知否知否，跨境电商内控管理应是业财融合
14266年关之际，跟我司专业财税管理顾问团队一起，讨论了当下跨境电商企业的财税痛点以及顾问团队指导客户存在的痛点，又一次发现内控管理乃是二者共同的问题！
2016年在某跨境电商知名资讯平台担任内容编辑时，我就提出做一期以跨境电商KPI提成标准为议题的内容，记得当时领导很肯定地说，“要是能给跨境电商一个提成参考标准，那了不得！”。结果因为一些其他的新政策和热点问题，以及软文撰写等事宜，最终还是搁置了。当然搁置的主要原因，还是要做好这个议题确实很难！
当时的我之所以觉得难还因为跨境电商这个行业发展时间还很短，一方面是还没有像传统行业一样存在成熟可参考的标准，一方面是当时人才特别短缺。我记得当时猎头部同事跟我讲，一个稍微有点经验的亚马逊运营人员的底薪都是在“坐地瞎起价”，所以在这种人才泡沫的状态下我真的不知道该如何谈提成，或者说谈不上提成，更不敢谈KPI……
而现在，一方面跨境电商又飞速发展了几年，一方面我们AMZCfO面对的卖家群体主要是想规范化做的卖家，所以我觉得此时此地，这个问题值得让我说道一番了。
每个人参加工作后就会接触各种薪酬方式、提成标准以及KPI……而我机缘巧合地，在被称作跨境电商元年的2013年开始，就做了两年多的卖家。涉及有内部团队管理和给股东做内部核算报告的工作。后来做跨境电商培训时，也经常跟朋友、学员讨论这方面的问题。
因此，一方面我觉得我可以给卖家们提供一些有价值的参考意见；另一方面我觉得我还可以有一些与我们的财税顾问们不一样的视角；更重要的是，年关之际，我终于得以有心沉下来好好码字了……哈哈
一、提成比例
记得2015年我准备给公司定提成方式时，了解到有同行的提成高到按10%的销售额来计。彼时整个行业的利润率都很高，所以也合理！我很清楚这个行业的飞速发展和竞争形势，所以我在写到此处时，就拿起电话给我几个还在做卖家的老同事和学员了解了下目前的行情，汇总如下：
1. 现在基本不存在按销售额提成的方式了，因为利润空间小了；之前大部分都按销售额提成，是因为按利润提成怕员工知道太多了就自己做去了（这是N个老板说过的话）；
2. 目前存在的提成方式大部分是两种，一种是按平台回款的1~5%；一种是按利润的5~10%。具体的提成点结合平台类型、产品类型、运营模式等具体情况而定；
3. 提成比例除第2条提及的以外，很多公司还会结合公司管理成本考虑起提点，而起提点可能还会结合不同市场、不同平台的具体情况制定不同的标准；
4. 还有些公司还要充分考虑各个岗位的提成比例，不仅是运营人员，还有选品人员、推广人员、管理人员等等。
二、团队管理
从我2013年真正切入跨境电商圈伊始到现在，做到一定阶段的朋友无一不说团队管理是限制他们发展的主要瓶颈！
我们有个客户，之前夫妻两个人时一年有八千多万的营收；但目前形成团队30来人了，年销售额也就一亿左右。人均产出比差距巨大！而这还不是什么严重的问题，因为还有不少的公司在团队增加之后造成亏损的！
从了解现况以及在我们面对客户的过程中，针对跨境电商企业内控管理这块的问题很多，我这里就罗列下几个典型的问题：
1. 公司不同阶段，不知道如何进行人员的配置和分工？
2. 内部利润核算不知道如何做？如何确认赚了多少钱？
3. 提成制度KPI不知道如何制定？如何让人才留得住？
4. 人多了后，定价权不知道交给谁？该如何才能保证利润和存货周转率？
5. 人员增加后不知道如何分工提升效益？
6. 年底盘点发现手上没钱，只有一堆货，不知道找谁负责变现？
……
如果想要做好跨境电商内控管理，我们建议可以从事前、事中、事后全过程来考虑。
【事前】：
老板需要想清楚公司发展的目标是什么、愿意分给员工多少、是以眼前的业绩增长为主还是以长远发展为主等；
做好部门、岗位界定与划分，不兼容岗位需隔离（如会计与出纳、采购与仓管、运营等），且员工需明确知道自己的职、权、责；
预设好员工KPI考核机制、员工持股计划，让员工有个“盼头”。
【事中】：
要有人监督与落实预算和KPI的执行；
严格执行公司制定的规章制度，不能形同虚设；
根据实际情况，对已设定的计划/制度进行调整，比如不同的产品类型有其利润率的差别，不同的市场和平台有其不同的推广成本等，力求合理公正，但不宜过于频繁（一年一般建议调一次）。
【事后】：
预算与实际差异分析、KPI考核，因为跨境电商涉及的SKU、市场、平台不尽相同，所以我们在做预算时总会存在各种差异，我就不得不在出现问题后不断分析不断优化完善；
