跨境电商老板必看！手把手教学股权激励配置（三）丨财税专栏Vol.19

影响激励总量的一个重要因素，是收益的兑现模式。如果股权激励主要依靠分红来兑现收益，而公司利润又不够大，那么需要更高的分红比例，有时可能需要达到30%甚至更高。

公司虽小，但前景光明，未来有机会IPO，那么资本变现是主要的兑现方式。这种情况下，激励比例会相对较低。

不论哪种兑现方式，重要的是老板与员工之间要有共识。如果公司告诉员工，IPO是兑现收益的来源，那么IPO并不是一句口头承诺就能实现的。它需要实实在在的业绩增长、股权调整和财务合规，一系列的工作都需要真正的推动。只有当员工看到这些实际的进步，才会有信心，才会形成共识，才能将股权激励计划有效地推进下去。否则，空洞的承诺只会产生适得其反的效果。

对于我们跨境电商公司来说，我们更倾向于实事求是的态度：先做好生意，先赚钱。如果做得好，我们可以考虑IPO，也欢迎投资人的加入，但这并不是我们的硬性要求。在这种情况下，我们需要特别关注股权激励的总量和轮次的安排。前期务必规划好分红的安排，同时，如果未来有IPO的机会，也能够平滑地进行衔接。

第一种方式是老股东转让。简单说，就是老股东将股份转让给激励对象，或者是转让到持股平台。

老股转让的方式，公司的注册资本总额不会发生变化。例如，公司的注册资本为100万，原来是由创始人100%持有，如果现在将20%的股份转让给持股平台，那么就是将20万的注册资本从创始人转移到持股平台名下，这20%的股份就可以用于股权激励。

老股转让有两个关键点需要注意：

股份的第二个来源是增资。即被激励的员工或持股平台向公司进行增资扩股。随之而来，原有股东的份额就会被相应稀释。

比如，公司的注册资本为100万，需要拿出20%的股权用于激励，那么持股平台应该向公司增资25万，这样公司注册资本就变成了125万，原股东占有100万，占比80%，持股平台占有25万，占比20%。相比于股权转让，市场上现在使用增资的方式可能会更多一些。

许多公司跨境电商公司，会在创业初期就预留一个股权池，用于未来的股权激励。老板可以先代持，在员工达标后，直接在股权池内进行转让。这是一种很好的安排。

有了持股平台后，公司所有的股权变动都在持股平台内部完成，公司的股权结构始终保持稳定。另外，所有的激励对象都被“装进”这个池子里，每年调整名单就不需要单独去找投资人沟通，实施起来更为简单。这也就是为什么在股权架构设计中，三层架构（公司-持股平台-员工）成为经典做法。

在创业初期，公司员工不多，老板通常需要亲力亲为，对每个员工的情况了如指掌。此时的激励目标相对简单，主要是留住最优秀的两三个人，把业务推上正轨。此时，股权也并不值钱，难以短期内变现，所以需要提供比较高的激励比例，比如在15%的股权池里，可能要拿出一半，也就是7到8个点。

在发展阶段，公司业务步入正轨，也许还会引入一些外部投资人。这个时候，激励目标就需要调整。留人仍然重要，但用股权激励来解决发展问题是个更重要的课题。公司需要去思考如何实现下一次飞跃，需要完成哪些转变，解决哪些问题。比如建立一个销售体系，获得一个标志性的客户，或者解决某个技术难题，实现某个产品的量产。这些都可能成为股权激励的目标。

在这一阶段，可以根据实际的业务需求，进行多次少量的股权激励，针对性地激励员工，实现具体的发展目标。

在公司预备上市时，还需要预留一部分股权给新引进的高层管理人员，如董秘、负责政府关系的副总、CFO等。这些人往往在公司后期加入，扮演着非常敏感和重要的角色。同时，对于在前期没有得到适当股权激励的员工，或者那些工作多年但收入不高的员工，这个时期也可以给予一些补偿。这一时期的股权激励，反而会更加简单，根据公司估值确定分配股数即可。