为什么很多工厂转型做跨境电商（亚马逊）往往都以失败告终？
13441以下内容来自于一个不愿透露姓名的资深卖家的分享，只是借用alexya的账号进行分享，并非alexya个人的思考。
1. 模式的选择与实际行动不相符
铺货=工作量最大的就是产品开发和上架产品，如果效率和进度停滞不前，就不叫铺货。
精品=优质的供应商，成本优势，品质，出货效率，每款产品的推广基础工作要做好，自然出单明显的可以升级为爆款，加大库存备货和推广的投入。
精品爆款=优质的供应商，成本优势，品质，出货效率，出货量，推广投入直接拉满，有赌的成分，也要量力而行。
口袋200块钱做50块钱的生意会很安全，还有机会复活。
200块想做1000块的生意要嘛暴富要嘛万劫不复。
发500套货，想做到别人5000套的规模，不太可能。
发500套货，用5000货的方式去卖，亏得快一点。
发500套货，用2000套货的方式去卖，可能尽快得出结论，是否要追加。
发500套货，用50套的搞法，一时半会也卖不完。
2. 产品刚到货，就想报秒杀来冲排名，做站外来冲排名
实际上稳不住，也hold不住，没多久就会掉下来，然后又想进行下一波秒杀或者站外，享受这种促销订单的快感。
3. 相信外面的人比公司内部的人多一点
别人说什么都是香的，然后要公司的销售照着别人的模式和流程走，实际往往差别很大，我们要结合自己的现实情况和销售的运营能力去做，销售没有特效药，我们要培养的是销售的运营能力提升，我比喻为中药，不是伟哥。
在外面大家一般都只会说好的，自己赚了多少钱，房子买在哪里，很少有人会说自己哪个产品 哪个项目 什么原因亏了多少钱 踩了哪些坑，往往只是夸夸其谈，没有参考价值。
4. 盲目的拓展新团队
一个问题没有解决，想要从另一个问题的解决来弥补之前的问题，我个人认为是行不通。
5. 高薪招牌牛逼人员
什么xx公司前运营总监，总负责人，可能有用，但是往往半桶水居多，我们需要负责人，但是更多的是从内部实习生开始培养，可能粘性会更高，忠诚度会更高，我们不是要去画饼，是大家一起在做饼，把一个小饼做成一个大饼，大家都有份。
6. 认亲为重，喜欢溜须拍马的人
我觉得判断一个人的人品好不好，不要听他说了什么多好听的话，我们要看他做了什么，结果是什么。好听的话往往只会迷惑你的判断。
7. 强制要求加班，公司是老板的个人秀场，霸权主义
有人会说，你不是老板，你又没有做老板，你怎么知道老板是怎么想的，老板也有老板的难处，老板也想从众多人里面选一个最努力最优秀的人员。
我想说，我理解老板的难处，公司资金紧张，公司有今年的业绩目标，公司有股东压力，需要有人为公司付出甚至做出更多的牺牲，但是请您明白，选择加班是销售自愿的事情，每个人都有自己选择的权力，喜欢奋斗的，就让他去奋斗，给他晋升的目标和空间，喜欢过日子的，就要求好他的工作效率，让他做好本职工作，不是每个人都愿意为了事业放弃家庭放弃生活，不是每个人都适合去拼搏，团队作战，有人去拼，有人冲锋，也会有人平淡，选择平淡不是不拼搏，而是一种选择，不应该被贬低。
每个人都有自己的工作节奏，可能工作8小时的效率更高，就没有必要硬性要求12小时，应该去发挥每个人的专长。
当然，公司肯定不养闲人，浑水摸鱼的人应该被淘汰，如果公司又想员工效率高，产出达标，我建议可以对管理人员的团队进行业绩增长不达标进行加班率的考核，连续两个月业绩末尾，又不想加班，那就考核嘛，加入绩效考核的范围比例。
如果你业绩好就不用比谁能加班咯。
用人之长，每个人都有自己身上的优点。
用人之短，无可用之人。
8. 及时性会议=无效会议
没有主题，没有案例，没有数据，没有总结和规划，没有执行和跟进人，没有协助人员。
麦麦聊跨境
