跨境卖家在沃尔玛平台做品牌，如何两年毛利上千万？
1176第二，美国消费者更习惯周末跟家人一起去线下购物，而沃尔玛也是大家消费的首选商超之一，我们也看好它在美国的知名度。
第三，对新入局者而言，亚马逊太卷，而沃尔玛是新平台，可能会有新机会。
至于这几年入驻沃尔玛的体验，主要有三点：
第一，沃尔玛平台的很多数据信息并不完善，这会让我们的信息加工和数据分析出现延迟。相比之下，亚马逊无论是后台的操作板块还是数据板块都更成熟。
第二，沃尔玛平台用户主体为30-60岁的群体，他们的审美相对固化，对产品更新的要求没有年轻群体多。所以，作为新手要打入这个群体，需要坚持在自己的品类里深耕。
第三，在沃尔玛上没法通过单品爆破带动销量，更看重店铺权重，因而突破体量需要更长的时间。所以，一直到去年7月，我们的体量只是符合市场预期，没有大的突破。直到“黑五”前后，也就是10月、11月和12月，最疯狂时达到了100多万美元，一下子就起量了，应该是我们前期积累的缘故。
我们也有做数据分析，2023年亚马逊的体量增长没有沃尔玛的增长倍数高。在“黑五”期间，沃尔玛的体量增长是8-10倍。
在流量方面，需要先了解沃尔玛的流量模型，比如我们做亚马逊时，打爆单个链接就能带来流量转化。但在沃尔玛平台没法通过单品爆破来拉动全店增长，它更偏向店铺权重，需要提升综合评价才能提高。这对我们来说也更公平。
在亚马逊上可能会因为某个链接的问题导致整个店铺被封，但在沃尔玛上，如果其他链接的权重比较高，我们申诉赢的概率非常大。所以，沃尔玛对新卖家更宽容。
在测品方面，主要有两种方式：
一种是百里挑一，即选择很多个品，然后哪个品爆了就打哪个；
另一种是精准聚焦，即通过数据分析（市场调研、平台搜索规则、流量规则、用户分析等维度）厘清大致品类方向，结合自己的供应链资源，选择竞标做差异化和提升，满足用户需求，最终做成自己的品牌。
这两个方式没有优劣，只是需要与企业的战略决策、目标方向、资金能力以及现有的团队能力匹配。
具体而言，我们选择家居收纳品类是参考了数据，但更多是基于决策者的直觉。这个直觉是以往的工作经验上对各种信息的加工，最终在这个类目上去扎根。
做出这个增量目标有三个原因：
一是沃尔玛平台的注册用户量在不断增长，也让我们对平台的流量增长趋势有所判断；
二是基于对自己产品的增量和市场需求的分析；
三是我们会多渠道布局，现在有许多新平台出现，也会有很多卖家进入，我们可以把自己的供应链整合好后做B2B，比如在海外仓做分销、工厂给其他卖家供货、孵化更多企业等。当然，在分销时，我们也会从源头把控价格，需要按照我们的销售价格卖，避免影响品牌价格。
在管理方法上，大家常说，“用制度管人，用流程管事”。但制度不一定能管得了人，所以我更倾向于“共识管人”，通过共识把大家聚在一起。我们的共识是“把带有中国元素的好产品分享给世界各地的人”。细化到日常工作中，就是一定要把产品及各环节优化到最好。
但流程管事我是认同的，需要注意的是，我们要清楚流程为谁服务，以及能带来什么效果。所以，要允许员工在操作过程中不断优化流程提效而非墨守成规。
当然，这需要员工有自驱力及更全面的专业知识，比如我们日常工作运行的流程是从工厂到码头、港口、平台仓、平台、数据库，那么采购就要了解他的上游开发和下游物流，才能发现流程中存在的问题，不断改进把它变成提高人效的工具。
一个供应链系统的成效如何，可以看沟通成本和操作成本这两个指标。
在沟通成本方面，一个优秀的供应链数据系统可以帮我们减少大量的人工复核和内部沟通的时间。比如以前我们面对一个问题，需要两个人放下工作来沟通，但有了系统的流程后，如若这个流程有问题，可以直接在系统中打回到上一级，上一级根据操作的指导标准进行检查，这样我们的整个工作链条就可以顺利流转，节省了很多产品成本，提升了周转速度和工作时效。
在操作成本方面，基于规范的操作流程，比如先把产品录入系统，产生订单后，运营通过数据化系统直接拉单到后端，整个订单就可以顺利地出库送到客户手中。但如果产品不录入系统直接售卖，出订单后人工建Excel表格再给后端人员，后端人员又到系统上重新录入，然后分析这个产品的库存情况，及是否需要采购等，会很容易出错且增加了时间成本。
需求预测方面，我们主要通过计算生产周期、运输周期、上架周期、售卖周期得出一个量。售卖周期一般是小于等于30天。当然，也有市场需求暴涨的时候，这时候得看管理者的个人能力，他需要根据销售周期做数据分析，并制定生产计划。这也是我们一定要做供应链数据系统的原因，我们需要这个实时更新的数据板块，让我们快速跟上市场的变化做出判断。
