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Direct or Digital？DTC的困境与前路

Ricky Chen, OmniEhub.com乘驿创始人，跨境电商全渠道物流践行者，独立跨境电商观察者。不定期更新个人对跨境电商，跨境物流与供应链的个人见解。

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2022-10-11 21:36

2021年一篇题为“Arming The Rebels of The Future"文章的广为流传，使得Shopify的CEO Tobias Lutke成为对抗巨头Amazon的无形领袖。

这一年Shopify的发展似乎也在证明着这一点，6月Shopify支持的电商网站总流量首次超过了Amazon，在2pml统计的前200位的DTC品牌中，一半以上的独立站解决方案使用了Shopify提供的服务。而全年下来，Shopify生态所产生的GMV也接近Amazon的50%，“将叛军武装起来对抗电商巨头”的远景似乎真的触手可及。

而对于“叛军”来说，“天下苦Amazon“久已，无论是平台上的卖家还是履约服务的加盟商，对客户资源的垄断，对生态利润的压榨，对合作条款的强势，各方面的弱势与无奈都使得独立站、社媒广告与相关服务的组合成为数字原生品牌们更可行的发展道路。

实际上，这是一条存在了超过10年的道路，无论是2010年开始的Warby Parker还是2014年起步的Casper，一批依靠社交媒体传播口碑的DTC品牌都通过独立站的方式成功切入过去传统品牌垄断的市场，摆脱了平台卖货的被动，走上了资本道路，最终在这两年“开花结果”，纷纷上市。

然而无论是Shopify还是DTC，在短暂迎来了行业高峰后，似乎马上就被无情的股价和市值所击倒。Shopify从最高的1762美元跌到了最近的700多美元，最低甚至只有510美元；Warby Parker更是从上市最高价64美元，一路跌到最低23美元，最近回到33美元附近。而像Peloton、FIGS、Casper等无不从最高点下落50%甚至更多。

事实上进入2022年至今(3月，Allbirds的股价跌去了超过60%，Stitch Fix和Warby Parker跌超50%，DTC板块整体跌超20%，而与之对比的S&P的跌幅则在7%左右。

这个行业究竟为何能够兴起，而发展至今，又是遇到了什么挑战导致它似乎陷入窘境，未来的发展之路又在哪里？投资的方向会在哪里？或许我们可以通过DTC品牌和他们的武装者Shopify的发展来获取一些提示。

■ 逐梦DTC

让我们先简单回顾几个典型的上市DTC品牌：

Warby Parker，最早是由四个沃顿商学院的学生于2010年创立，他们创造性地通过网站直接销售眼镜，最终于2021年9月上市。我们可以称其为DTC模式的鼻祖之一。虽然销售额逐年上升，线下店扩张，但亏损也在不断扩大。

Casper是最先通过线上销售床垫的品牌之一，它允许消费者在90天内退换货。打破了过去人们认为这一品类必须以前置体验作为购买决策的印象。2014年创业的Casper于2020年上市。同样在销售额上升的大背景下走进线下，同时亏损也在扩大。

Allbirds在2021年11月上市，以可持续、朴实、价格合理作为唤起消费者共鸣（反对所谓炫酷高科技华丽的大运动品牌）的运动鞋作为切入点。上市后公布的财报也让所有投资者看到了DTC品牌共同的故事：线下布局，销售额上升，亏损扩大。

在我们把注意力放到DTC品牌的困境之前，首先回顾一下为何它们能够在过去10年迅速崛起，得到资本市场的青睐完成一系列融资并上市。

市面上有无数的专家与文章对他们做过分析，我们不在此赘述，简而言之：

过去20年互联网、移动互联网、云计算的新技术普及，以及在全球的高渗透率，为数字化和在线化的商业生活奠定了基础；
过去10年社交媒体崛起，从Facebook到Instagram再到TikTok，甚至Discord，一方面流量和注意力被不断再分配，另一方面社区和社群的力量不断得到加强；
主力消费群体在进行着代际更替，在美国，baby boomer让位于千禧一代，再到如今的Z世代，消费习惯与消费心理也因为成长环境的快速变化，而显现出更强的代际差异；
全球化背景下的中国制造积累起了庞大的产业优势，成为真正意义上的世界工厂，而后中国电子商务繁荣为DTC打破传统品牌溢价提供了利润空间；
广告商在数字化渠道下，行业第一次可以对投放效果进行量化跟踪与衡量，而且将投放门槛降到最低；
以Shopify为代表的电商生态服务降低了品牌电商门槛，庞大的IT部门被各类SaaS和Shopify插件取代。

我们可以看到其实依然是数字技术带来了整个行业进入门槛的降低，这在互联网创业时代已是司空见惯。2005年Paul Graham在他的《黑客与画家》里提到，技术进步的最大效应，不是马上提高了全行业或全社会的效率，而是降低了创新犯错的成本，进而使得更多人去试错的机会变多。当小概率发生足够多的次数，成功的数量也就大大增加。

