亚马逊运营人员筛选还是培养？人员流动性高，该如何应对？成功的企业都这么做......
4008“搭建好团队的运营能力体系，是做好亚马逊的前提。”
如何做好亚马逊运营人员的管理？
如何提高亚马逊运营人员的效率以及产能？
如何做好员工的激励奖惩，人员流动性高，怎么样留住有能力的员工？
......
相信很多的企业管理人员都遇到过类似的问题。
之前，董海温老师也曾在公众号总结过做亚马逊失败的企业的共同点，分别从六个维度，人、财、产、供、销、物做了解析。
其中在解析到人的角度的时候董海温老师说到，执行力不到位往往是很多亚马逊企业失败的原因之一。
比如：
领导者乱指挥，导致运营节奏不上不下，没有运营节奏
招人用人育人留人制度不健全，员工流动大，造成人才资源成本损失，带动企业混乱和失衡
管理能力有限，公司制度制定难、执行难、杂乱无章等各类问题
而遇到这些问题的关键点，就是企业没有先搭建好一个完整的团队运营体系，导致行动层层受阻。
如果管理者自己都是懵的，怎么能带领公司进一步成长呢，只有管理者先突破自己，才是解决问题的最佳策略。
作为公司的领导者，第一步要做的就是要先学会评估自己的公司，当前的经营状况和经营模式分别是怎么样的？现阶段公司处于什么样的位置，有哪些资源，要发展哪种类目的产品，相关的市场调研和规划有没有明确？未来公司的定位是怎么样的？
当领导者明确一系列问题之后，解决问题的思路才会清晰，并为此搭建相应的运营体系，才会知道公司需要哪些资源，需要哪些人才，需要他们达到怎样的能力，后续的人员管理才有了培养的方向和筛选的标准。
那么第一步，就要先开始了解怎么搭建一个完整的亚马逊运营能力体系。
打造运营能力体系(能力平台化)，可以让运营体系回归到公司平台上来，而不是依赖某个人或者某个 爆款。
首先梳理好亚马逊平台运营的工作流：
按照结构图流程这么一顺，模块化搭建组织体系就清晰多了。
细分工作岗位，细化到每个部门应该做什么和不应该做什么，理清自己公司要找什么样的人，需要什么能力的人，就可以开始广纳贤才了。
但招聘这个活，也是个难活，不少企业管理者对这个问题头疼不已。
面试的时候运营经验说得天花乱坠，结果入职之后，毫无作为，毫无行动
对行业一无所知，但是表现出来满腔热血，结果入职之后学习推都推不动，一滩烂泥根本扶不上墙
做事效率低，没什么拿个出手的成果，但可以在周报和月报中说得头头是道，说自己做了多少做了多少，结果就是连结果都没有....
还有一些更过分，可能过来刺探军情，了解完之后就跑对面做成竞争对手的都有...
以致于很多时候管理者遇到这类头疼的问题的时候，很多事情都想自己来了。
但脏活累活自己干的结果不仅吃力不讨好，还要被议论太闲，管得太多，也会导致在需要自己的环节浪费了时间和精力。
且要明白公司仅仅依赖自己，是无法存活的，更重要还是要有团队，有意愿和行动力一致的团队。
毕竟所有人都不可能跟你一样强，所以在这点上，招人的标准可以适当降低一些，但前提一定要搭建好前面所说的团队运营体系，再来对运营人员进行筛选和培养。
如何进行筛选和培养？
美国管理大师史蒂芬·柯维曾提出过著名的时间四象限法则。
工作有“重要”和“紧急”两种程度，要先处理重要且紧急的事，规划好重要但不紧急的事，把紧急但不重要的事交给别人做，不做不重要且不紧急的事
同理，我们可以把工作的“重要”和“紧急”程度替换成人员的“意愿”和“能力”。
那么也就可以分为4个象限。
有意愿，有能力。
有意愿，无能力。
无意愿，有能力。
无意愿，无能力。
那么管理者就可以对此进行分类，并做出相应的方案。
针对第一种有意愿有能力的人，毫无疑问这种人就是公司的重点培养对象，有意愿又有能力的人基本什么事情都能完成得很好，还会精益求精，达到最优最满意的结果。
所以对于这类人才要多给一些公司资源，多给一些鼓励，公司的发展才会越来越好。
而第二种有意愿，无能力的人相对第一种就稍微逊色一些，但也是值得培养的。只要能力培养好，就能变成第一种了，所以尽可能的在工作上要多给予一些指点，多给一些信心。
