洋葱集团创始人— —李淙：【定义正确的社交零售模式，让“货通全球”和“货通全球化”成为可能】
李淙：
大家好！非常早！作为开创有点压力，因为小马哥也邀约了很久，一直不擅长分享。
不管是进出还是出口我们集团进入了蛮多的领域。今天分享一些公司的事情，我们这几年做跨境电商的一些观点。
大家可能对洋葱比较陌生，其实我们做的时间非常短，只有三年。整个行业发展非常好，所以我们成长也很快。这几年除了做进出口电商，还做了很多的领域的部署。也有一些对行业的看法，不能不完全对，但是我们这些看法可以支撑这几年的发展，跟各位分享一下。
这几年除了跨境电商之外，还有社交电商。社交渠道和社交品牌分别是什么？
很多人可能觉得社交电商是一个很宽泛的事情，其实它是一个很深度的行业。我们今天针对社交电商、跨境电商等等做一些分享。
首先我们先说我们这几年做的最辛苦的是供应链。很多人觉得我们只要做货品的销售与买卖就是供应链。实际上供应链是拿钱砸出来的一个苦逼的行业。
我们先说供应链，很久以前对供应链的了解觉得只要有货、人、仓就能去做很多供应链的事情。
我们今天大部分说的是洋葱的观点，我们从跨境电商和整个行业里面最原始的形态来说就是供应链。其实供应链，我们说是用来解决两个B的问题。我们很多时候以为供应链解决单方面的事情，但是供应链在解决两方面的事，品牌方和销售方。其实供应链很多时候在解决单方。对于我们的理解来说供应链是解决两方的事情。
大部分的供应链在做碎片化的服务，其实很多人在做仓的时候觉得我是供应链，我做了货品的买卖的时候是供应链，我做了物流和集货代采的时候是供应链，其实对我们来说这种供应链仅仅是碎片化的服务，并不完整，而且它的抗风险和壁垒非常低。
所以我们对于供应链的理解来说不应该是碎片化的服务。基础的供应链的形态有三个最原始的核心，一定要有货、仓、系统，这三个是供应链最原始的形态。如果能把这三个形态做深一点的时候，我们就称之为托盘商。
现在很多的供应链形态是没有现货的，拿到订单去找上游的品牌商做集采，这是最早的时候供应链常用的方式，但是随着整个供应链的要求提高了，没有实货会逐渐构不成供应链。你的货品的管理和需求方的管理没有完全做到契合点上，没有现货，所以我们在这几年反而托盘商越做越大，把人、货、场、系统做得更稳的时候就是托盘商。
比托盘商做的更深一点的时候才叫供应链，我大概把一些供应链的核心细节罗列出来。两边B端的细节，首先我们有共用的服务，供应链的双边服务：包括关务、全球分发仓、中央发货仓、共享库存、数据分析、中央客服、IT硬核支持。所有的东西都会造成边际成本，做供应链、货品端重要的是无限在做边缘效率。所以我们做供应链大部分是在降低边际成本，所以我们一直没有做多地分仓，我们一直坚持单仓单发，我们发现只要你解决效率问题，有可能降低分仓造成的时间效率，动态库存调整的成本。我们发现无论是各大的平台，还是现在非常专业的仓配管理人员，目前没有完整的解决方案，只是现行的解决方案，效率依然是很差的。
所以我们对于全球发货仓的概念提出了很久，我们希望越来越的品牌、SKU应该集中在中央的大仓多地分发，而不是各地有仓各发各区，在物流系统越来越完整的情况下，你可能只多了一天的时间并不构成必要条件。
共享库存，我们知道很多做供应链的卖家，包括在做品牌商，他们会发现一个同样的问题，我们入驻不同的平台需要有货在里面，大家都会占用同样的库存。对于品牌方、资源方是非常大的损耗。同时大家进保税区都有退货、退仓转运的问题。所以我们做的是尽量集合库存，由中央仓库多地分发。再加上我们做了一个事情就是IT的支持，目前没有一个IT系统能做到整个库存动态平衡，我做分销唯一的办法是锁库，但是现在没有一个完整的系统支撑平台对接，同时动态平衡库存需求。我们经过三年的努力现在做到了。所以供应链里面除了最原始关务、仓配等等外需要提供共享库存、中央发货仓以及IT硬核支持。
