如何打造一个持续成功的Listing

在1884年的亚特兰大，有一个叫格罗兹的有钱的亚特兰大市民，格罗兹愿意拿出200万美元（1884年的面值）来投资，成立一家生产饮料公司，他只占一半的股份，这些股份永远归格罗兹慈善基金所有，并且他给公司取了一个他很喜欢的名字：可口可乐。

一、品牌和市场

1. 要将“可口可乐”变成一个受法律保护的、强大的品牌。

2. swyao 欧码ykaol jiangdi去jnjiang鞥 的baozhuanchicun cyamax 的sho在本地创业，在美国其他地方取得成功，然后迅速占领全世界的市场。这样才能达到2万亿美元。

   
   

二、可能性

1. 2034年全世界有80亿饮料消费者，每个消费者必须喝下64盎司的水，只要占据一半的饮料市场，并且每瓶赚4美分的话，到2034年就能轻轻松松达到2万亿美元。

2. 4美分的利润是不是合理：1，美元会贬值，2，产品成本会下降，3，购买力会增加（增加40倍）。这三个条件存在4美分的利润就能轻松完成。

三、可能性

1. 创造新的饮料市场，让这个市场占全世界水摄入总量的1/4.

2. 可口可乐必须在这种新饮料市场里占有一半的市场。

芒格在这里提到以上这些结果称得上是lollapalooza效应，他提到幸运的是，解决上述复杂问题的方法原来是相当容易的，前提是你在大一上课时没有睡着。

本质上这门要做的是创造和维持条件反射。“可口可乐”的商标名称和商标形象是刺激因素，购买和喝下我们的饮料是我们想要的反应。

这里面涉及很多心理学“巴普洛夫反射”，意思就是当可口可乐在人们的心里形成一种心理反射，创造一种当人们想喝可乐这种饮料时候就能条件反射想到可口可乐，当然要想形成这个“巴普洛夫反射”是需要花费很多钱尤其支付很多广告费的，当形成这种“巴普洛夫反射”的时候竞争对手将会面临巨大的竞争劣势。

这家公司的物流和销售策略很简单：作为糖浆卖给冷饮销售店或者饭店，作为完整的瓶装汽水进行销售。采用这两种方法将会打造lollapalooza效应，虽然只要几个糖浆厂就能满足全世界的需求，然后为了避免不必要的运输成本，可口可乐要在世界各地建立起罐装厂。为了拥有定价权我们可以将利润最大化，我们让每个独立瓶装厂都成为委托制造商，一直用大量的钱来做广告和促销活动。

那么以上商业计划只需要接受最后一道商业考验就能成功了，芒格提到要像雅各比那样进行反向思考，什么样的情况下这个商业计划会失败。就像芒格常常说的一句话就是要是我知道我在哪里死去我将永远不去那个地方。

• 必须避免消费者喝了饮料感到腻烦，必须要消费者大热天一瓶接一瓶的喝，所以要找到不会腻的味道。

• 必须避免失去强大的商标名称的情况，哪怕失去一半也不行。例如，如果由于我们的疏忽，而造成市面上有一种某某可乐在销售，比如说一种“百比可乐”，那么我们将会蒙受惨重的损失，就算出现一种“百比可乐”，我们也应该是这个品牌的持有人。

• 避免妒忌的最佳方法是做到名副其实，即使巨大成功，也要致力于提高产品的质量，制定合理的价格，以及为消费者提供无害的快乐。

• 味道永远不能改变，改变味道对我们根本没有好处，那么做会在消费者中引起标准的剥夺性超级反应综合症。剥夺性超级反应综合征使人们因难以接受“ 损失” 而没有任何 商量的余地，这种心理倾向促使大部分的赌徒失去理智。

以上就是如何在支付几十亿美元的红利之后，仍然能够将200万美元变成2万亿美元芒格的解决办法。真正的可口可乐公司的历史是否印证了芒格方法的可行性呢？

以上是我最近看到的觉得对我们亚马逊团队如何打造一个持续成功的listing有借鉴意义的文章，我们回到我们昨天那个listing来分析下如何让这个listing之后能成功并且持续。

