有运营月入3万不敢升主管，管事和管人到底哪里不一样？
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各位前辈好，想请教一下从运营转向管理岗（销售主管/经理）的路径规划问题：
请问大家大概是在运营岗位深耕了多久？ 或者业绩达到什么量级时，才正转型管理岗的？是主动争取的，还是公司培养的？ 公司选拔管理岗时，更看重候选人具备哪些具体的“隐性”能力）？ 从“管事”到“管人”的过程中，哪些技能是可以需要提升的？从执行者变成管理者后，最大的“不同是是什么？ 成为管理者后，在日常工作分配、绩效评估以及面对老板的压力时，心态和具体做法上与单纯做运营最大的不同是什么？
感谢各位前辈的解答，祝大卖！！！
匿名用户
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1.看公司规模吧，前提是做出来业绩，加上时间沉淀（2年起步），基本都这样。
2.还有就是你们公司的发展阶段，如果处于提升阶段（运营话语权最大），那只要你有业绩，自然会让你上位，可能会先沉淀，等空缺。如果已经过了高速提升期，转到横向扩展期（平行部门越来越多，流程越来越复杂），那管理岗的活会比较多，乱七八糟的流程很糟心，这种情况下，还是做个纯粹的运营舒坦。
3. 至于能力，要看公司想要的是哪一种的管理人才。是纯管理还是要兼顾推品，这也跟公司的发展阶段有关。纯管理的话，最重要的就是怎么提升凝聚力，尤其是在业绩不好的时候如何带动大家合力，得让手下的人自愿跟着你干，说白了就是人格魅力，这也需要你去向公司要一些扶持，毕竟钱是第一位的。如果是兼顾推品的话，那就需要你先把品推好，你有了成绩才能服众，要不然手下人业绩比你好，时间长了就有想法了。
4. 3和4我一起回答了。最大的不同就是你从只看自己，变成要为整组的业绩负责。当小兵的时候，只看自己的业绩就行了，省心。但是管理者的底气和整组的业绩挂钩，你可能管2-3个账号，不同账号之间水平也不一样，人员性格也不一样，带动方式也会有差异，这就需要你去协调，帮助那些业绩小的账号提升。（基本一个小组的风气全看领导，后边他们会趋同的）
日常工作分配、绩效评估以及面对老板的压力：不确定你们工作是什么模式的，你就只需要盯着各账号的业绩就行了，都是成年人，他们出来也是挣钱的，只要有了利润，这3个方面毫无压力。当然也会有业绩低谷的时候，你要判断是运营推品失误还是市场需求问题，运营失误好办，你带着运营分析数据，重推就好。如果是市场问题，那没办法，只能硬抗，先苟着稳住存量，再找机会提升，有必要的时候要转变一下打法。
当然可能会面临老板的压力，他也知道是市场原因，但是他不能说，你也不能提，只能把压力给到你。这种情况没办法，只能硬抗，再推起来一个爆品把业绩拉起来
目标168
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本来不太想回复的，想想还是讲一下吧，也是作为对自己的复盘。运营转管理，需要具备的能力，或者说难的地方在于：
1.管理或者说管人的能力。包括日常工作分配、定目标、监督执行以及考核等，绩效定低了没意义公司也不会通过，定高了组员会有意见，光定绩效就有得纠结了；
但是更难的是执行以及考核，每个人都不一样，如果组员执行力一般，目标没达成，你是否能有效去推动甚至执行相对应的惩罚措施呢？我就是拉不下脸，对组员睁一只眼闭一只眼，所以整个团队的人效比自己一个人的时候降低不少；
2.整体市场趋势、选品上新、产品推广节奏的把控。作为团队的领头人，你需要能把握市场趋势、竞品动态，最好是能提前布局，再不济也需要能跟得上市场的节奏，才能保证团队不会被市场落下；需要熟知团队店铺、产品情况，能给组员方向性的建议，指导整体运营的节奏，能带领整个团队在正确的方向上螺旋向上；
3.识人带人的能力。一般做到管理的话，需要接触简历筛选、面试，需要清楚团队所需人的特质，能够识人、筛选人，人选出来之后，还得带，没经验的需要有效输出知识让其学习，有经验的要会引导结合，让其经验能为团队所用；
4.精力分配。做管理以后，相比较于专职做运营，杂事会有不少，经常一件事情做着做着被另外的事情打断了，要有工作轻重缓急之分，需要自己能分配好时间、精力，才能开展工作；
5.抗压能力。很多管理其实就是老板跟员工之间的老鼠，夹在中间，能不能承担上头老板的压力，以及应对下面组员的诉求，也很重要。
至于如何升做主管，一般来说就是水到渠成的事情，通常来说，业绩达到了，公司是会让你带人的，慢慢的自己的团队就出来了。
我是运气比较好，做了1年，做了一款BS，年GMV能到400万美金，利润15%，然后就开始慢慢带人了。但是会时不时感叹，用带3个人的时间精力去自己运营，可能业绩会低一点，但是不会这么累，工资没准还更高。不会管人，太烦恼了。
皇后一点钟
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团队业绩最好的运营拿的钱＞管理，你认同这个理念吗？
Q1: 没有特定的，除非你公司有现成的规则，不然大部分公司都是你有业绩就会逐渐安排你带人，久而久之就开始形成“团队”。
Q2: 敢于下判断的能力，像现在世界杯，公司层面让你出相关的品，当你底下的运营 & 开发给你产品时，你敢不敢拍板多少套，怎么推，给谁做？