同时我们觉得对上游品牌方一定要提供托盘备货。最好的交易是不用钱的交易，这种方式很多人在做，也能赚钱。但是对我的理解来说，以后供应链最核心的竞争力是你是否有能力给品牌方备货，如果没有这个过程我们很难把成本、货量做下来。尤其现在大家都在抢爆品，在进口电商这个领域其实知名品牌很难做，也没什么利润。在这种情况下我们唯一的是拿着钱给品牌垫货，然后才有毛利。未来供应链除了抢货还是抢价格战，货源垄断非常重要。
我们也认识很多大型的托盘商，几十条柜一个品牌然后做分发。所以未来大部分是帮品牌解决备货的问题。
研发探索，我们希望通过供应链的资讯、市场的数据能反推到品牌的研发上。很多的海外品牌对中国市场依然不了解，依然在坚持海外品牌的研发方式和海外品牌的反应方式。随着这两年品牌的开放，我们发现可以根据市场的数据、销售的反馈等等反馈给品牌，某些单品或者SKU会有一些研发方向和市场方向。
刚才说到思想信息共享，把中国面对的情况要共享给品牌。品牌的孵化和解决方案，很多的品牌，尤其是知名品牌发现在中国是爆品化的，所谓爆品化就是一个品牌200个SKU，可能3—4个SKU能卖到80%的销售。所以品牌也很痛苦，他不愿意看到爆品化，因为大家做的是产品线。但是中国会喜欢推一两个爆品，整个品牌线都不动。所以品牌对产品的孵化非常关注，他觉得供应链应该帮他解决销售问题和品牌孵化问题。
品牌对于供应链的要求越来越高，他觉得不是你问我拿货就一定要给货，你有没有办法帮我做全网分销、上社交平台、上天猫、淘宝。现在淘宝也好，其他的平台也好，现在是供应链必要具备的能力。我们要帮品牌解决数据、研发、全网渠道覆盖等等问题。
素材的输出、产品输出、客户的输出、知识输出、选品的输出，所有是一个完整的打包方向对下游的分销渠道进行输出，而不是像以前一样只是给你一个货。我相信未来市场三到五年，在供应链行业会有一个非常大的洗牌，就是服务越少，壁垒越少越容易被干掉。渠道方很容易跳开供应链直接找到品牌方做。这时候能提供的核心竞争力是什么？不是货源本身，其实现在货源没那么难找，现在找一个货源，找到托盘商、品牌本身也没那么困难。有海外资源的基本上都可以找到。
供应链真正能实现的不是品牌的供应资源，而是为品牌方、渠道方提供多少的核心竞争力。所以我们罗列了三个不一样的服务要求，这是我们洋葱集团对未来整个供应链态势和坚持做下去做的事，帮品牌搞定货、研发和渠道分销的事。搞定系统支撑、仓库物流的动态平衡库存，并且把发货、物流、库存管理效率最大化。对渠道商解决的是更多素材的输出、内容的输出、知识的输出，这样的话让他们卖货更轻松一点、少投入一点，这是整个供应链未来的一些看法和观点。
做供应链很多年，我做了十几年，其实是非常苦的一件事。我们不是按照单品的订单来赚钱，供应链没有规模是没有钱赚的，除非你能在某些特殊渠道拿到折扣非常低的货，不然的话供应链做的是非常务实、扎实的事，把整个物流体系打造好，把品牌关系处理好，帮渠道解决更多的问题，这是整个供应链的想法。
这是一个广告时间，所以我们其实在做洋葱项目的时候做了一个杨桃供应链，我们目前的供应链，我自己据的是完成了50%的心愿，至少做到库存比较多现货，SKU宽泛，价格稳定，我们所有的货品都是自研自采，没有代采。我们有发货、代发，有完整的支付链条解决方案，还有局部的品牌战略授权在里面。所以我们把杨桃作为一个厚积薄发的项目。大家如果有需要的话可以跟我们探讨一下整个供应链的合作方案。
