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跨境电商人效:2个人,干3份活,各多拿50%工资

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2024-06-18 12:08
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跨境眼观察
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对于跨境电商企业而言,在提高人效上,无论如何精简人员,效能数据如何“好看”,只要业绩数据达不成,效能指标就不会提升。


因此,必须将关注点从“效能”转移到“效益”,管理逻辑上“以效益为先”。


如何以效益为先?可以尝试三种方式——从“开灯”到“关灯”,从“小岗”到“大岗”,从“算人”到“算账”


从“开灯”到“关灯”:

新增1项工作≠新增1个团队


“开灯”是一个管理学的形象比喻,意思是新增一项工作。

在企业高速发展的阶段,开灯是一个常态。随着业务范围和业务量的不断增加,新的组织、岗位、职责和人员不断产生,久而久之,企业管理已经习惯且愿意做开灯式的加法。

但是在当前跨境电商行业的人员编制中,更需要有“关灯”思维。因为有事就要“开灯”,就需要人,但照亮一个屋子不一定需要10盏灯,达成一个目标也不一定需要做10件事。只有把不必要做的事识别出来,才能够支撑职责的优化和岗位的精简,进而制定更合理的人员配置标准。


例如某企业为实现数字化转型单独设立了数字化部门,但在当前的经济背景下,企业管理层决策聚焦主业,暂缓数字化转型。因此,基于公司的战略调整,定岗定编工作识别出其职能中的数字化研究、数字战略规划等多项职责可“关灯”,从而人员编制从10人精简至3人。


而对于跨境电商企业模式转型(从铺货转为精品,从精品转为品牌)中常遇到的问题是:要不要转型?怎么转型?人员怎么配置?


实际上,结合不同模式所要求的的编制结构,可以共用相应的团队,补充新增岗位即可。如下图所示,从铺货到精品,从精品到品牌,所需的能力模型有变化,但也不是全盘推倒重来。可见,适量“开灯”,也能“照亮”全盘

 

跨境电商不同模式组织配置

 

举个例子,以空调、冰箱等家用电器的设计、制造和销售为主业的美的集团,在新业务发展初期,采取事业部制管理模式,即将新业务独立出来,构建新的组织架构和新的机制,并进行独立核算。事业部制使得其新业务迅速发展壮大,但缺点也逐步暴露,尽管各事业部内部管理高度统一,但事业部之间大多各自为政,甚至工资待遇也存在巨大差异。

为此,美的进行了组织变革的“789工程”,将散在各个事业部的同种功能集聚到总部,设计了一套叫做“789工程”的管理机制——7个平台,8项职能,9大事业部,事业部下面是各个作战单元。总部升级为对一线作战单元赋能的平台。

其中,7个平台指的是物流平台、电商平台、售后平台、创新平台、金融平台、国际化平台和采购平台。由此,将过去散放在事业部的职能形成合力,总部拥有了对整个集团的资源配置和对一线业务单元赋能的能力,看似是一种收权,实则是一种资源的优化配置和向下赋能。后面美的还提出了“10/11/12工程”——10个平台、11个职能体系、12个事业部,进一步向下赋能。

跨境电商企业规模参差不齐,但是在组织架构与管控思路上,可以参考美的集团自上而下的赋能方式,通过职能兼容打通的方式,降低损耗,提升整体战斗力。


小岗大岗

提高人才密度和复合型人才占比


“小岗”是指同一职能体系内,通过专业不断细分形成更精细化、更专业化的岗位;“大岗”则相反,是指专业管理范围更广的综合岗位。


传统岗位设计是基于组织职责,通过WBS(工作分解结构)的方法,将职责细分至相应专业岗位,为保证专业性和协同性,同类职能的专业岗位会尽量细分。但组织精简和降本增效则要求实现“一岗多能”,因此专业细分的小岗模式逐步转变为综合管理的大岗模式。


例如某公司人力资源部根据部门职责设5个专业岗位(小岗),分别为组织发展岗、招聘管理岗、薪酬绩效岗、培训管理岗、员工关系岗。在实施定岗定编工作后,转变为大岗模式,统一调整为人力资源岗。


小专业、小项目的人员配置应充分考虑兼岗,避免职能过度细分,同时鼓励一岗多能。例如某企业规定某地区团队的负责人原则上兼任其中一个分管部门负责人,直接下属少于7人时,部门负责人应兼具体职能工作。


从“算人”到“算账”:

2个人,干3份活,各多拿50%工资


在企业日常工作开展过程中,各级单位的管理者都存在一种增编加人的倾向,最不济也是保持现状,不能减人。其核心原因在于编制管理仅仅局限在“算人数”上,缺乏与“算账”关联的机制。


以“算账”的视角看,与编制管理相关的体系包括费用预算、薪酬总额、薪酬标准、绩效考核等多个方面。以薪酬总额管理为例,多数企业计算和控制总额的方法采用传统的“人头法”,即薪酬总额=人数×平均薪酬。在这个管理逻辑下,一个单位人数越多,其薪酬预算就越大。对定岗定编工作造成的影响就是各单位管理者都倾向于增编加人。


但如果换一种“薪酬包”的逻辑,一个组织单位的薪酬预算是由职责和业绩匹配的一个薪酬包,在此薪酬包额度已定的前提下,配多少人由单位内部决定。若采用此逻辑进行定岗定编,就可能推动实现“2个人,干3份活,各多拿50%工资”的良性高效机制。如下图所示:


从“算人”到“算账”的转变(示意图)

 

类似的,“2个人拿着3个人的薪水干着3个人的活”这是早几年某企业被人调侃的做法,但如今结合自身实际进行效仿的企业不少,例如有一家企业,1个人做2个人的工作,拿1.3-1.5倍工资,多项目团队则薪酬小幅提升,如提升10%-50%。


与此同时,虽然人效指标是一项关键衡量指标,但时间维度不是靠一次计算,而是需要持续保持行业领先。具体的衡量标准,有两个基本的判断,一是人员规模增长率不能大于业绩指标增长率;二是人工成本增长率不能大于企业利润增长率


从“算账”的角度延伸开去,还有“元效”和“时效”。


从“元效”来看,人工费用不仅是“成本”,也是企业价值创造的一部分,一方面需要将人工费用控制在合理的范围内,另一方面,人均成本对应的薪酬策略要符合企业未来战略发展的需要。


比如华为在海思研发上做“超越元效”的投入,在芯片研发人员的薪酬上采用绝对领先策略,正是出于企业长期发展战略的考虑。《华为基本法》中也强调“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”。


从“时效”来看,时效=营运收益/营运时间。对于跨境电商行业而言,由于天然的线上属性,因而具备“7×24”的营运时间,而要实现每一分钟都有效率,最大限度提升了时效,每一个小时都在交互,每一天、每个月都有价值,则需要在信息化、数字化上做相应的投入和部署。时效并不仅仅是一个平均的量,不同时间段时效有高、低的区别。


例如运营人员大体知道一天或一年中的出单高峰期和低峰期,却常常认为这是规律而忽略如何改变这种情况。在时效的低峰期,应采取针对该时段的促销活动和商业推广等方式,使低峰期的时效得到一定程度的提高,正如现在正在被广泛运用的“淡季促销”。


结语


总而言之,企业之间的竞争不是拼人数,也不是简单的拼规模,而是拼效能、拼效益,效益提升才是企业管理的终极目标。


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