落实分红，公司执行好对员工的承诺，才能让员工有执行力，才能让人才留下来；
回顾本年的内控制度，把短板、漏洞找出来，为来年调整做准备。
内控管理是一个复杂、波动的过程，中间就需要管理人有发现问题、解决问题的能力和精神，比如，我们财务顾问负责人张总就有过一次亲身经历：
在给运营人员出具提成方案后发现：按回款提成时容易定价低导致公司整体利润率低；按利润提成时又会导致利润率低的产品出现库存积压。
后来再深入了解跨境电商业务之后，这一问题才得以优化：按回款提成时定价权不能完全放在运营手上，要有了解市场的管理人员把控；按利润提成时要运营对库存负责，在处理库存方面也设立对应的奖惩方式。
很多卖家都觉得，公司的内部管理就是财务管理，但事实是，内控管理的范畴要大于财务管理，公司要做好内控管理，就需要老板、人事、运营、物流等各部门通力合作，共同完成。通常是总经办或人事部、财务部来牵头做。
另外，要做好跨境电商内控管理一定要业务与财务融合后才能做好，为什么呢？因为财务部门是最了解公司的部门！公司的收入、成本、人员工资、采购开支等等，都需要通过财务部。而跨境电商又不同于传统行业，有既定标准可以拿来用，比如：
1. 同一个产品在亚马逊、eBay、速卖通、独立站等不同平台的利润不一样，推广成本不一样，物流、铺货等成本都可能不一样；
2. 同一个产品在同一个平台通过不同listing销售，他的利润和成本也不一样，如亚马逊的自建listing和跟卖；
3. 同一个产品在不同市场，他的利润和成本也不一样；
4. 跨境电商除了常规的成本，还要特别考虑库存周转率、物流方式等等；
5. 不同市场的运营人才奇缺性（市场薪酬）也不一样，如果按公司统一的标准比例定义贡献多少就拿多少钱就可能导致我们有些市场因为招不到人（比如小语种人才）而不能像别人一样便于抢占市场；
6. 跨境电商人才个性化，普遍偏年轻，加之跨境电商创业门槛低，人才流动大，留住人才还需要有适合对应人才发展的特定机制……
因此，如果公司在做内控管理不仅要把财务作为重点，还要考虑整个跨境电商的业务模式涉及的各种因素才会成功。
年关之际，跟我司专业财税管理顾问团队一起，讨论了当下跨境电商企业的财税痛点以及顾问团队指导客户存在的痛点，又一次发现内控管理乃是二者共同的问题！
2016年在某跨境电商知名资讯平台担任内容编辑时，我就提出做一期以跨境电商KPI提成标准为议题的内容，记得当时领导很肯定地说，“要是能给跨境电商一个提成参考标准，那了不得！”。结果因为一些其他的新政策和热点问题，以及软文撰写等事宜，最终还是搁置了。当然搁置的主要原因，还是要做好这个议题确实很难！
当时的我之所以觉得难还因为跨境电商这个行业发展时间还很短，一方面是还没有像传统行业一样存在成熟可参考的标准，一方面是当时人才特别短缺。我记得当时猎头部同事跟我讲，一个稍微有点经验的亚马逊运营人员的底薪都是在“坐地瞎起价”，所以在这种人才泡沫的状态下我真的不知道该如何谈提成，或者说谈不上提成，更不敢谈KPI……
而现在，一方面跨境电商又飞速发展了几年，一方面我们AMZCfO面对的卖家群体主要是想规范化做的卖家，所以我觉得此时此地，这个问题值得让我说道一番了。
每个人参加工作后就会接触各种薪酬方式、提成标准以及KPI……而我机缘巧合地，在被称作跨境电商元年的2013年开始，就做了两年多的卖家。涉及有内部团队管理和给股东做内部核算报告的工作。后来做跨境电商培训时，也经常跟朋友、学员讨论这方面的问题。
因此，一方面我觉得我可以给卖家们提供一些有价值的参考意见；另一方面我觉得我还可以有一些与我们的财税顾问们不一样的视角；更重要的是，年关之际，我终于得以有心沉下来好好码字了……哈哈
一、提成比例
记得2015年我准备给公司定提成方式时，了解到有同行的提成高到按10%的销售额来计。彼时整个行业的利润率都很高，所以也合理！我很清楚这个行业的飞速发展和竞争形势，所以我在写到此处时，就拿起电话给我几个还在做卖家的老同事和学员了解了下目前的行情，汇总如下：
1. 现在基本不存在按销售额提成的方式了，因为利润空间小了；之前大部分都按销售额提成，是因为按利润提成怕员工知道太多了就自己做去了（这是N个老板说过的话）；
2. 目前存在的提成方式大部分是两种，一种是按平台回款的1~5%；一种是按利润的5~10%。具体的提成点结合平台类型、产品类型、运营模式等具体情况而定；
