做亚马逊5 年后总结的 10 个商品思维及运营的本质（精品卖家分享）
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商品定性就是业务定性，产品所代表的属性级别（S-AB-CD-E），就代表着属于什么层面的市场（核心-规模-潜力-抛弃）。用什么方法去打什么商品市场就变得非常重要。
高市场占有率和高市场增长率的作为明星产品：支持，扩大，加强事业部发展（S 核心产品） 高市场占有率和低市场增长率的作为金牛产品：厚利，成熟期，无需增资，作为事业部发展
（AB 规模产品）
低市场占有率和高市场增长率的作为问号产品：机会大，可作为明星产品的潜力产品，继续 增资，作为项目组的形式发展（CD 潜力产品）
低市场占有率和低市场增长率的作为瘦狗产品：保本，亏损，减少，转移，整顿（E 衰落产品）
集装箱标准化+销售政策全球化=产品边际规模化。有一个东西我们是无法改变的，那就是时 间的不可逆。随着时间的变化，产品越来越好，投资也就变得越来越安全。短暂周期内，在 没有经历黑天鹅的情况下，资金最好的投资方式就是投入一个有无限复利的产品上。让产品 逐渐产生规模效应，具备边际效益，并让这效益延续到两者之间。
运营，要做的无非就是延续产品的生命周期，以促使产品可以 1 年-2-3 年不断延续寿命
为了让客户预期收益大于机会成本，我们普遍采用的方式是：降价促销。这就变成一个客户
有了更低预期收益，而销售者实现更多产品价值的交易。这些补贴促销都补贴给市场了，最 终市场的争夺就变成了彼此的恶意竞争和价格战。
实际个人所认为最好的补贴方式是补贴给用户，补贴给用户的最终目的是为了补贴商品的使 用价值：做最好的产品页面，让客户有更高的产品预期；在产品上设置补贴，实现客户消费 粘性；给商品做增值服务，让产品更加有温度
一作为一个运营，更重要的关注核心生产资料：用户资源在哪里？供应链在哪里？商标专利 在哪里？什么样的文化才能组织起现在的成绩？
商品作为价值网中的关键节点，可以连接非常多的优质资源。企业以产品作为价值媒介，与用户进行价值交换，达成创造商业价值的目的。企业本身存在的价值网就是其社会价值所在， 商品具备多个盈利点和商业模式，就更加容易创造营收。实现产品价值与商业变现很好的融合在一起。
譬如：
01. 一个消毒类的产品卖得还不错，其本意只是我们众多小东西中，其中一个给客户作为礼品使用的（增值服务），赶上疫情了。因为我们做礼品增值的同时也是在考虑着当地的市场机会。
02. 一个小产品上线一个月 BS 了，这个产品原本是工厂线下出不了的货，拿来改改，发现线上更好卖，就此，工厂更相信我们渠道的稳定性。同时在前面的产品链接基础上，加多一个升级款的变体前面讲 5 个本质属性上的东西，后面讲 5 个表层属性上的东西。
01. 不要在意图片成本：图片的所有精修渲染建模的成本，都是产品价值展现所需要的投入
02. 多考虑不简单的要点：做一个产品棚架，看起来好像没啥。仔细一研究：是否有观察窗， 是否有托盘，钢管连接转接口是否带线，钢管厚度多少 mm，拉链是否是双拉链，是否有工具包，薄膜材质什么样的，布料属性有什么差异，价格差异点在哪里.....
