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跨境电商老板必看!手把手教学股权激励配置(三)丨财税专栏Vol.19

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2023-08-11 15:36
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跨境电商老板必看!手把手教学股权激励配置(三)丨财税专栏Vol.19

跨境电商老板必看!手把手教学股权激励配置(三)丨财税专栏Vol.19
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跨境电商老板必看!手把手教学股权激励配置(三)丨财税专栏Vol.19

首先,先讨论总量问题,总量,即股权激励的股份总数。


很多老板常常会有一个错误的观念,认为公司必须提供10%、20%或30%的股份用于激励,似乎这个比例是固定的规则。这种看法是错误的。每个公司有着不同的情况,包括发展阶段、人才需求,以及激励的目标都有所差异。比如:

  • 有些公司可能更注重产品研发,有些可能侧重销售突破,还有些可能需要提升运营能力。

  • 一些公司可能在创业早期就实施了股权激励,而其他公司可能在接近上市之时才开始实施。

这些不同的情况对股权激励的比例和范围都有影响。所以,我们应当根据实际情况来制定政策。

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在实践中,10%-30%的比例最常见。但更高或更低的例子也是存在的。关键在于,你提供的股份比例是否能实现你的激励目标,股权的的价值,是否对员工有吸引力。


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影响激励总量的一个重要因素,是收益的兑现模式。如果股权激励主要依靠分红来兑现收益,而公司利润又不够大,那么需要更高的分红比例,有时可能需要达到30%甚至更高。


公司虽小,但前景光明,未来有机会IPO,那么资本变现是主要的兑现方式。这种情况下,激励比例会相对较低。

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不论哪种兑现方式,重要的是老板与员工之间要有共识。如果公司告诉员工,IPO是兑现收益的来源,那么IPO并不是一句口头承诺就能实现的。它需要实实在在的业绩增长、股权调整和财务合规,一系列的工作都需要真正的推动。只有当员工看到这些实际的进步,才会有信心,才会形成共识,才能将股权激励计划有效地推进下去。否则,空洞的承诺只会产生适得其反的效果。




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对于我们跨境电商公司来说,我们更倾向于实事求是的态度:先做好生意,先赚钱。如果做得好,我们可以考虑IPO,也欢迎投资人的加入,但这并不是我们的硬性要求。在这种情况下,我们需要特别关注股权激励的总量和轮次的安排。前期务必规划好分红的安排,同时,如果未来有IPO的机会,也能够平滑地进行衔接。

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在这方面,安克创新就是一个极好的案例



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下来是第二个主题,股权的来源。股份的来源无外乎两个途径:一是老股东转让,二是增资。


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第一种方式是老股东转让。简单说,就是老股东将股份转让给激励对象,或者是转让到持股平台。

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老股转让的方式,公司的注册资本总额不会发生变化。例如,公司的注册资本为100万,原来是由创始人100%持有,如果现在将20%的股份转让给持股平台,那么就是将20万的注册资本从创始人转移到持股平台名下,这20%的股份就可以用于股权激励。


老股转让有两个关键点需要注意:

1. 股权转让并不一定由大股东100%承担

如果公司有外部投资者,那么可以协商由所有股东共同承担。如果你正在融资,那么在投资条款中就需要特别注意,股权激励是由谁来承担,这需要在投资合同中进行约定。

2. 股权转让会涉及到税收问题

大股东转让的股权价值与投资成本(通常是注册资本)之间的差额作为股权增值,需要缴纳20%的个人所得税。如果公司的净资产已经比较高,或者有过融资估值的时候,税务机构最终认定的价格会参照你的净资产或估值,这可能导致比较高的税负。




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股份的第二个来源是增资。即被激励的员工或持股平台向公司进行增资扩股。随之而来,原有股东的份额就会被相应稀释。


比如,公司的注册资本为100万,需要拿出20%的股权用于激励,那么持股平台应该向公司增资25万,这样公司注册资本就变成了125万,原股东占有100万,占比80%,持股平台占有25万,占比20%。相比于股权转让,市场上现在使用增资的方式可能会更多一些。

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许多公司跨境电商公司,会在创业初期就预留一个股权池,用于未来的股权激励。老板可以先代持,在员工达标后,直接在股权池内进行转让。这是一种很好的安排。

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有了持股平台后,公司所有的股权变动都在持股平台内部完成,公司的股权结构始终保持稳定。另外,所有的激励对象都被“装进”这个池子里,每年调整名单就不需要单独去找投资人沟通,实施起来更为简单。这也就是为什么在股权架构设计中,三层架构(公司-持股平台-员工)成为经典做法。




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在考虑股权激励的轮次时,公司的发展阶段和激励目标是两个重要因素。大致来说,股权激励分为三个大阶段:创业初期、发展期和成熟期。


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在创业初期,公司员工不多,老板通常需要亲力亲为,对每个员工的情况了如指掌。此时的激励目标相对简单,主要是留住最优秀的两三个人,把业务推上正轨。此时,股权也并不值钱,难以短期内变现,所以需要提供比较高的激励比例,比如在15%的股权池里,可能要拿出一半,也就是7到8个点。




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在发展阶段,公司业务步入正轨,也许还会引入一些外部投资人。这个时候,激励目标就需要调整。留人仍然重要,但用股权激励来解决发展问题是个更重要的课题。公司需要去思考如何实现下一次飞跃,需要完成哪些转变,解决哪些问题。比如建立一个销售体系,获得一个标志性的客户,或者解决某个技术难题,实现某个产品的量产。这些都可能成为股权激励的目标。


在这一阶段,可以根据实际的业务需求,进行多次少量的股权激励,针对性地激励员工,实现具体的发展目标。




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在公司预备上市时,还需要预留一部分股权给新引进的高层管理人员,如董秘、负责政府关系的副总、CFO等。这些人往往在公司后期加入,扮演着非常敏感和重要的角色。同时,对于在前期没有得到适当股权激励的员工,或者那些工作多年但收入不高的员工,这个时期也可以给予一些补偿。这一时期的股权激励,反而会更加简单,根据公司估值确定分配股数即可。



在实践中,股权激励的具体方案,一定要结合自身实际,量身定制,因地制宜。


有的时候,我们看到一些公司照搬别人的方案,看似面面俱到,但是效果非常差,原因就在这里。这种方案,俗称为没有灵魂的激励。一定要注意避免。


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