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问题总结
一、【产品端】
1-1工厂不懂目的国市场情况
1-1-1部分工厂之前是给线下供货的，甚至不是给目的国供货的。拿现有生产的产品往目的销售国线上市场生搬硬套，失败概率很高
1-2工厂不懂产品
1-2-1工厂只懂生产，不懂产品设计，为什么要这么设计。所以内部沟通改款的阻力，实际比原来用户准备票子下单的免费开模改款难度要大得多
1-2-2对产品的说明书设计、开箱体验、外包装设计一窍不通，本着想往品牌方向奔，实际客户体验比精铺店铺的产品还要差
1-2-3产品的质检部分：内包装优化、箱形尺寸优化、外箱纸板怎么优化能通过跌落测试，这些基本也是空白的。因为你原来只是参照大客户的标准做这件事情，知其然不知其所以然
二、【招聘端】
2-1人才筛选
工厂倾向于招聘知名公司出来的总监这类人物，但是这类量级的人物，需要仔细甄别他实际是否有这个能力。比如你搞个壹佰公司的总监过来，首先公司最大的亮点项在铺货项目，其次整个公司运营端的顶层设计思路，都在老板自己脑子里，这个总监只是执行者，也是知其然不知其所以然，很难根据你目前的现实情况做细致的调整。再次，其实很多身居高位的管理者，离一线业务已经很遥远了。他们更擅长做战略布局，资源分配，人员协调等工作。最后，高端人才市场水很深，履历造假司空见惯。
2-2薪资配置
工厂端很难思维拉齐到电商行业的水平，所以一开始很难理解底薪50+的薪资水平。想着花小钱办大事的原则，会错过真正有能力的人才，对眼世面过度包装自己的水货
2-3管理风格
很多工厂型老板年龄层在50+，会有帝王管理百官的思维倾向。这一点很难和跨境电商宽松自由，表达观点的风向契合。操盘手忍受几个月后可能郁郁离开。
2-4操盘手好找，配套的员工难找。高薪挖操盘手反而容易，找资质可以的普通运营反而很难（由工厂的区位环境决定）。相当于空有发动机，连个车轱辘都没有。
三、【内部流程】
3-1财务混乱/呆板
很多立刻要支出的无法马上批到钱，甚至财务是老板亲戚，随便一个小支出都要解释半天。
3-2企业内部用人唯亲/安插亲戚间谍
内部一些配套管理人员，亲戚关系复杂。另外很多老板习惯安排个“小外甥”过来学习下电商业务，增加了业务的推广难度，制造出更多信任危机。
四、【备货】
4-1一种情况是备货量很少，前期200-500个试水
备货量少，营销资金配套的也会少。多了你卖完算账也是陪的一塌糊涂。
4-2一种情况是备货量巨大，1W+这种
有些老板的备货逻辑说出来可能有点可笑，某条产线会空一个星期，这一个星期产线产能拉满，不能让工人闲着，第一批货的数量就这么出来了。大的备货量意味着大的资金积压，本该配套大的营销预算去落地推广（实际这个项目该不该上本身就存疑，这时候已经是挽救败局了）。但这时候你想要大的营销预算的时候，会是千难万难。甚至就没有预算这一说，产品可以亏本卖，预算是没有的。
五、【营销】
5-1工厂想做品牌，但是没有品牌营销的意识。想注册个好点的品牌，弄个品牌网站，社媒账号，前期很难落地。
5-2工厂很难有营销预算的概念。由于长期算各项原材料成本、人工成本的账，他们对这些虚拟的支出，需要一个接受的过程。
六、【信任问题】
6-1工厂老板有自己的信息渠道，常常听到同行添油加醋的一些行业神话，然后回来和操盘手聊我们能不能这么搞。时间长了两人信任会出现问题。
6-2操盘手的高薪资，会引发工厂的诸多关系户不满，慢慢会分化老板和操盘手之间的关系。
6-3款款出爆款那是神才能做的事情，前期需要接受推款成功率的问题/产品卖爆短期账上不好看的问题（被破冰营销费用吃完了）。
七、【执行力问题】