我们从3月1日文章分析的listing进行入手

张超，公众号：梦博电商大多时候亚马逊是数学计算题

昨天文章结论是该listing亏损-11811.66美元，FBA可售库存3557件

我们分析这个listing之前我们得想想这个listing什么情况下会失败：

1. 市场潜力小，生命周期短

2. 无品牌保护
   

3. 回款率过低

4. 评价差评多
   

5. 供应链物流问题导致断货

(欢迎其他卖家帮忙补充)

失败原因我们基本知道了，要想打造成功的listing那就是得避免上述失败原因。

一、品类分析

（昨日截图有存在商业风险，故已删除昨日文章重新发，大家可以看下面文字分析）

通过数据的分析我们得出这个品类淡季集中在夏天两个月份，但夏天过后进入9月份就是持续上升阶段，那这个时候我们的一些动作是做一些提前备货，尤其新品的预判不能以夏天的销量作为基准去判断，另外Primeday基本不是我们主要所要考虑的，无需为了Primeday进行大量的备货，倒是11月12月的一些节日值得我们进行大批备货，当前3月份总体和9月，10月相差不大，可以参照9月，10月进行备货，但我们这个listing是10月30日上架的，故数据不好作为这个月份进行参照，应该参照1月2月的数据或者店铺同类目产品的9月10月数据。

从2017年我们才能见到中国卖家的影子，其实我2017年开美国站的时候销售这个品类的时候确实是这个情况（前几天文章介绍五年经历的时候有介绍2017年开过美国站，但因资金原因暂搁美国，2019年才重启）现在基本常居Bestseller的这个listing在晚我接近2个月以我相同产品进入，2018年陆续多了几个中国卖家，2019年我和朋友都有进入美国站销售这个品类，基本稍微显得中国卖家多了些了，但总的中国卖家活跃度是不高的，相对来说中国卖家之间的竞争远没有其他品类那么激烈。

对比2018年和2019年各个月份销售数据我们发现两年数据相差不大，甚至9月份2019年数据还低于2018年，基本可以初步分析出该品类每年没有很大起伏，另外结合我们线下外贸OEM工厂情况来看，几家合作外贸工厂出口数据近几年也是非常稳定，而且款式变化很少，属于比较沉闷的一个品类。

亚马逊上这个品类第三方卖家的每年增幅还是不错，目前美国本土品牌相对每年变动不是很大，证明亚马逊第三方中国卖家每年抢占了更多的市场。

（昨日截图有存在商业风险，故已删除昨日文章重新发，大家可以看下面文字分析）

这个品类相对其他品类不同是other品牌空间没有被其他品牌挤压变得越来越小，相对来说这个品类新品牌会存在比较多的机会，2019年已经超出了一半份额，而前十品牌市场被other渐渐挤压，比如销量第一的品牌也从2017年的差不多20%挤压到剩余15%左右，基本来看我们可以以此数据来推算下这个小节点品类市场的订单容量。

上面文章我们提到这个listing在2月2日到达Bestseller，大排名700名左右，日常这个Bestseller大排名在500~600，以我们320单订单推算预计日均是350单，占据市场容量15%推算大致一天该类目订单为2300多单，旺季单量相对会在4000单左右一天。

按照平均3500单，客单价40美元计算（目前该类目我们价格偏低，客单价区间还有很多高段位占据更多的市场份额），一年365天预计大概该类目市场不低于5110万美元，期待后续更多该品类的listing以及现有listing的销量提升的两手抓路线抢占更多的市场。（可能开篇故事的万亿美元让大家觉得这个品类真的太小，但对于我们亚马逊卖家来说能把这个品类占据10%以上相对来说也还是相当不错的，何况当你真的已经这个品类已经占的份额很多进入瓶颈了，还是有很多相关的品类可以进行一个开拓，对于亚马逊卖家来说找个一个相对容易切入的品类前期还是会顺畅很多，起步就进入市场非常大的品类，意味着你的竞争对手也非常多而且竞争对手也非常强，你的投入的资金和该市场要想做出成绩对你本身的要求也会高很多）

