Moss: 关于如何提高亚马逊团队战斗力的思考
大家都知道，华为有个“抽打人才的鞭子”，指的就是绩效考核。
有效的绩效考核加提成机制，不仅能激活员工高效工作，降低员工流失。更重要的是通过考核快速发现问题，找到差距改善，提高组织和人员的业绩及效率，尤其是在人才高需求与高流失并行的跨境电商行业。
然而，经常也听到一些亚马逊卖家公司的业务员反馈：公司的绩效管理和提成制度不合理、成本不透明、计提核算周期长等等问题......
企业内部对绩效提成机制缺乏科学的管理，很容易催生员工的不公平感和激励疲乏，久而久之会导致员工的流失。目前在市面上，亚马逊卖家公司的绩效提成机制通常有以下几种：
第一种：基于销售额或者回款提成
按照店铺的销售额或者回款按月进行考核提成，设定一个保底销售额或回款额，超额部分按照一定比例进行计提，或者根据量级逐级递增。这种方法通常是初创团队采用，但存在不少问题：无法关注到亚马逊的细节费用或隐形费用，错失某些可挽回的利润。
第二种：以店铺或ASIN毛利为基础的月度计提
当企业达到一定规模时，绩效考核制度就必须考量投入产出比，将采购、库存、物流成本等等费用考虑进来。很多卖家会采取按照店铺毛利润，甚至按照ASIN毛利润月度给业务员计算提成。这种方式可以让管理者和业务员及时关注盈利情况，同时也能激励员工做好精细化运营。
第三种：ASIN毛利润日考核提成
更为高阶的方式是按天计算ASIN利润，将其作为员工绩效提成的基础。在我身边也有卖家采取这种方式，管理层和业务员对于利润的感知更加强烈，高频率关注产品的盈利情况，发现异常情况能够及时修正止损。
第四种：以净利润为基准的计提
此外还有将净利润作为核算绩效提成的基准。在毛利润的基础之上，将公司资产、税费、人力等企业内部管理成本计算进来。纯利润去做计提的一般比较少，因为这要求公司内部管理流程及其财务管控必须十分规范。
目前亚马逊卖家圈里面比较主流的绩效提成方式是基于毛利润按月度进行绩效提成。其关键在于：
1、毛利润的核算期可直接按月，相较于年度季度，短期的刺激效果更加明显；
2、计算逻辑和收支构成都公开透明，公平公正；
3、能够为运营人员提供深度分析的数据支持，公司业务运营能力得到重视。
这种主流提成方式我也是非常赞成的，也是个人觉得最科学最合理的一种模式。既然这样，各位老铁直接按照这个提成模式执行就行了，文章写到这里就该结束了。
但是我们要知道，凡事哪有那么简单，“基于毛利润按月度进行绩效提成模式”说起来特别容易，但是实际落地会遇到非常多的困难，而且这个模式本身也不是尽善尽美，有很多需要改革和补足的要点。那么这种绩效提成方式落地执行中存在哪些问题呢？又有哪些地方需要补充强化呢？下面我来带各位老铁做一个深入分析：
问题1：单个产品月度毛利润无法有效预估和测算
按照每一个运营负责的具体产品的月度毛利润去做提成，说起来很容易，但是真正统计起来问题很多，亚马逊的毛利润计算也不是那么简单的事。很多卖家不以为然，在前期做计划以及后期提成的时候都没有把成本扣得特别细，没有把每一个SKU的利润算清楚，结果导致了巨额亏损，也就是我们侃侃电商学院绩效老师cherly Feng说的那样：放眼各个亚马逊卖家团队，最常见的现象就是：销售额大，利润亏损。她也曾经给学员写过一个案例，很能说明其中的问题：
图源于cherly Feng
这份是上架前的利润估算，这里六个产品每个的ROI都是超过40%的，其中四个产品的ROI还超过100%，一切都很美好，然而其中一个产品的利润结果可能是这样的：
毛利 = 订单-站内交易费-站内退货-站内推广费+Adjustment调整费用-FBA Inventory Fee-站外推广费-主营业务成本（采购成本，运费，仓库费用）-税金
很多公司在核算单个SKU成本的时候，忽略了很多的隐形成本。比如刷单、红人营销、Deals站活动都会花费一些资金，公司缺乏统计流程导致数据缺失，运营人员也睁只眼闭只眼，不统计不扣除更好，老板看到的报表始终不是真实的毛利。
唯一的办法就是公司的财务要懂亚马逊的业务流程，能够计算到每一个SKU的各项收入、费用、利润，列一组数据给大家看下情况有多严重：
图源于cherly Feng
图源于cherly Feng
由于篇幅限制，利润报表只截取了前端第一部分的Order和后端的主营业务利润，完整的利润报表是根据亚马逊后台的各项费用，包括仓租，调整费用，站内费用，折扣券抵扣等等，结合会计准则制成的报表，能清晰的看到每个SKU的收入、费用、利润。
我估计很多老铁看完上面这个案例，头都快大了，财务人员不懂亚马逊，亚马逊运营又不懂财务，这一份看似简单的利润表感觉比登天都难，有没有比较快速能够获取准确利润表的方法呢？答案是有的，我们需要运用到工具来帮我们解决这个问题。