7-1对于老板来说，很多弄个电商团队，就是一时兴起，博一下机会的事情，相当于少去一次澳门的花费。但对操盘手来说，这个盘子是他未来1-2年能在行业拿出去的名片，事关生死。所以当你满腔热血找老板商量规划部署的时候，老板可能忙着和朋友喝茶吹牛。热脸贴冷屁股，时间长了项目执行速度就慢下来了（两人过了蜜月期，这种情况很常见）
7-2俗话说外来的和尚好念经，但是这句话在工厂这句话大概率是失效的。下面的人可能不听你的，更倾向听老板的。配合的相关部门更不用说了，尤其关系户不给你上眼药水就不错了。
7-3老板没有做项目的长性。由于他能接触到的信息、机会太多，常常听到这个好想研究试试，那个好琢磨研究一下，初期答应的很多事情，执行到一半不落地、或者延后落地导致项目崩盘。
7-4会算小账，但不会算大账。步步设卡，最终积压。
7-5思维短视，会倾向做很多短期行为。比如前期盲目低价冲活动冲量，迷失在订单里。中期看财务数据发现不对，又开始患得患失，盲目拉价
7-6个人参与度低。很多阶段性会议是缺失的，以阶段性财报判断业务进度。
7-7希望操盘手全能，全盘处理业务所有的事情，又给不到相应的资源配套。
八、【工厂的无奈】
8-1电商量少&不稳定
习惯了接大订单的日子，突然为很小的量去做各项配套，劳心劳力很疲惫
8-2大尺度改模，花费不低
要是遇到拼命开模寻求突破的操盘手，工厂也很痛苦。花费了巨量的成本，但产品不一定能推起来。有这个时间，还不如自己好好带一下研发团队，多跑跑展会拉一下客户。
jijiaa • 深圳 • 5 天前
分析的很好,作为在工厂老板手下干过的电商er认为跟事实基本一致~
吃热狗的修狗 • 深圳 • 5 天前
上面有的点，很多老板都符合（包括工厂的，电商的）
浪里黑条 • 美国 • 4 天前
一语中的
只送九个头 • 深圳 • 4 天前
第3条就很真实
鱼是怎么摸 • 深圳 • 3 天前
你怎么说的这么好 很全了
麦麦聊跨境 • 美国 • 3 天前
因为我们接触了大量的工厂老板，听到的案例太多了。目前也有和部分工厂以合作的模式在跑项目运营，一路磕磕绊绊，小结果有，大结果还没见到。
ChrisC001 • 深圳 • 2 天前
我觉得这个不是工厂老板的弊端，而且绝大部分电商公司的通病
wilson83 • 东莞 • 2 天前
真厉害，几乎全被你总结完了
脸大心宽爱折腾
一、两者的核心竞争力不一样；
1、对于工厂端，它相对来说是重资产，做产品转型就较困难；工厂端，80%以上的实际上仅有一定的生产成本优势，然后有15%的工厂有较浅的资源整合能力可以提供相对有一点差异化的单品，然后5%的工厂有市场调研产品定义产品设计开发制造能力，(尤其是调研和产品定义能力,也可能只是他们自以为的)
最后，这5%的工厂仅是在某个极细分类目的产品或产品系列有优势，做产品线扩张的阻力大及能力空间有限，再跨度到电商，难度很大；当然，这几年也陆续有一些公司通过持续不断的投入、努力实现了转型成功，但相较而言，更多案例也是之前做B端的工厂转型为即做B端又有C端客户，同时自己有C端线上销售能力；
2、对于电商公司，它的优势是短平快，轻资产运营（除了库存、知识产权外，几乎就只有电脑了吧），专注于市场需求、调研、产品定义，不断推新试品，找到好品后再做整体优化及发挥规模优势，而把产品制造或基于明确的产品需求或设计需求给工厂执行；
也往往因为过于关注市场机会而导致产品线分散，而无法组织健全成体系的产品开发设计团队，且研发设计本身是持续数年投入能才有产出的，余下的产品制造依然需要工厂协助；若再跨度到生产制造，则要转型为重资产（它的缺点是转换困难，比如做毛绒玩具的工厂转做竹艺品，就意味着重新投入人力、能力、设备）,这更难；