最重要的结论是该品类对于我们当前销售有很大空间去做一个提升，这个类对应还有男士的一个类别也相对适合我们作为同步开发方向，其实总的女士男士加起来再加上相关品类，我分析得出做的很好的能在千万美元级别，下次有机会我们可以专门文章聊聊百万美元千万美元所需具备的一些条件，现在我们达到的几百万美元要想突破到千万美元这个槛相对可分析所需具备的条件，需要我们脚踏实地的去拓展。

（昨日截图有存在商业风险，故已删除昨日文章重新发，大家可以看下面文字分析）

昨天文章数学计算题目得出4个月时间listing出单7487单，销售额190931.66美元，最后还未盈利，那么对于长远来说只要这个listing生命周期长，我们后续还是能创造不错的盈利的，相当于前期我们在一定程度上可以做一定的战略性亏损，但这个是对于产品季节变化小生命周期长的产品来说的，如我们做的日本市场的服装品类，一般当季服装产品的生命周期多的在4个月，而且4个月中热销时间估计只有一半时间，剩下一半时间有一个月是季节上新前的预热，还有一个月就在急着换季清仓，这样的品类对于我们运营来说打法又是完全不一样的，我们这两天说的listing就完全不是这个套路，下次会和大家聊聊这两年我们做的日本市场的服装产品的一些经验，日本市场的服装品类对于亚马逊新卖家非常适合，门槛很低，季节和国内差不多，另外市场容量空间还是不错的，但里面涉及的一些细节也需要注意，之后文章我们会好好写些关于日本亚马逊市场的一些经验心得，毕竟我们入亚马逊做的就是日本市场，并且持续做到现在。

回到我们这个listing继续分析，图片中我们可以清晰看到目前这个品类Top链接的创建年份，竟然有最久的是2007年，相当于这个listing已经卖了十几年了还热销，而新链接2019年的占据TOP的还未出现，基本一半是在2015年以及以前年份创建的listing，2016-2018年这三年创建的listing也占据了TOP产品一半份额，从这个结论我们会发现这个品类产品基本需要一年多才能算起来，并且能维持比较长的生命周期，那么对于我们这两天分析的这个listing来看，四个月的亏损能冲上去还是很能接受的。

这个对于我们后期该品类上新品进行规划也是一个重要的参考依据。

通过对品类的思考我们不仅确认该listing还有市场潜力可以挖掘，还明确了产品的生命周期可以维持比较长的时间，那么在一定程度上这个listing成功具备了一定的阶段性基础。

二、品牌保护

我们绝大部分亚马逊卖家几乎无可能打造我们开篇说的可口可乐这样有名气的品牌，我们亚马逊卖家很大一部分出发点是因为亚马逊上有品牌才能享受品牌保护，我们很多卖家肯定被恶意跟卖过，曾几何时我们辛苦打造的listing被那些猖獗的跟卖者窃取了果实，有些更惨者导致listing一落千丈，如今我们成功注册品牌在亚马逊进行品牌备案后，基本上可以规避这类影响。

还算客气有素质跟卖的

相对顽固的跟卖的

态度非常恶劣屡教不改跟卖的

还有很多跟卖的店铺信息是虚假的，根本无法联系，只能通过站内信和Testbuy警告

前两年我们做日本站的时候即使有品牌备案这些跟卖的也是非常猖狂，每天凌晨还要盯着有没有被跟卖，赶走一个又来一波，几乎是野火烧不尽的感觉，这两年来亚马逊在品牌保护完善了很多，新出很多政策，在一定程度上也打击了跟卖者，另外在开店审核上也加强了，导致这些跟卖者开店难度上升，这些举措使得市场渐渐的好转，这几年亚马逊遇到的案例也不少，之后想起来觉得对大家有帮助的就来写写。