面对第三种无意愿，有能力的人。可以先了解他的需求，以及无意愿的真正原因是什么，多从思想教育方面去做引导，如果时间久了，培养不成第一类人，仍是毫无动力的话，可以选择淘汰。
一直无意愿，造成的问题就是工作会变得怠慢，无精气神，对公司的士气提升有很大的影响。
第四种无意愿无能力，不选择直接淘汰，是要留着过国庆留着过年吗。要花费的时间成本不仅高，而且可能还毫无作用，风险太大，所以建议直接分道扬镳。
所以管理者在此过程中先筛选出第一种，让第一种进而去影响第二乃至第三种，进而让团队变得更加更大，只有意愿+能力双到位，公司才能迸发出无限的能量。
公司一旦有了较为完善的人员组织体系之后，慢慢就可以相应的考核目标以及奖励措施，量化人员目标，不断提升团队的凝聚力和向心力，公司的士气才会不断高涨，公司成员的拼劲才会不断被激发。
当然在此过程中，也会遇到一些困难。
特别在于人员流动性这块，因为亚马逊运营岗的人员流动性普遍较高，也不用过于慌张。
常规的解决方案就是定期的公司团结以及对应的公司福利，不过一些特殊的原因，需要管理者在实际工作中发现，并针对性进行解决。
还有在对于不行的人的时候要坚决一点，不行就不行，否则一犹豫就会败北。
分分合合在职场上再正常不过，不用过度去思考自己的问题，不用把责任都往自己身上揽，因为有些人即使想走，你拦也拦不住的。
不过最重要的点，还是离不开自身的学习和努力。
学习和努力是一个缓慢且持续的过程，需要毅力，需要坚持。
而不是一努力就发朋友圈，成果都没有，就在自我感动，对自己对公司一点帮助都没有。
努力是不需要外界的评论的，也不用去在意他人的意见的。
一心坚定，想要的才会来。
到那时候，不管平台怎么变化，你也不会被淘汰在时代的浪潮里。
“搭建好团队的运营能力体系，是做好亚马逊的前提。”
如何做好亚马逊运营人员的管理？
如何提高亚马逊运营人员的效率以及产能？
如何做好员工的激励奖惩，人员流动性高，怎么样留住有能力的员工？
......
相信很多的企业管理人员都遇到过类似的问题。
之前，董海温老师也曾在公众号总结过做亚马逊失败的企业的共同点，分别从六个维度，人、财、产、供、销、物做了解析。
其中在解析到人的角度的时候董海温老师说到，执行力不到位往往是很多亚马逊企业失败的原因之一。
比如：
领导者乱指挥，导致运营节奏不上不下，没有运营节奏
招人用人育人留人制度不健全，员工流动大，造成人才资源成本损失，带动企业混乱和失衡
管理能力有限，公司制度制定难、执行难、杂乱无章等各类问题
而遇到这些问题的关键点，就是企业没有先搭建好一个完整的团队运营体系，导致行动层层受阻。
如果管理者自己都是懵的，怎么能带领公司进一步成长呢，只有管理者先突破自己，才是解决问题的最佳策略。
作为公司的领导者，第一步要做的就是要先学会评估自己的公司，当前的经营状况和经营模式分别是怎么样的？现阶段公司处于什么样的位置，有哪些资源，要发展哪种类目的产品，相关的市场调研和规划有没有明确？未来公司的定位是怎么样的？
当领导者明确一系列问题之后，解决问题的思路才会清晰，并为此搭建相应的运营体系，才会知道公司需要哪些资源，需要哪些人才，需要他们达到怎样的能力，后续的人员管理才有了培养的方向和筛选的标准。
那么第一步，就要先开始了解怎么搭建一个完整的亚马逊运营能力体系。
打造运营能力体系(能力平台化)，可以让运营体系回归到公司平台上来，而不是依赖某个人或者某个 爆款。
首先梳理好亚马逊平台运营的工作流：
按照结构图流程这么一顺，模块化搭建组织体系就清晰多了。
细分工作岗位，细化到每个部门应该做什么和不应该做什么，理清自己公司要找什么样的人，需要什么能力的人，就可以开始广纳贤才了。
但招聘这个活，也是个难活，不少企业管理者对这个问题头疼不已。
面试的时候运营经验说得天花乱坠，结果入职之后，毫无作为，毫无行动
对行业一无所知，但是表现出来满腔热血，结果入职之后学习推都推不动，一滩烂泥根本扶不上墙
做事效率低，没什么拿个出手的成果，但可以在周报和月报中说得头头是道，说自己做了多少做了多少，结果就是连结果都没有....