03. 找出数据关联的地方：还是上面的棚架，不管是看了又看，买了又买，还是关键词搜索。每一个有关联的地方，都是有增值的地方。以核心产品作为你的堡垒，在四周建立你的关联产品城墙。建立护城河，产品才不会那么轻易被打倒。（不要和我说做到这样很难，不难的事情大把人做，难的事情才有必要做）
01. 再小的市场，只要你是前三名，基本差不到哪里去，让店铺盈利有投资回报基本都是可能的。
02. 再大的市场，只要你是最后一名，那这个市场再大，与你何干？
03. 关注市场的目的是为了实现渠道的规模效益，只有你的渠道规模效益比同类层次强，你才有必要去关注市场容量的问题。
01. 用 Google Trend 或者其他市场洞察的选品软件都可以有商品趋势的预判，信息的获取方式多种多样。但是商品的使用场景趋势却没办法单独靠信息来构建。好在，我们可以自己作 为用户去时刻感受场景的演变。抓住场景演变的方向，才有选品开发的方向。
02. 商品周期在演变的过程中，商品市场成熟的标志不是越来越多的卖家进入，而是越来越少的卖家进入。寡头垄断的市场形成除了商业战略之外，更多的是用户的信任成本已经非常 高而只愿意相信品牌力量的时候。高门槛高壁垒的产品为啥做 25%的低毛利？低毛利的产品强占市场后（产品市场维护得好），后面的产品升级换代的时候，用户更愿意相信前面的销售者。寡头垄断的不是市场，垄断的是消费者的信任。
03. 战胜寡头的要点不是和对方正面对抗，而是等着对方犯错误。我们在第二点所说的，消费者的信任才是最重要的，不需要为了竞争而竞争，只需要等着大的生物组织在进化的过程 中无法对抗内耗，我们再逐渐从边缘市场中一点点侵蚀。
01. 都是卖的同样的产品，凭什么你卖得比别人价格贵。因为我产品有溢价，有增值。最简单的，review 评分高几分的，卖比别人贵都合情合理，因为评分高代表产品质量和服务更好的说法。消费者在做产品选项的时候，要的不是你的产品长什么样，要的是你的说法
02. 再进一步说下 review 评分为啥比别人高几分。请问有试着总结出一套如何对 review 开源节流的方法吗？同样一个商品为什么有的人就是评分高，有的人就是评分低呢？不是在于商品的问题，商品都是无差别的人类劳动，而是在于不同运营做的差异化动作。最简单的，当大家都在采用 SD 去上评的时候，我们是否有考虑过最核心的上评群体其实是我们的客户。如何把自然来评做好才是重中之重。
个人所具备的全球化视野，没办法靠一个人去完成，一定是靠一个优秀的组织，强大的系统
（系统可以不强大，但是组织一定要优秀）
商品定性就是业务定性，产品所代表的属性级别（S-AB-CD-E），就代表着属于什么层面的市场（核心-规模-潜力-抛弃）。用什么方法去打什么商品市场就变得非常重要。
高市场占有率和高市场增长率的作为明星产品：支持，扩大，加强事业部发展（S 核心产品） 高市场占有率和低市场增长率的作为金牛产品：厚利，成熟期，无需增资，作为事业部发展
（AB 规模产品）
低市场占有率和高市场增长率的作为问号产品：机会大，可作为明星产品的潜力产品，继续 增资，作为项目组的形式发展（CD 潜力产品）
低市场占有率和低市场增长率的作为瘦狗产品：保本，亏损，减少，转移，整顿（E 衰落产品）
集装箱标准化+销售政策全球化=产品边际规模化。有一个东西我们是无法改变的，那就是时 间的不可逆。随着时间的变化，产品越来越好，投资也就变得越来越安全。短暂周期内，在 没有经历黑天鹅的情况下，资金最好的投资方式就是投入一个有无限复利的产品上。让产品 逐渐产生规模效应，具备边际效益，并让这效益延续到两者之间。
运营，要做的无非就是延续产品的生命周期，以促使产品可以 1 年-2-3 年不断延续寿命
为了让客户预期收益大于机会成本，我们普遍采用的方式是：降价促销。这就变成一个客户
有了更低预期收益，而销售者实现更多产品价值的交易。这些补贴促销都补贴给市场了，最 终市场的争夺就变成了彼此的恶意竞争和价格战。
实际个人所认为最好的补贴方式是补贴给用户，补贴给用户的最终目的是为了补贴商品的使 用价值：做最好的产品页面，让客户有更高的产品预期；在产品上设置补贴，实现客户消费 粘性；给商品做增值服务，让产品更加有温度