品牌这块我们还出现过因为自己最开始没注册后面个别类别被人抢注，该抢注者最开始是跟卖我们的或者是卖同类产品的竞争者，可能恶意跟卖被我们投诉被关店原因，竟然用这样方法来进行报复，后面我们竟然被别人注册的我们的品牌投诉不下十次全店listing被禁售，申诉回来又投诉，整整折腾几个月，店铺活活被弄垮，销售损失估摸在200万人民币以上，利润损失百万以上，当时我们这个品类利润非常高，之后有机会和大家讲讲高利润类目，这些损失还不算店铺的后期持续发展，因为基本店铺就这样被弄的一落千丈起不来了，相当于这个店铺一切都没了。

为此事前年我们就在日本找了律师提交了官司维权，起诉赔偿损失，但由于对方是在幕后，很难找到背后操作者，另外日本法律诉讼繁琐周期长，到目前这个还没结案。

后续我们在品牌保护这块就重视了很多，因为亚马逊很多都是多店铺布局运营，所以我们也陆续在日本和美国注册了很多备用品牌，有备无患，毕竟实在用不上还是可以考虑出手卖掉。

目前这个listing所在店铺品牌我是在2017年11月左右提交注册，2019年美国站准备重开的时候品牌证书早就注册下来了，2019年3月份就进行了品牌备案，8月等规划的产品货物在国内仓库备足后才正式进行启动。

三、提升回款率

• 提高订单量

通过合理加大广告，秒杀，primedeal等措施提高订单量，并通过优化不断提高转化率，订单量=访客数*转化率，一方面我们必须通过各类推广举措提高我们流量访客数，另一方面得优化我们的listing以提高转化率，两手抓才能更好的提高我们的订单量，很多环节是环环相扣的，如listing转化率受到主图，标题，五行卖点，详情的影响，另外价格和Review也会很影响转化率，这些都是一环扣一环，前后文章中我们会介绍调整价格，提升Review等，这边讲提升转化率又提到，其实都是因为彼此关联，就像我们开篇讲的芒格分享里面提到的一样，很多元素是需要同时具备的，心理学上对亚马逊运营的把控也会非常有帮助。

订单量的提升能极大提升销售额，销售额基数大了其他成本不变的情况下，回款率自然整体上升很明显，所以这个环节是重中之重，我们不能简单粗暴的去调整其他地方而导致了订单的下降，如不能简单因为广告花费过多而粗暴的去大幅降低，这个是我最近有所意识到的，广告提高投产降低花费是有必要的，但不能单纯为了降低花费而去降低花费，我们应该先入手的是提高投产，在投产提升的情况下我们甚至要加大广告的投入。

订单量最高的肯定是Bestseller，如何能做到Bestseller呢？这个是值得另外篇幅后续探讨的。

• 提高售价

  
  

在不影响单量情况下进行价格提升测试，找到一个适合我们listing的价格段位，保持单量增长是最大前提。

大家也许会说这个不可能，但还真不一定，我们就试过售价提升单量也能上升，关键是平衡点，以及提价的同时我们需要同时匹配哪些操作才能既提高了售价又提高了单价。

在不影响单量情况下进行价格提升测试，找到一个适合我们listing的价格段位，保持单量增长前提下通过提高售价能进一步拉升销售额基数。

• 配送费上

  
  

这个地方是一些细节，我们可以研究亚马逊配送费收费规则，根据亚马逊规则来针对性进行调整。

如包装尺寸的改进，这样体积重上会有所减小，当一个商品取体积重的时候是能降低配送费的；

如产品重量上改进，去掉一些买家不需要的包装配件在不影响购物体验下尽可能降低一些重量，甚至在研发上可以改进材质，说不定重量下去了品质还能提升呢，重量上调整对于配送费的影响还是蛮大的；

目前我们从选品上就把这块规则给考虑进去了，这样能很好规避一些不必要的成本。

• 广告成本上

  
  

  
  