还有一些更过分，可能过来刺探军情，了解完之后就跑对面做成竞争对手的都有...
以致于很多时候管理者遇到这类头疼的问题的时候，很多事情都想自己来了。
但脏活累活自己干的结果不仅吃力不讨好，还要被议论太闲，管得太多，也会导致在需要自己的环节浪费了时间和精力。
且要明白公司仅仅依赖自己，是无法存活的，更重要还是要有团队，有意愿和行动力一致的团队。
毕竟所有人都不可能跟你一样强，所以在这点上，招人的标准可以适当降低一些，但前提一定要搭建好前面所说的团队运营体系，再来对运营人员进行筛选和培养。
如何进行筛选和培养？
美国管理大师史蒂芬·柯维曾提出过著名的时间四象限法则。
工作有“重要”和“紧急”两种程度，要先处理重要且紧急的事，规划好重要但不紧急的事，把紧急但不重要的事交给别人做，不做不重要且不紧急的事
同理，我们可以把工作的“重要”和“紧急”程度替换成人员的“意愿”和“能力”。
那么也就可以分为4个象限。
有意愿，有能力。
有意愿，无能力。
无意愿，有能力。
无意愿，无能力。
那么管理者就可以对此进行分类，并做出相应的方案。
针对第一种有意愿有能力的人，毫无疑问这种人就是公司的重点培养对象，有意愿又有能力的人基本什么事情都能完成得很好，还会精益求精，达到最优最满意的结果。
所以对于这类人才要多给一些公司资源，多给一些鼓励，公司的发展才会越来越好。
而第二种有意愿，无能力的人相对第一种就稍微逊色一些，但也是值得培养的。只要能力培养好，就能变成第一种了，所以尽可能的在工作上要多给予一些指点，多给一些信心。
面对第三种无意愿，有能力的人。可以先了解他的需求，以及无意愿的真正原因是什么，多从思想教育方面去做引导，如果时间久了，培养不成第一类人，仍是毫无动力的话，可以选择淘汰。
一直无意愿，造成的问题就是工作会变得怠慢，无精气神，对公司的士气提升有很大的影响。
第四种无意愿无能力，不选择直接淘汰，是要留着过国庆留着过年吗。要花费的时间成本不仅高，而且可能还毫无作用，风险太大，所以建议直接分道扬镳。
所以管理者在此过程中先筛选出第一种，让第一种进而去影响第二乃至第三种，进而让团队变得更加更大，只有意愿+能力双到位，公司才能迸发出无限的能量。
公司一旦有了较为完善的人员组织体系之后，慢慢就可以相应的考核目标以及奖励措施，量化人员目标，不断提升团队的凝聚力和向心力，公司的士气才会不断高涨，公司成员的拼劲才会不断被激发。
当然在此过程中，也会遇到一些困难。
特别在于人员流动性这块，因为亚马逊运营岗的人员流动性普遍较高，也不用过于慌张。
常规的解决方案就是定期的公司团结以及对应的公司福利，不过一些特殊的原因，需要管理者在实际工作中发现，并针对性进行解决。
还有在对于不行的人的时候要坚决一点，不行就不行，否则一犹豫就会败北。
分分合合在职场上再正常不过，不用过度去思考自己的问题，不用把责任都往自己身上揽，因为有些人即使想走，你拦也拦不住的。
不过最重要的点，还是离不开自身的学习和努力。
学习和努力是一个缓慢且持续的过程，需要毅力，需要坚持。
而不是一努力就发朋友圈，成果都没有，就在自我感动，对自己对公司一点帮助都没有。
努力是不需要外界的评论的，也不用去在意他人的意见的。
一心坚定，想要的才会来。
到那时候，不管平台怎么变化，你也不会被淘汰在时代的浪潮里。
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