说到整个供应链，我们提一下社交电商，很多人会问我洋葱是做社交电商吗？是什么样的社交电商。其实社交电商是非常复杂的事情，它分两种：社交会员电商、社交渠道电商。他们有本质上的区别。
先说什么叫做社交会员电商，如果我分享给朋友，告诉朋友你在这里买东西很便宜，作为会员会更便宜，这种通过人脉去传播感染是直线裂变，通过不同的人脉的裂变影响到不同的人群，扩大到更多的人群，最具代表性的就是拼多多和云集是社交会员电商，通过人脉扩展构成会员体系，利用差价的心理作用产生的消费行为。
社交渠道电商，是我找到朋友，告诉我的朋友在我这里买东西很便宜，现在买会更便宜，当然我还要赚钱，我就是一个渠道商，这是社交会员电商和社交渠道电商最大的渠道。渠道电商是找会员、找新的用户卖东西给他，是单体裂变，讲的是个体的纵深而不是扁平化。
如果要把他们再拉细一点的话，核心在哪里？社交会员电商是一个感染裂变的模型，把规模扩大得更快。然后它是一个B2C的会员生意，重的是用户运营本身。它讲究用激励机制、不同的运营方式让用户更愿意去感染其他用户。像拼多多愿意用拼团的方式去介绍给更多朋友。所以社交会员电商注重的是用户的本身和裂变本身。社交渠道电商会更注重渠道的运营和销售，有点像我们在管管铺一样，它是一个私域的流量，我作为一个渠道商，一个拿着手机，以前我们叫做最原始的社交渠道电商绝对不是洋葱，而是微商。所以其实社交渠道电商讲的是私域流量模型。
第二我不会有很多有效的方式让用户快速裂变，但是我们是通过用户口碑的传播，慢慢沉淀下来。所以我们的用户是经过三五个月、半年到一年慢慢积累出来的数据。他比较慢，但是效率非常高。它是一个B2B2C的生意，其实是一个渠道分销的生意。重的是渠道销售运营，就像店铺的销售效率、ROI讲得非常清楚。重产品运营，渠道分销生意产品是最核心的。
供应链与渠道社交电商的协同，我们做了供应链和渠道社交电商，我们之间一定有一个高度协同，为什么要做重供应链、重运营的渠道电商。原因是我们觉得协同的效益在未来、规模化之后可以很清楚地达到一个高效的效率。
我们用了一个简单的方式去形容它。我们造了一台车，这台车是我们的货品，就是我们的供应链本身，我们每一个社交的店主就是渠道商，我们有效地解释了人货场的场景。货提供给渠道，渠道只要开着货车去兜售。我们让人、货离销售更近一点，我们最后让消费离货更近一点，这就是我们对整个供应链和社交社交电商最终的匹配形态。我们永远在讲一个事就是效率化，做电商你觉得要赚很多毛利，这个时代已经过去了。要孵化一个新的品牌其实也很辛苦。我们说在供应链也好，销售方也好，永远做销售的规模运营。在规模底下讲的是效率化，没有效率的话我们都是在浪费成本。所以我们的仓库永远不会做分仓，我们希望效率集中优化。我们认为单体仓有很大的突破机会，可以解决很多的事情。实际上我们也讲到一个核心的解决方案。
谈谈进口品牌，相信在座很多的朋友，昨天我接到很多朋友的电话，说拿下了很多进口品牌，很多人对市场非常关注，居住在海外就想拿品牌到中国，做渠道分销。如果没有可靠的社交化渠道，千万不要签品牌。
首先我提几个观点。我不认为现在各大平台里面能把一个新品牌做起来，大家所数知的品牌、平台，他们只能把一个你原本已经是爆品的SKU做得更爆，而不是把一个品牌从零到一。所有的大平台都不具备同样的特性，因为大家都在讲小二的KPI、ROI、转化率、任务、目标等等，大家都知道首先看数据，没有数据上不来。大家有任务在身上，所以平台是不具备把新品牌做起来的优势。
