全球第一玩具公司的成功秘诀

一个企业之所以存在是为了满足用户的需求，因此企业的方向和企业中每个人才的运用，都必须以此作为基础。其他永不失效的商业核心原则由此而来：理解客户，满足他们的需求，在谈判中公平和自信。 

▌了解用户

乐高就曾因为缺乏对消费市场需求和偏好的详细了解，导致供应链混乱——正在流行或可能流行的玩具供应不足，而不受欢迎的玩具供应过剩——而这又进一步削弱了与零售商进行有效谈判的能力。

当时乐高正处于转型的关键时期，时任乐高首席运营官的巴利敏锐地察觉了消费者研究与供应链之间紧密的联系，明确了自己的观点：从客户的需求出发，并为此调整运营和供应。

为了将这个观点落实，巴利同时在外部和内部与零售客户以及自己的销售和营销主管进行了艰难的谈判，要知道，供应链高管会见客户和参加交易展会的现象并不常见，但事实证明，这一努力极大地改善了乐高的供应链系统。

▌个性化服务

数字革命是真实的，它正在进行中。与所有技术突破一样，它拥有很多潜力，也带来多种新的生产方式，企业由数据驱动的确可以极大地提高运营效率——但自动化不是万能的，前提是人的系统运转良好。

让消费者获得人性化的、私人化的帮助是乐高服务的重要组成部分。乐高为此建立了乐高呼叫中心，呼叫中心的员工与乐高迷一样对乐高充满热情，并且接受过系统的培训，以更好地与乐高迷互动。

在数字化的今天，乐高仍然坚持着人工呼叫中心的服务，至少在像乐高这样高度个性化和需要创造性的产品上，客户呼叫服务永远不应该被自动化。

▌打入粉丝内部

乐高将忠实的粉丝视作宝贵的资产。除了接收来自用户的来电反馈，乐高也坚持主动出击：主动与粉丝打交道。从2004年起，乐高的高管开始访问乐高粉丝自己组织的大会，他们发现粉丝甚至比他们更了解乐高产品。

与粉丝交谈富有启发性，能够让高管们从中汲取有助于他们开启下一个设计阶段的思路、挑选有助于运营的信息、提升用户的整体游戏体验。

当然，“顾客是上帝”并非是无条件的。你和顾客的利益有重叠，但并不相同。你提供了良好的服务，取悦了顾客，但也要保持足够的利润来维护企业的利益。这是一种基于协商和相互尊重而非过度屈从的关系。

作为一家玩具制造商，创新基本上是乐高的生命。乐高对创新有着与众不同的洞察，这主要体现在两个方面：一是全方位、全流程创新，二是创新与可靠性之间的关系。

▌全方位、全流程创新

当我们讨论一个企业的创新文化时，必须适用于每个人，而不仅仅是产品和研发部门。而那些参与运营和服务交付的人可以并且应当成为有创新精神的设计者和开发者。

在乐高，高管必须了解操作一线的详情，真正在流水线上工作的人也可以参与流水线设计——这么做的好处之一就是提升整个企业的全流程创新能力。

对于在乐高的一线操作人员，他们不会被当成“无脑螺丝钉”，相反，乐高相信这些操作人员有足够的能力为提高生产贡献想法。结果是显著的，乐高邀请一线员工重新设计了基于团队共创的新的生产线流程，最终显著提高了生产力，缩短了50%的周转时间。

▌创新与可靠性的优先级

虽然创新意味着创造新事物，但也并非毫无根据。巴利认为，任何创新都需要通过以下问题的考验：它实用吗？它是否能为顾客提升生活品质，创造价值和机会？也就是说，创新并不一定意味着颠覆，也包括不断寻求改进。

创新和执行交付不是对立的。“可靠性第一，灵活性第二”，这是作者担任乐高供应链主管以来一贯坚持的原则。这一洞察也向我们指出了所谓“敏捷管理”的误区：由于创新在一定程度上要求企业对市场保持敏锐，所以有的人认为，企业想创新一定要“敏捷管理”，但乐高会告诉你：“言出必行”不仅是运营部门，也是整个团队永恒的指北针。

一个高度创新的团队常犯的错误是过于雄心勃勃，从而画下过大的饼。然而，创新者和战略家必须知道自己能够承诺什么，并且及时兑现承诺，否则将对企业造成致命的打击。

企业不是死的工程设计图，而是活的有机体。有机体需要内部各个系统相互合作，才能给核心供血，对于企业，这意味着部门之间需要合作，但这种合作必须基于相互尊重。这也对高管和各个部门提出了新要求。

▌领导力无处不在

集团企业的不同业务部门可能有不同的首席执行官，不同的战略、服务和市场，但它们仍然以复杂和不可预测的方式相互影响。换言之，每个职能部门都不应该有自己的战略，它必须支持公司的目标和整体战略。

巴利在21世纪初加入乐高时，公司的供应链一团糟，他明白自己的头号任务自然是修复供应链，但他也看到了公司面临巨大的危机——内部不同职能部门之间的分裂和冲突。因此，他必须处理一个覆盖面更大的挑战：鼓励跨部门合作，培养问责文化，包括向供应链以外的其他部门提出要求。

企业是由各个专业团队组成的复杂的人际网络。每个动作都沿着网络的某个链条，在某处产生一个或多个反应。高管需要就工作细节详细地询问运营负责人，以确保对业务运作有一个很好的了解，不仅要了解那些出了岔子的事情，还要了解那些正在健康运行的业务。