3. 提成比例除第2条提及的以外，很多公司还会结合公司管理成本考虑起提点，而起提点可能还会结合不同市场、不同平台的具体情况制定不同的标准；
4. 还有些公司还要充分考虑各个岗位的提成比例，不仅是运营人员，还有选品人员、推广人员、管理人员等等。
二、团队管理
从我2013年真正切入跨境电商圈伊始到现在，做到一定阶段的朋友无一不说团队管理是限制他们发展的主要瓶颈！
我们有个客户，之前夫妻两个人时一年有八千多万的营收；但目前形成团队30来人了，年销售额也就一亿左右。人均产出比差距巨大！而这还不是什么严重的问题，因为还有不少的公司在团队增加之后造成亏损的！
从了解现况以及在我们面对客户的过程中，针对跨境电商企业内控管理这块的问题很多，我这里就罗列下几个典型的问题：
1. 公司不同阶段，不知道如何进行人员的配置和分工？
2. 内部利润核算不知道如何做？如何确认赚了多少钱？
3. 提成制度KPI不知道如何制定？如何让人才留得住？
4. 人多了后，定价权不知道交给谁？该如何才能保证利润和存货周转率？
5. 人员增加后不知道如何分工提升效益？
6. 年底盘点发现手上没钱，只有一堆货，不知道找谁负责变现？
……
如果想要做好跨境电商内控管理，我们建议可以从事前、事中、事后全过程来考虑。
【事前】：
老板需要想清楚公司发展的目标是什么、愿意分给员工多少、是以眼前的业绩增长为主还是以长远发展为主等；
做好部门、岗位界定与划分，不兼容岗位需隔离（如会计与出纳、采购与仓管、运营等），且员工需明确知道自己的职、权、责；
预设好员工KPI考核机制、员工持股计划，让员工有个“盼头”。
【事中】：
要有人监督与落实预算和KPI的执行；
严格执行公司制定的规章制度，不能形同虚设；
根据实际情况，对已设定的计划/制度进行调整，比如不同的产品类型有其利润率的差别，不同的市场和平台有其不同的推广成本等，力求合理公正，但不宜过于频繁（一年一般建议调一次）。
【事后】：
预算与实际差异分析、KPI考核，因为跨境电商涉及的SKU、市场、平台不尽相同，所以我们在做预算时总会存在各种差异，我就不得不在出现问题后不断分析不断优化完善；
落实分红，公司执行好对员工的承诺，才能让员工有执行力，才能让人才留下来；
回顾本年的内控制度，把短板、漏洞找出来，为来年调整做准备。
内控管理是一个复杂、波动的过程，中间就需要管理人有发现问题、解决问题的能力和精神，比如，我们财务顾问负责人张总就有过一次亲身经历：
在给运营人员出具提成方案后发现：按回款提成时容易定价低导致公司整体利润率低；按利润提成时又会导致利润率低的产品出现库存积压。
后来再深入了解跨境电商业务之后，这一问题才得以优化：按回款提成时定价权不能完全放在运营手上，要有了解市场的管理人员把控；按利润提成时要运营对库存负责，在处理库存方面也设立对应的奖惩方式。
很多卖家都觉得，公司的内部管理就是财务管理，但事实是，内控管理的范畴要大于财务管理，公司要做好内控管理，就需要老板、人事、运营、物流等各部门通力合作，共同完成。通常是总经办或人事部、财务部来牵头做。
另外，要做好跨境电商内控管理一定要业务与财务融合后才能做好，为什么呢？因为财务部门是最了解公司的部门！公司的收入、成本、人员工资、采购开支等等，都需要通过财务部。而跨境电商又不同于传统行业，有既定标准可以拿来用，比如：
1. 同一个产品在亚马逊、eBay、速卖通、独立站等不同平台的利润不一样，推广成本不一样，物流、铺货等成本都可能不一样；
2. 同一个产品在同一个平台通过不同listing销售，他的利润和成本也不一样，如亚马逊的自建listing和跟卖；
3. 同一个产品在不同市场，他的利润和成本也不一样；
4. 跨境电商除了常规的成本，还要特别考虑库存周转率、物流方式等等；
5. 不同市场的运营人才奇缺性（市场薪酬）也不一样，如果按公司统一的标准比例定义贡献多少就拿多少钱就可能导致我们有些市场因为招不到人（比如小语种人才）而不能像别人一样便于抢占市场；
6. 跨境电商人才个性化，普遍偏年轻，加之跨境电商创业门槛低，人才流动大，留住人才还需要有适合对应人才发展的特定机制……
因此，如果公司在做内控管理不仅要把财务作为重点，还要考虑整个跨境电商的业务模式涉及的各种因素才会成功。
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