二、能力建设的投入成本大，工厂和电商各自构筑自己擅长范畴的竞争优势，强强联手更现实；电商公司，其涉及的业务范围、链条并不少，精细管理难度大，较依赖综合能力较强的优质人才的输出，需要持续上新推品，其资金投入及经营风险也高；
并不是大部分工厂以为的简单生意；工厂老板轻率的进入且不补齐电商领域的知识能力，不能提供有效的产品优势及扩品的能力，也极易受挫；
笨羊noih
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你们俩聊的是工厂转型问题的话，我应该是有发言权的。不过个人感觉标题和内容没啥关系。
关于模式：
如果一个工厂做他领域之外的东西，基本可以判断是没有机会的。绝大部分中小工厂擅长的领域其实很窄，所以铺货注定是行不通。当然特殊品类另说，比如服装，五金工具。
所以我一直觉得模式并不是问题，因为没得选。文章里谈到的“模式的选择与实际行动不相符”，是因为能力不足，既定的目标无法实现而导致变形。
工厂转型最大的阻碍是什么？我认为是思维方式。
一个公司不可能有两种主导思想，就像人不能同时存在2个灵魂，那就是精神分裂了，最终会崩溃灭亡。
工厂的思想是传统、保守的，跨境电商是开放、创新的。这是非常矛盾的，所以很多工厂转型后很难适应。而工厂又必然是保守派的典型代表（早期的大麦多是贸易公司，是革新派的典型）。因为工厂注重内控，工厂管理的主要是工人群体，和你们这帮接受了素质教育的大学生是截然不同的。一个成天想着内控的人你指望他创新，激情奋斗？？
思想虽然不能有2个，但是可以与时俱进。当然也有更直接的方法，换脑子，85 90后的优秀的厂二代真不少。
其他的一些问题，算是很多企业的通病。只不过很多工厂处在这个转型的阵痛期，迷茫、病急乱投医。加上思维方式的差异，显得“问题工厂”特别突出。文章说的没错，不愿意同行，那也别艳羡沿途大好风光。
多乐小机灵 • 杭州 • 5 天前
很难不赞同
她和她的猫 • 广州 • 4 天前
这里模式应该还有另外一种理解，有的工厂模式是，先接单然后生产，是先单后货的，这种有点类似内贸的预售，风险降到最低。或者带有B2b模式的工厂，做C端用B端的模式，也很难受。思维方式不同，还有一点是，工厂是以供应端为主，以产品为导向，和主流的需求，市场为导向相悖，导致生产一些看似牛逼的产品，市场不买单的场景出现。
笨羊noih • 杭州 • 4 天前
@她和她的猫:感谢回复，以下是我个人比较理想化的一些想法：
首先传统外贸确实是这样，先款后货，确定性比较强。而跨境起步阶段是最难受的，钱、量都看不到，资金周转率也不高，更不要说利润。。钱是最聪明的，该往哪去比谁都清楚。
至于第二点，其实恰恰相反，以前B2B传统外贸的时候交易链路非常长，信息传导滞后。国内工厂才是真正的两眼一闭干生产，单纯的中国制造。市场信息传导到供应链端，几年都算是正常的。
供应链效率。今年峰会上亚马逊官方提到的一个重要内容。亚马逊平台的销售额，很大一部分是新产品提供的（具体数据多少我忘了）。跨境让国内制造业可以直接听到终端用户的声音，去了解市场和消费者。柔性生产，不断迭代、传统产品的新应用，创新产品等等。我们可能正在见证“中国智造”的诞生。
所谓的产品不被市场买单，其实很正常的。你们可能不知道，国内大大小小工厂，做出来多少天方夜谭的离谱产品。受限于当时的材料学、技术、市场环境等因素，想法很难转化成切实满足市场需求的产品。就像一个孩童一样，充满幻想，你是选择鼓励他造梦，还是选择杀死曾经的自己呢？
当然，无论什么时候，我总能看到非常多吐槽工厂各种问题的。我是一个亲历者，也是一个终极乐观主义者。所有吐槽，我全部理解为"恨其不争"，是大家寄予的期望。平凡人的质疑，不凡的人造梦，与君共勉。