水涨船高，当大环境托起一个行业向上的趋势，那么总会有“幸运儿”受益于低成本创造的红利下脱颖而出，当社会能够承担足够多的试错，总会有人从中开辟出一条合理的道路。

所以DTC品牌的成功，很大程度上是过去20年（移动）互联网风起云涌的大环境下商业创新的延续，遵循着技术变革创造社会价值的基本逻辑。

■ DTC成长的疲态

通过这些DTC品牌的发展历程，我们往往也能看到几个普遍特征：

营收增长初期强劲，后显疲态，同时伴随着亏损的加剧。盈利艰难；
品牌逐步走向线下，打破消费者固有的DTC“纯”线上的印象；
同品类竞争逐步激烈。

为什么会如此？我们认为有2个必然的现象困扰DTC品牌的发展：

1. 品牌建构滞后于客户的触达

得益于试错成本的降低，很多DTC品牌并没有遵循所谓传统品牌的方式，就如Dollar Shave Club和Warby Parker的初创故事，由于互联网技术所提供的直接接触网络客户的便捷低廉的渠道，加上对比传统品牌（如下图与吉列的对比）极具优势的价格（早期甚至只是帮助亚洲的生产厂商销库存），在不需要对品牌策略和渠道策略等进行大规模投入的前提下，即能立刻获得了一批线上客户。

这些DTC的品牌故事，实际上就是“叛军”的故事，反对一切传统品牌做法的故事。这迎合了一批消费者的心理与实际需求，但围绕线上客户的有限成功，并不足以使他们触达更大的主流消费群体，更无法简单的通过树立反对传统品牌来构建自身的品牌。一旦DTC品牌增长需要他们跨越这批初始客户，事情就变得复杂起来。如果你熟悉Moore的曲线，这批客户很可能并不是你未来发展最主要的客户。

就零售渠道而言，消费者需要通过不同渠道了解、看到、学习、购买一件商品，体验到商品相关的服务。然而，资源有限的DTC品牌起步必然选择抄近道，通过创新的商业模式将产品直接推到用户面前，例如Warby Parker一次寄给消费者5副眼镜挑选，抑或是Casper让消费者90天内退换货。然而，并不是所有目标消费者都乐意接受这种“裁剪”的消费体验。特别是对欧美市场极其成熟的零售业态来说，扩大消费受众面的挑战，就是覆盖更多零售渠道的挑战。

如何在扩张阶段，对不同的渠道和业态做好管理，如何规划品牌在不同渠道对不同特征用户的传达和体验，这是抄近道的DTC品牌所不擅长的挑战。我们看到这些DTC品牌公司努力地拓宽渠道，加大投放，实际的效果则是在营收不断增长的同时，成本和亏损以更大比例地上升了。此时被各个渠道的复杂信息叠加所轰炸，他们真的更理解自己最具价值的客户群吗？或许连他们自己都不是那么清楚。

技术降低试错成本为创业者抄近道创造了条件，但过于依赖捷径的后果往往也只是将原有的前置成本后移了。

2. 单元经济模型的假设缺乏扩展性

于是这里就隐藏着另一个尴尬的问题，也就是Moore的那条曲线，即DTC品牌最早的拥趸们可能并不足以支撑起一家真正成功的现代意义，或数字化时代的零售品牌企业。因为每一家DTC公司几乎都有着关于CAC < LTV理论的一套公式，即只要一个客户的获客成本小于他的生命周期价值，那么单元经济模型就是成立，要做的只是规模化。

然而，如果我们看看传统的营销，往往是事先对所有成本规划了预算。基于这些数字，以及产品本身的利润空间，一个品牌的营销负责人就会清楚以怎样的时间线至少要销售多少产品，才能覆盖成本，进而产生利润。一旦决定盈亏平衡所需销售的产品数量确定，自然也就清楚自己产品需要达到的市场份额，以及营销所要付出的努力和代价。

传统方式似乎过于死板，缺乏灵活性，但对整体局面和策略有更强的把握，而DTC品牌的营销逻辑更偏“互联网思维”，即我们提到的LTV和CAC，这自然没有错，但有一些极为重要的假设被行业当作了既成事实：

1，对获客成本的假设；

2，对客户与品牌持续关系时长的假设；

3，客户购买商品频次的假设。

当DTC品牌处在初期时，这些假设都是相对简单直观的，Moore曲线上的早期拥趸有着更长LTV，和更低的CAC，加上大环境下获客成本因为技术而降低，这种模型就越发显得可行。只要看起来LTV留下的空间足够，前期投入多大资金来规模化似乎都是合理的。