提高投产比，降低ACOS为原则，广告上能介绍的也是蛮多的，我们这块要分析的实在也是太多，如你的搜索排名位置和广告位置的一些布局，广告订单占比，选择广告的类型，影响广告的扣费因素，提升广告的点击率和转化率，这边就不做扩展介绍，我们在回款率上要考虑的是减掉不必要的一些广告开支，控制广告成本，从而达到提升回款率的目的。

这个listing我们目标是营业额10%的比例进行投放，在这个基础上不断去控制ACOS，寻找适合这个listing的广告类型和关键词出价等基础元素，有人说我们这个广告比例有些太多，但个人觉得只有稳定在Bestseller了我们才应该去降低这个比例，在之前广告花费降低不一定是好的，但我们要在精细化上下功夫，让广告花的有价值。

（当然不是都需要冲着Bestseller去烧广告，而是要根据实际情况的，我们这个listing经过我们的分析是认为有把握在后期去冲刺Bestseller的）

冲刺Bestseller的目标产品

张超，公众号：梦博电商大多时候亚马逊是数学计算题

• 仓储费上

  
  

仓储费控制上我们是要求FBA在售库存稳定在30天的库容量，同时可以每周补进去，维持一个动态的30天的库容，这样在不会导致断货的情况下仓储成本又最低。

库存天数越短仓储费越低是个人都能理解的，但多少天数才是一个安全的库存，在销量即使出现一段时间的猛增也不会导致断货，就需要一个很精准的天数计算，这里又需要结合我们物流的一个合理安排。

首先这里我们强调的是需要维持30天，并且每周都有货进去补足这个30天周期库存值，

以上介绍的是主要的几块成本，更多的一些成本计算上昨天的文章会介绍的更多，这里面介绍的是控制成本提高回款率我们的一些目标。

最终目标回款率35%

四、评价维护

1. 根据买家之声review改进产品

2. 提升服务

3. 测评

   
   

我们认为这块目前我们做的不好，美国站上线半年来我们review数量累计至少有1000以上，但至今我还没去查看这些评价分析这些评价，如何建立一套高效的评价反馈体系，并能落地实施的方案，是我们当前迫不及待的，虽然我们都知道打造一个成功的listing需要产品好，但如何去打造这个好产品，可能部分的人知道需要做一套评价反馈体系并落地去不断完善产品，但真正做到的好像不多，我也还没做到，今年这个是需要去推进的，这个等我推进后再来写写。

很多简单的知识我们都懂，就像可口可乐要想达到2万亿美元市值里面的一个很重要因素是建立一个强大的品牌，哪怕品牌的一半都不能缺失，但纵观历史，可乐这个词多少个品牌在使用，使得我们不仅知道有可口可乐，还知道有百事可乐，非常可乐，崂山可乐等等，可能可口可乐后期花了巨大的成本来挽救，所以绝大部分个人只知道可口可乐和百事可乐，但毕竟还是多了一个强大的竞争对手百事可乐。

说不定我们这个listing会因为评价维护做的不好而最终失败，所以这个薄弱环节需要我们去好好提升。

四、避免断货

大家都知道一个listing热销的同时最大担忧就是怕断货，有多少卖家因为断货问题导致listing排名下降，那么一个成功listing也应有一个完善的机制去规避断货这个影响因素。

• 供应端

  2020年在A供应商稳定的基础上，确认B供应商作为第二方案。

  国内仓储备货加大，但又不能造成很大库存压力，这个时候我们多渠道是个很好的助力，不光美国我们还有日本和国内渠道。

  尝试海外仓备应急货源，尤其是旺季阶段。

• 物流端

  这块我们在仓储费成本控制那边有做介绍就不做展开了。

  基本是维持一周一次海派，每周一次多个分仓仓库安排规避单个被突发情况影响时效。

这边避免篇幅再拉长就不作展开了具体详细方案实现不断货目的了。

今天分析就到这了，我们将运用以上简单的办法去打造一个持续成功的listing