微风絮语
赞同来自: 夏目2048
去过2家工厂型做亚马逊的，精品，有做起来，但都进入衰败阶段。亲身体会：
1、B端出身的老板，对跨境C端的利润率、回本周期、稳定性不够了解，两者相差很大。老板大多不愿意听难听的、不符合自己口味的话，只想听好听的，也就是半桶水管理者或运营给老板画饼，大家能混多久就混多久
2、临时发货很多→老板短时间不愿意发那么多→断货后丧失机遇→运营心生怨念
3、产品质量差→研发部门进度慢→评分变差，链接沦为平庸之资
4、提成分配不合理→不愿意涨综合薪资甚至还可能打压→人心不齐，慢慢流失老员工
总结有两点：很多工厂老板对亚马逊认识还不够充分，不是在被教育阶段就是被忽悠等死；对员工的可持续发展真的做得不到位（不排除老板们故意为之，但问过好些老运营和主管，他们觉得老板就是喜欢乖的人罢了）
匿名用户
赞同来自: 匿铭用户 、 白月光SSS
工厂型老板是以自己的角度看问题，指导完运营后，来一句你是专业的，你知道怎么处理，不执行他的想法出问题，就说为什么没有按照他的来，执行他的想法，出问题就会说你是专业的为什么这种低级错误都会犯。
投入以及产出，大多数工厂老板都习惯是零投入或少投入（大多数就一两个样品钱），没有尝试过高投入低产出，甚至连运营推广投入都限制的很紧，大多数说自己是白帽不测评，没有单量就说为啥不去测评等等之类的。
工厂型老板愿意低价去招运营，6K工资产出要几套房子
产品自信过高，同样的产品自己高价，别人低价，说我们的品质还要好，实际测评结果就是差，还说客户不会用等等，老板会让运营吧listing做成说明书的样子等
匿名用户
赞同来自: liudong1105 、 鱼是怎么摸
“相信外面的人比公司内部的人多一点，别人说什么都是香的”
第3点感同身受！打工牛马不容易！小公司或者工厂的老板很多是这样的！
之前我带团队的时候，明明我们自己经验更丰富，业绩和利润也比老板所谓的同行和朋友做的更好，但是遇到问题的时候老板还是听他们的，结果出错了还是得我们来背锅。
有句话很经典：只有你不是他身边的人，他才会相信你。人不要走得太近了，远处的什么都是香的。
匿名用户
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以为自己产品开发出来秒杀世界，深信自己开创出来的需求能打开市场
以为自己资本雄厚，货期很厉害，资源很多，想用钱砸市场，CPC一切都是浮云
自己不躬身入局，要短时间盈利，甚至还是存在那种要爆单的思想，沉不下心做产品和思考运营反馈的市场问题
自己也只是个代工厂，却把自己拉到一线加工厂的地位，来差评就只会说老外问题，卖不动就只会叫降价，甚至控制运营广告
Elina9 • 深圳 • 5 天前
太对了，我们领导就是这样，总觉得自己的产品天下第一好，实际上一上去退货率会给出答案
菊花决明子 • 深圳 • 5 天前
@Elina9: 哈哈哈 是的
匿名用户
赞同来自: 贪财好色的俗人 、 匿铭用户 、 夏目2048 、 老韭菜阿文啊
听风就是雨，别人能做，我们是工厂，我们肯定也能做。
猛猛滥竽充数的开发，卖不好怪运营，老板没有问题。
运营的意见不听，固执己见。
基本盘还没稳就猛猛开帐号招运营，导致帐号不稳，招的运营也是良莠不齐。运营和老板各怀鬼胎。最后留下一地的烂摊子。
销量一有波动，直接上压力。
只跟别人比加班，却不管为何要加班。
一言不合就说这个给我打爆，全天下最牛皮的就是我的产品。
匿名用户