但这个公式的3个假设都会随着品牌进入新的增长阶段，以及大环境的变化而发生极大的改变。

首先是获客成本，随着DTC本身竞争加剧和传统品牌开始掌握DTC玩法，社媒等渠道的成本在不断攀升。Apple隐私新政后FB等效果的降低实际上进一步拉高了CAC；

其次对于客户与品牌持续关系的假设，当品牌走出早期拥趸的热衷，进入新的用户群体和新的产品线时，就面临着完全不同的竞争，LTV和频次都会随着品牌对受众和渠道把握的减弱而降低，几乎可以肯定LTV和频次都会下滑。

此时当我们再来看这个公式的时候，它的成立可能就不那么顺理成章了。当公司认为LTV>CAC已经成立，可以规模化时，拓渠道，拓SKU，就必然带来上述的问题。实际上我们现在能看的情况就是DTC品牌营收越高，亏损越严重，而对于投资者来说，这样的环境变化使得衡量DTC的“指标”显得更加困难。

更可怕的是，如果我们再把物流成本、地缘政治对经贸往来的扰动（关税）、通胀因素等加入其中，这种简单然而脆弱的假设在时代发生动荡时就显得更为脆弱。

或许我们可以将DTC品牌在这个阶段的困扰都归结为渠道，因为早期单一的DTC线上品牌模式，品牌就是渠道，渠道就是品牌，所谓“成也萧何，败也萧何”。当渠道变得复杂，当用户心智变得复杂，当品牌传递变得复杂，可持续的商业模式就开始远离这些DTC品牌。

■ 尴尬的Shopify

再回到曾经信誓旦旦要武装叛军战恶龙的Shopify，它在过去近20年的时间里，帮助中小独立商家解决几乎所有问题，包括货源、物流履约、金融、内部管理等一系列技术挑战，也就是说Shopify帮助DTC品牌降低了建立整套线上零售闭环的门槛和成本，使得一个品牌创业者并不需要养一支昂贵的完整IT团队来支撑零售业务。

然而唯独最关键且致命的问题它没有真正面对：渠道流量。

或许是出于自身已将Amazon作为“死敌”而形成的意识形态，Shopify似乎难以让自己投入更大的精力去建立一个能与Amazon匹敌的流量渠道能力，而是选择了依赖Facebook这样的平台共生，让开发者利用插件连接起Shopify与各平台的流量。可惜的是，强如Facebook同样受制于人，这一点或许是Tobias始料未及的。

而更为尴尬的是，一旦DTC品牌超过一定体量，他们就更倾向于离开Shopify，例如Away，MVMT，Ritual，Manscaped等，它并不能有效地支撑这些品牌下一阶段的战斗。

我们甚至可以说Shopify在流量上也做过一点挣扎，例如它与Roku的合作，它在纽约开设线下空间，它开发了Shop App，但这些在今天看来似乎都属于“Too Little Too Late”，渠道+流量+成本问题是它与众多DTC品牌需要共同承受的阿喀琉斯之踵。

■ DTC要如何发展

附加media属性或自带流量和社群属性

虽然Apple的隐私新政另多数DTC品牌陷入获客成本困境，但对于另一类DTC公司来说则是显得“高枕无忧”，例如由蕾哈娜加持的Savage x Fenty，以及由Kim Kardashian加持的Skims。两个品牌均诞生于2018年，从未关心社媒广告的投放，依赖明星强大的社媒影响力推动品牌触达消费者。前者总融资3.1亿美元，正在计划明年IPO。

这里蕴含着一个趋势：一，即使在数字营销、精准投放的鼎盛期，顶级影响力对于品牌依然最为重要，明星代言是亘古不变的“真理”，但这是稀缺资源；二，如果没有顶级影响力，那么如何将更多更精准的局部影响力纳入自己的品牌体系，营销服务商如何帮助客户收拢一手客户资源，例如Hubspot收购The Hustle，Business Insider母公司收购Morning Brew。

一手客户以及一手数据在后Apple新政时代的重要性不言而喻。品牌公司在面对社交媒体投放难题时，Martech公司面对数据追溯难题时，要么掌握更多一手数据，要么回到前数字媒体时代，但后者又意味着作为数字原生一代公司的优势丧失殆尽。所以内容生产、社群运营又重新回到品牌自身的能力圈，而不能再依靠三方数据与投放去解决。

从这个意义上讲，TikTok，Substract，Discord这样的平台重要性会进一步上升，因为有影响力的个人、内容和组织在未来或许都是从这类平台诞生。

全渠道

纯线上模式对增长的作用可能是有限的，其持续性似乎并没有原先设想的那么强，甚至在上市的几家DTC公司少有能够达到盈利。而对于很多品类来说，线下的体验其实会更好。当线上渠道的成本不断上升时，反观线下的性价比可能又重新变得可行，简单来说就是在线下开直营店，品牌直接控制渠道，这样的成本相对更高，但也是获取新客更有效的方式，除了CAC，更要关注LTV。