▌各部门协调合作

不仅高管要践行管理的职责，部门之间也需要自我管理，最理想的状态是各部门能“如管弦乐队般协调”，这就要求部门之间通力合作，但这种合作必须以相互尊重、信任为基础，那么这种尊重和信任如何建立呢？

《乐高工作法》给出的答案是：各个部门都能有魄力坚持流程和问责制。在乐高，你看不到部门间的对抗和互相添堵，这种氛围来之不易，它来自于正确的权责机制，在这种机制下，每个人都有必须遵守的规则。

“以错误的方式做正确的事仍然是错误的”，书中如是写到。这需要各个部门都能有魄力，部门主管在其他部门违反规定、损害到自己部门的利益时，也必须有魄力站出来表明立场，这不是在挑起争端，而是各部门相互尊重的开始。

▌降低复杂性

大道至简，这个道理无论对企业还是对个人都是有效的。但在管理中，“复杂性”常常会以各种形式逐渐渗入组织，新举措、新的管理层级、新部门、缺乏市场调研的新产品、高杠杆率又花哨的金融工具——这些都会增加管理中的复杂性，过度的复杂会带来不透明性，甚至可能终结一个企业。

因此，管理者必须有意识地不断把复杂性像除草一样拔除。降低复杂性的好处在于，可以集中注意力在你的目标上。乐高用“关键的少数”这样一个概念来挑选核心指标，并将注意力集中于此。这件事说来容易，但要做起来并且坚持下去是件难事。诀窍就在于：始终回到核心要求以及“兑现承诺”的需要。

在管理中，尤其是在高管职位上，承认不懂某件事情需要勇气，企业内部需要一个良好的准则，以鼓励追求清晰、探究细节和充分解释沟通：你不知道什么，就说你不知道；如果你有什么不明白，就提出问题以填补知识空白。

无论是产品范围的扩大还是运营或组织结构的变化，如果它们增加复杂性，那么必须确保收益是值得的，值得为此付出大量额外管理时间和专业知识。

“战略”是商业领域绕不开的话题，乐高作为一家有着90多年历史的企业，也历经过多次战略调整和优化，尤其是2005年站在公司命运的转折点，乐高的高管痛定思痛，审视了自身的问题，评估面临的挑战，对于战略这一命题有了独到的经验与见解。

▌针对症结进行战略变革

在1995—2003年左右，乐高有一个持续、无秩序的创新时代：数十种全新的产品，与乐高用积木建构的理念背离，也与最忠实的消费者脱节。那段时期的创新和变革几乎摧毁了乐高的核心业务。

为应对挑战，乐高高层在战略层面的变革主要有三点：

专注于品牌的核心价值。乐高对大众而言代表着什么？它意味着创造力和游戏。所以，乐高对产品线进行了筛选，满足这些定义的产品线留下，而离公司核心价值太远的产品线则出售或者停掉。

抓住盈利的核心要素。乐高在供应链透明度、性能和“兑现承诺”方面的改革是盈利的核心要素，同时，供应链部门传回的市场洞察可以为设计师提供有用的信息并反哺创新。所以，所有关键职能部门之间必须重新建立合作伙伴关系。

把战略当成一个持续试错和调整、迭代、适应的过程。战略不是一个由精英集团秘密设计的固定模板，而更像是一个组织成员之间，以及组织与客户、合作伙伴之间的持续对话。这就要求企业不断监测事态发展并为意想不到的情况做好准备。

▌在时代中保持战略定力

20世纪90年代和21世纪初，玩具市场中出现了巨大的技术进步和人口结构变化。一方面，电子游戏的复杂程度迅速提升，因此很多孩子玩实体玩具的时间变短了；另一方面，乐高核心市场——西欧和北美——的人口出生率下降，家庭在玩具上的支出因此下降，其利润率受到挤压。

许多企业在盲目追求数字化转型的过程中迷失自我，反而丢失了自我的核心竞争力。但是乐高在公司转型的过程中，参透了市场的真相：电子产品正在改变市场，但客户对于实体玩具的偏好是不变的。

当变化迅速而复杂时，必须警惕那些简单化的描述，谨记它们不能全面地解释正在显现的趋势，因为复杂的变化不仅复杂，而且还充满变数。当新的技术出现并且使用它的产品开始获得市场认可时，并不一定意味着旧技术会一下子过时。

传统产品人气逐渐下降，或急剧下降，但后来却出人意料地卷土重来的例子很多，比如黑胶唱片、拼图游戏，也包括建筑类玩具——也就是乐高主营产品，在疫情期间受到了空前的欢迎。在电子游戏的世界里，触觉是缺失的，而这是人类的核心感觉和体验。在一切似乎都在剧烈改变的时代，不要被错误的叙述和未经检验的假设吓到，因为有些事情还是不变的。

“把玩乐当工作”是多少人、多少企业的梦想，难得的是乐高让这份工作可持续、为企业发展提供燃料。通过深入了解乐高90年来的潮起潮落，不难看出，为了稳固自己一手搭建的玩具帝国，乐高痛下了多少决心、做出了多少努力。了解市场、做有意义的事、不随时代风向随意摇摆，乐高的工作法则，希望管理者们共勉。