一作为一个运营，更重要的关注核心生产资料：用户资源在哪里？供应链在哪里？商标专利 在哪里？什么样的文化才能组织起现在的成绩？
商品作为价值网中的关键节点，可以连接非常多的优质资源。企业以产品作为价值媒介，与用户进行价值交换，达成创造商业价值的目的。企业本身存在的价值网就是其社会价值所在， 商品具备多个盈利点和商业模式，就更加容易创造营收。实现产品价值与商业变现很好的融合在一起。
譬如：
01. 一个消毒类的产品卖得还不错，其本意只是我们众多小东西中，其中一个给客户作为礼品使用的（增值服务），赶上疫情了。因为我们做礼品增值的同时也是在考虑着当地的市场机会。
02. 一个小产品上线一个月 BS 了，这个产品原本是工厂线下出不了的货，拿来改改，发现线上更好卖，就此，工厂更相信我们渠道的稳定性。同时在前面的产品链接基础上，加多一个升级款的变体前面讲 5 个本质属性上的东西，后面讲 5 个表层属性上的东西。
01. 不要在意图片成本：图片的所有精修渲染建模的成本，都是产品价值展现所需要的投入
02. 多考虑不简单的要点：做一个产品棚架，看起来好像没啥。仔细一研究：是否有观察窗， 是否有托盘，钢管连接转接口是否带线，钢管厚度多少 mm，拉链是否是双拉链，是否有工具包，薄膜材质什么样的，布料属性有什么差异，价格差异点在哪里.....
03. 找出数据关联的地方：还是上面的棚架，不管是看了又看，买了又买，还是关键词搜索。每一个有关联的地方，都是有增值的地方。以核心产品作为你的堡垒，在四周建立你的关联产品城墙。建立护城河，产品才不会那么轻易被打倒。（不要和我说做到这样很难，不难的事情大把人做，难的事情才有必要做）
01. 再小的市场，只要你是前三名，基本差不到哪里去，让店铺盈利有投资回报基本都是可能的。
02. 再大的市场，只要你是最后一名，那这个市场再大，与你何干？
03. 关注市场的目的是为了实现渠道的规模效益，只有你的渠道规模效益比同类层次强，你才有必要去关注市场容量的问题。
01. 用 Google Trend 或者其他市场洞察的选品软件都可以有商品趋势的预判，信息的获取方式多种多样。但是商品的使用场景趋势却没办法单独靠信息来构建。好在，我们可以自己作 为用户去时刻感受场景的演变。抓住场景演变的方向，才有选品开发的方向。
02. 商品周期在演变的过程中，商品市场成熟的标志不是越来越多的卖家进入，而是越来越少的卖家进入。寡头垄断的市场形成除了商业战略之外，更多的是用户的信任成本已经非常 高而只愿意相信品牌力量的时候。高门槛高壁垒的产品为啥做 25%的低毛利？低毛利的产品强占市场后（产品市场维护得好），后面的产品升级换代的时候，用户更愿意相信前面的销售者。寡头垄断的不是市场，垄断的是消费者的信任。
03. 战胜寡头的要点不是和对方正面对抗，而是等着对方犯错误。我们在第二点所说的，消费者的信任才是最重要的，不需要为了竞争而竞争，只需要等着大的生物组织在进化的过程 中无法对抗内耗，我们再逐渐从边缘市场中一点点侵蚀。
01. 都是卖的同样的产品，凭什么你卖得比别人价格贵。因为我产品有溢价，有增值。最简单的，review 评分高几分的，卖比别人贵都合情合理，因为评分高代表产品质量和服务更好的说法。消费者在做产品选项的时候，要的不是你的产品长什么样，要的是你的说法
02. 再进一步说下 review 评分为啥比别人高几分。请问有试着总结出一套如何对 review 开源节流的方法吗？同样一个商品为什么有的人就是评分高，有的人就是评分低呢？不是在于商品的问题，商品都是无差别的人类劳动，而是在于不同运营做的差异化动作。最简单的，当大家都在采用 SD 去上评的时候，我们是否有考虑过最核心的上评群体其实是我们的客户。如何把自然来评做好才是重中之重。
个人所具备的全球化视野，没办法靠一个人去完成，一定是靠一个优秀的组织，强大的系统
（系统可以不强大，但是组织一定要优秀）
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