我们印象里的DTC公司必然是线上品牌公司，他们以纯线上、社媒驱动、无中间商赚差价为特征。然而，DTC里的D并不是指Digital，而是Direct。直接面对客户、提升客户体验、即时响应客户反馈、从而快速迭代提升产品与体验其实才是最重要的事情，至于是否社媒驱动，是否纯线上，取决于不同渠道的投入产出比，而不是教条。

然而走向线下对于DTC也有挑战，就是线下的供给与服务能力，这似乎又回到了传统品牌商擅长的战场。所以过去的DTC公司发展到一定阶段就必须在管理层结构和整体营销策略上发生重大改变。这无疑加剧了DTC公司后续发展的风险。

Resident这家起步比Casper晚2年的床垫DTC品牌，如今在美国开了超过1000家线下店。Warby Parker、Allbirds等也纷纷走入线下。亚马逊开店、沃尔玛上架或许都是未来一家DTC品牌“成熟”的标志。此时即使DTC中的Direct可能都不再那么“纯粹”。

新流量平台(TikTok/Metaverse/NFT)

TikTok的电商尝试已经在全球展开，而TikTok流量和影响力则早已被包括Shein在内的DTC平台和品牌加以利用。相对Facebook激烈竞争下的价格高涨和难以衡量的结果，TikTok的性价比显得越来越具有吸引力。

当然社交网络的投放效率已不是新兴品牌的秘密和红利所在，所有品牌方都已被第一批上市DTC品牌“教育”过，这也意味着任何品类或渠道的先发机会可能在快速消失，在这种情况下，不少品牌开始关注元宇宙与Web3.0。

Nike、Visa、Coca-Cola、NBA等在2021年先后开始尝试通过参与NFT和元宇宙的项目，了解并建立新的品牌阵地。NFT给予了创造新不同的激励模式，而Web3.0则给予社群的组织机制新的活力，在这样的趋势下，品牌+NFT（Discord社区）+MarTech（工具），以客户忠诚为切入点是否是一种新的路径？Web3.0真正的落地，是否是从与现实商业世界中的品牌结合？这是一个有趣的议题。至少目前，我们能看到Shopify在积极拥抱NFT和Web3.0的世界，Discord更是传出可能谋划上市的消息。

数据聚合与归因能力+整体Marketing策略能力

虽然DTC的D指的是Direct，但最终或许它还是会更多地指向Digital。无论是前述关于一手数据的把握、全渠道在数字化时代的运营，还是新流量的抢滩，最核心的能力依然在于品牌和服务商的“数据”能力。

Apple的隐私政策无疑催化了整个行业提升自身数据能力的要求，从数据源（全渠道），到数据整合，再到数据的归因能力，过去Facebook承担了其中大部分的功能，而接下来无论是DTC品牌自身、Martech服务商还是其他流量平台，都需要面对并解决这其中Facebook的缺位。

整个行业并不会因为Apple的新政而完全倒退回只可意会却难以衡量的品宣时代，技术对社会的改造是不可逆的，结合传统品牌多渠道多品类的策略能力与数据收集追踪分析归因能力，会是对整个行业在数字时代新一轮的提升。

Shopify能够也应该在这中间发挥更大的作用，毕竟它支持着如此多的DTC品牌与卖家，如此多的消费者数据通过它的服务在不同的商家和服务商之间流通。这是Shopify的机会，也是很多Shopify生态插件服务商的机会，或许也是更多服务于中国跨境卖家的开店平台机会。

■ 如何投资

于是，对于投资机构来说，一个有趣的问题出现了，DTC还值得投资吗？在整体利率向上的趋势下，面对行业性的困局，对于DTC所固有的疑虑，例如盈利能力的问题，品类细分市场规模（以及相关的扩展性）的问题就会凸显出来。DTC和Shopify在二期市场大幅低于平均水平的表现，也为一级市场的退出信心蒙上一层阴影。

普遍红利的迅速消失，或许意味着对欧美市场的DTC公司进行早期投资的黄金时代业已完结，这恐怕也意味着绝大多数欧美向的跨境品牌不再适合早期投资，或许某些小品类的机会可切入，但回报预期很难太高，这又无疑会逐步传导到很多项目的估值与融资金额。不过需要注意的是这里的关键词是：“欧美DTC品牌”，“早期投资”。

当然，资本本身是多元的，并不意味着卖家应该遵循“风险资本”的逻辑去发展。另一类资本，如去年我们介绍过的Thrasio等则以并不相同的逻辑看待市场机会，对于很多具备一定供应链优势，对欧美市场消费者又有一定把握的创业者来说，以DTC概念切入无可厚非。

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