为什么要讲究社交，社交是一个场景化的销售。我们说现在为什么要去投小红书、做KOL、社交、网红，部分是想通过用户去种操，裂变出新的口碑，拓展市场。所以大家要去种草、构建口碑。我们是直接由渠道与用户产生一个沟通的场景与消费场景，能给用户有效的沟通效率，能给你营造更好的产品的使用感。这东西是所有平台电商做不了的事，因为只有一个页面，所以只能靠产品的价格、产品的知名度做转化。
流量很贵，社交电商不是这样玩的，靠人在播种、种草，最早的时候在炒每一个海外品牌的人绝对不是，而是代购，为什么代沟能把一个单品和品牌炒起来，大部分是因为在种草。90%以上的品牌是靠代购炒起来的。
我们需要更多的人给我们包装和铺垫一个品牌的口碑和种草口碑，而这些做法，其实社交电商是永远可以做得比平台更好。所以如果你要推一个海外品牌，你并不具备社交化渠道的合作实力的话，推一个品牌会特别辛苦。如果你没有足够的社交化网络去覆盖这个品牌的话，这个过程会非常困难。为什么有些人会创业成功、有些人会失败，概率化的问题。你必须要抓整个社交渠道，才能抓到整个品牌从零到一百。
刚才说开个旗舰店只能让爆品更爆，而不是零到一百。
社交渠道是媒体，也是销售通路。我们做了一个研究，社交渠道店主大概是350人左右的平均值。一条广告如果所有人都发出来，比微信广告更到位，这是社交力量。为什么澳洲产品最火？因为它全是世界No.1的代购所在地，所以为什么澳洲的产品会莫名其妙火起来，就是因为有这么多专业的人员在种草。
社交渠道有两个特质，我们用数据去验证，在我们内部的数据其实能够做到行业里面非常高的客单价680，我们能做到7件的客件数。社交电商能够说服人买更多的东西、买贵的东西、买好的东西，其实我们通过数据，发挥社交电商的媒体作用、销售作用和效率作用。
其实我们经历过三个阶段，我们从十几年开始第一个做的是供应链1.0时代，我们打造的是货车本身，从仓储到品牌资源的对接，打造货通全球的供应链。
2.0时代三年前我们做了一个社交化的渠道电商，我们做好了供应链，我们想做渠道。所以2.0时代是做了一个社交的渠道电商时代。
3.0时代我们想做品牌时代，这不仅是我们的品牌，而是跟更多的海外品牌联合在一起，打造新的中国市场。可能很多人只是看看品牌有没有毛利，是否出名。现在在中国基本上都是日韩爆品或者欧美大牌，很多优秀的小众品牌依然没有进入中国。我们希望3.0时代能够帮助更多优秀的品牌进入中国。
我们跟品牌谈方案也不会像以前那样，你给我货，我帮你卖。我们希望跟品牌共生共存。我们2018年在海外投了32个品牌，收购了4个大品牌。我们做了很多品牌的动作，我们觉得我们只要有硬核的供应链系统，有渠道的把握力，就可以把品牌从零到—培养起来。我们现在发展得相对比较健康、良性，所以我们成立了自己的投资公司，我们在洋葱体系外投了很多的网红、小红书的建设团队和全网分销的团队。我们做很多的分销的事，希望一个品牌进入中国起可以由我们承担更多的义务和责任，帮渠道分销渠道，减少成本投入。所以我们愿意在未来很长的时间内跟更多的品牌合作商去共赢。我跟很多朋友说了，如果仅仅是你卖一个产品给我，有一天可能你的产品没有什么优势、利益的时候，我们可能会放弃。所以在未来几年，尤其是上一年我们做了很多的股权融资、股权合资，品牌共创的合作服务。所以希望未来有机会可以谈谈品牌、供应链的事实。
最后我一定会说这个，因为行业里都比较知道我敢说话，有可能会错的。整个行业有很多的观点今天也没办法完全说完，支撑着洋葱这几年的发展，大部分是因为基于我们对很多事情的理解，而且大部分理解到位了。我们是一个公开开放的企业，我们希望有新的想法和方案可以提供给大家，谢谢各位！