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很简单啊，你让一些电商公司因为一个链接前期亏几百万，电商公司老板能心态良好的搞下去，这让工厂老板亏这么多，人家心态早炸了，他们工厂做那么久的经验已经让老板形成了 前期看到有利润才会做的思维定式，而成熟的电商公司盈利情况基本都是按照 盈亏平衡分析曲线走的
Guts123
从传统工厂转型为亚马逊卖家，不仅仅是换了一个销售渠道，而是从生产型企业向品牌化、服务化企业的彻底转型。如果工厂无法改变思维方式，仅靠生产优势，很难适应电商复杂的生态系统。要想成功，必须具备市场敏锐度、品牌运营意识、专业化团队以及持续学习的能力。
匿名用户
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加一个，自己不懂业务但是又会经常插手运营的工作，规划的一塌糊涂，喜欢听朋友的指导，看别人的打法，但是很少考虑我们的资金和产品能不能复制这样的打法，对亏损没有预估，前期以为亏损可以承受，实际运营的时候发现公司承受不起开始限制预算
Elina9 • 深圳 • 5 天前
一模一样
米卡喵 • 深圳 • 5 天前
不能说完全一样，只能说也大差不差了
Summertime911 • 南通 • 5 天前
大家是同一个老板吗
larsonluo • 深圳 • 5 天前
太同意了
liu963852 • 深圳 • 4 天前
这个问题很多老板都有，我之前实习做的新媒体，那个老板就是不懂，一天一个想法瞎搞。
Tinacccc • 厦门 • 4 天前
仿佛是同一个
andzkn • 广东 • 3 天前
太真实了，天天看到抖音说什么打法，就想拿来用，看到别人一个月出几千单，自己也想做
zwl32825 • 泉州 • 2 天前
看来工厂型都大差不差
匿名用户
我遇到的是工厂老板和职业经理人合伙干，从0到1干到一半，稍微起来一点量，赚了一点钱，就把职业经理人踢出局自己干，忽略市场需求，盲目开品，不懂销售，一把乱抓，最终搞得公司乌烟瘴气，管理混乱，员工离职，公司解散，未坚持长期主义，也自食恶果了……
匿名用户
有的工厂的老板为了节约开荒的成本，工资给的很低，不知道为了招什么样的人才，反正觉得亚马逊很简单，不用花钱就能雇到一个打爆款的运营，还特别计较，最终招了个像助理一样的。
匿名用户
工厂做亚马逊失败的核心原因是过度信任代运营及培训之类、没有决心做品牌、只想复制别人赚快钱、无法摆脱B端思维依赖与束缚、瞎指挥、乱干扰，屁股决定脑袋，外行领导内行。
匿名用户
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这个帖子就应该成为热帖，写到心坎上了。虽然只有短短8个点，却道明了现在大部分公司的现状。标题虽然写的是工厂转型，但其实其中的内容可以套用在很多公司上。
独孤王618
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其实作为工厂老板要能打破固有的工厂管理方式，选好优秀的管理者，其实是可行的，毕竟工厂的优势凸显出来对于普通电商来说还是很明显的
人间糊涂蛋 • 深圳 • 5 天前
要看是不是真实的厂里可以做的产品，之前在的一家工贸一体的公司，办公什么都在厂里面，但实际上自己工厂也是只会做一小部分，主要也是在外面找供应商 ，就这样了公司还剥削一道，给电商部另外的成本价格，然后觉得自己的产品顶牛，实际上产品拉胯，就各种指标都没有外部的好的情况下还要求对标国际大牌的价格来卖……
独孤王618 • 深圳 • 5 天前
所以说老板很重要，没有更高的思想，不与时俱进，不学习就很难出成绩，对于早期的那些工厂老板来说，他们是靠关系，应酬，独有的竞争力就很难做成，而现在成功的工厂老板很多是靠自己的学识，还有一些有见识有想法的厂二代就会好很多