在这里我推荐各位老铁可以尝试使用一下领星ERP这个工具，它的财务核算和利润统计板块尤其推荐。简单来说，领星ERP利润报表按MSKU、ASIN、ParentASIN、店铺、结算明细多个维度，将收入项、支出项（亚马逊平台支出、商品成本、其他自定义支出）进行分析汇总，全自动计算毛利润、毛利率及店铺ROI。如下图所示，收入项和支出项下的每一个具体类目都完完整整呈现在表中，数据详细且精准。
同时支持选择多国家、多店铺和多币种，自定义时间范围，搜索某个ASIN、MSKU、标题、品名或者SKU，也可按负责人、分类和品牌进行筛选，可统计某个范围内单个商品的小计和所有商品的总计。
如下图所示，领星ERP生成的利润报表能够Cover到每一笔细小的隐藏花销，尽可能把毛利润计算精准，极大便利财务人员做账以及管理人员查看利润，让卖家清楚每个产品、每个店铺的盈利及亏损情况。
此外，领星ERP还有一个非常不错的高级功能——业绩报表，能够帮助我们直接实现一步到位。具体来说，它可以自动抓取和整合各项分析指标，多个考核维度，经营结果及时统计。能够提供负责人和开发人两个维度的业绩统计分析，自动计算每个业务员的毛利润和毛利率。所以业绩报表生成出来以后，我们直接按照表格数据去做月度绩效提成就可以了，业务员和老板都不会有异议，整个流程非常简单方便，完全就是一键傻瓜操作。
问题2: 绩效考核里面没有针对员工个人能力成长的考核指标
我一直认为在设计考核和绩效标准的时候，需要加入个人能力成长的考量。主要原因是：亚马逊爆款的打造有时候具备偶然性，而且对一个运营能力的要求也是多方面的。要知道你能打造一个爆款并不代表你能打造10个爆款；你打造爆款失败也不代表你运营能力不行；就算你能打造10个爆款，给你一个团队也不一定能够批量复制你的成功。甚至有时候会出现一种极端的情况，有些能力超群的运营自己的店铺因为某些原因挂了，收入一下子就归零了，每个月只能拿最低的基本工资，这是不公平的，尤其是挂店铺与运营操作无关的情况下。
所以我建议大家把运营的基本工资分为几个等级，这里只是划分基本工资的等级，提成模式还是按照月度毛利润来提。然后我们以季度为单位或者以半年为单位，老板来出题让每个运营上台去做presentation，老板或者主管根据运营对一些亚马逊课题的理解以及现场的表现来作评级，评级越高相对应的基本工资就会越高，这种就是纯粹的能力评级了，与业绩本身是无关的。如果遇到那种业绩优秀，评级又高的运营，妥妥的就是主管非常好的人选了，可以直接拉出去带团队了。
问题3：没有将FBA和本地库存资金占用情况和周转率纳入绩效考核
大家都知道亚马逊FBA卖家是很穷的，现金流非常不健康，主要原因就是钱都压在货里面，尽可能的提高库存周转率，降低资金占用率是FBA卖家非常重要的课题。我这么说可能大家还没有概念，举个例子应该就能明白了：A和B两个运营，都帮你赚20万毛利，A占用你30万资金，B占用你200万的资金，你觉得他们应该拿一样的提成吗？
所以我们在基于毛利润按月度进行绩效提成情况下，还需要把FBA和本地库存资金占用情况，以及产品周转率纳入到整体的绩效考核里面去，不然单单只看月度毛利润，然后去做提成就太草率了，也不利于公司的FBA库存管理和优化，同时也有可能会造成库存积压。另外我发现，把FBA和本地库存资金占用情况和周转率纳入绩效考核以后，也能够倒逼运营关注FBA库存问题，更积极的参与库存优化。
问题4：没有针对新老运营设计不一样的绩效考核模式
大家试想一下，如果公司不管新老运营，都是粗暴的一刀切，全部按照每个运营下面负责的产品的月度毛利润来做提成，短时间看OK，但是时间久了就会出现了一个严峻的问题：但凡在公司工作超过两年的老运营，手里面都会有几个爆款listing，基本上每个月就算啥都不用干也可以拿到至少五位数的提成，特别是旺季的时候拿到的更多基本上都是躺赚，可能这些老运营随便维护一下现有的listing，最后Q4旺季结束后拿到的钱比那些新运营天天起早贪黑打新品拿到的都多得多！甚至有时候会出现一些极端情况，个别老运营比较满足现状，对打造新品也不上心就守着自己的一亩三分地，整个旺季基本上是混过来的，但是最后拿到的年终奖提成比那些旺季都没睡一个好觉的新运营要多得多。很多新运营嘴上不说，但是心里都是不服气的，严格来说这种情况其实是非常不合理的，也不利于整个团队的良性发展和公平竞争。
所以针对上述问题，我们需要在月度毛利润提成的基础上引入一个针对性的考核机制，把所有运营人员的提成分为“存量提成”和“增量提成”两部分：对于能长时间一直盈利的爆款listing，可以把过去的一年作为存量，当这个listing上线日期满一年以后，提成点数降低，这就是所谓的存量提成；对于新的listing，一旦爆款打造成功能够实现正常盈利，我们就可以定一个较高点数的提成，这就是所谓的增量提成。其目的就是要不断刺激老运营去打造新产品，去为公司做增长，这么做其实对老运营也有好处，可以不断地逼迫他个人的成长和运营能力的提高！