带人的能力，不要以为跟底下的人搞好关系就完事大吉，这个要涨薪，那个要弹性上班，这个又说想请假去旅游，那个又说周末不能值班看店铺，管人之后事情多得你无法想象，如果不能很好控制情绪，很容易就被这些乱七八糟的事情耗完你的情绪。
Q3: 所有的东西我都认为可以培养，做多了不就会了。最大的不同我认为就是怎么更加圆滑的做事，做管理后如果不自己再做产品让运营做，那么运营做的事情你100%不满意你相信吗？太保守，目标太低，太高，太激进，然后做亚马逊，谁敢说100%对，那你准备怎么协调，怎么说服下属，还是你足够强到让别人自然信服。
Q4:
日常工作分配尽量对运营宽容一点，自己多做一点也不是什么特别难的事情。核心是“通过别人拿结果”，可以宽容他们的试错空间，错了大不了嬉皮笑脸给公司认个错，但是这里绝对不能习惯性替他们干执行的活，不然底下的人越废，最后累死你。
绩效评估，尽量配合公司制定，最大努力平衡公司和运营之间的矛盾。
面对老板压力这个没办法的，管理就是夹在公司和员工之间，我个人的建议是，自己承担公司方面的压力，然后把压力拆解成团队即将要做的事情，老板嫌弃销量差，那就约运营讨论下怎么提销量，利润低，那就约运营怎么降营销费用。
很多时候老板也是随口一句抱怨而已，尽量不让运营和公司之间的矛盾变大，
我的想法就是 - 平衡
匿名用户
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运营做了三年，管理也做了三年；运营的时候，业绩利润能达到公司相对比较亮眼的要求，管理岗差不多就会向你倾斜（前提是公司有这个岗位空缺），然后就会看你是否适合管理岗（各方面评估），如果你适合的话，就开始逐步培养你从单纯的运营思维到管理思维的过渡；
从管事到管人最大的不同是，管事是最容易的，因为你只对自己负责，管人是非常难的一件事情，因为形形色色的人，会给你各种各样的问题和挑战，你不单需要拥有处理问题的能力，还要有带人处理问题和预防问题的能力，要有汇总和整理输出的能力，要处理非常多琐碎的事情而导致你运营能力会有一定下降（除非你额外带链接一直在运营前线）；此外还要有很强的对接沟通能力；运营更多在做实事上，管理更在做目标，做方向，做预防上；
压力其实我觉得运营和管理的压力都是一样的，都是看业绩利润达成，无非是个人的业绩利润达成还是团队的业绩利润达成，面对的是主管经理还是老板，我觉得没什么不同，只是你思考的东西变多了，不仅要管团队的业绩，还要管团队的异动和后续的发展；
最后我想说，如果再给我一次机会，我会只想当一个爆款工具人，只做自己的权利者
greenEyu
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我目前在求职网站上看到管理的薪资水平比一般运营高很多，也有考虑转管理的想法。看了管理岗位的JD以后，以及联想我之前工作中接触的管理，我认为拆分为目前的目标与动作可能如下：
运营架构：摸索亚马逊底层逻辑，确定SOP，依靠工具实现（AI+RPA），确保该体系可以正常运转（对上要求资源，对下分配职责，并且最终责任人为自己）。与老板战略层面达成一致，保证扩张与良性发展，又确保利润率在可控范围内。 产品架构：亚马逊还是用产品说话，依靠供应链与后续开发为最重要的权重，很少有公司能一条老链接一直吃的很好。如何洞悉市场需求，低代价试错开模，找出差异化产品/逐步往战略层面靠拢，做出公司品牌化风格的产品，是管理需要同老板沟通很多的问题。 资金回笼：做生意的现金流，资金回流周期，关系着在亚马逊这个变动极快的平台，能保持最大的活力——所以压货占比多少，资金回笼周期多长，采购周期与运输周期，多要素能否构成一个最大化效益的模型，是管理需要长期监控与测算的。 平台架构：亚马逊的流量与转化率是运营切入产品的现象的最直观范畴。对于流量的结构拆分，依靠类目与品牌打法，确定是哪一类流量为主。点击率的要素如何拆解并提升。转化率，落实到定价，利润，优惠，Listing本身的质量等。 数据分析：管理从数据上需要看出结论，并需要确保从数据到结论本身的逻辑合理性。并且管理本身需要足够信任数据，并非从数据所讲的故事上，而是从经验提炼的逻辑上，敢下决策并为决策的结果负责。 用人管理：团队的能力最终由最短板决定，管理如何找到问题并解决问题。虽然团队本身没有埋点与量化，但运营应该对于要素之间的逻辑有本能的敏感，团队的最终发声者得由管理来承担。人总是非理性的，管理多少得掌握些识人术才好读懂潜在话语。 软实力：抗压（老板或员工的白痴需要忍耐与消化情绪），翻译（各种需求的理解与交流），持续学习，拥抱AI
mate豆
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根据我的经历来看，首先我之前的两个主管本身是个很厉害的运营，手里都有几个很牛的listing。其次除了运营能力外，主管肯定要更加关注负责的产品线的长期规划，制定长期和短期目标，负责掌控产品线的发展方向。
其次就是管人了，基础知识的培训这是基础，在我看来每个运营的打法风格都不太一样，作为管理肯定在分配产品的时候要考虑到这一点，比如这个产品需要迅速验证，那就要分给打法彪悍且非常果断的选手了。以上是我的一点拙见，by the way我没当过主管（手动狗头）。
乘风1941
1.管理岗位不管在哪里要主动争取，其实不止岗位，只要是你想要的就要主动争取，不要等待奇迹和好运
2.大部分公司都是以结果导向，也就是看你有几年管理经验，团队有什么成绩（GMV，回款，利润）
3.随便找几本书读读，'复盘'、‘OKR工作法’、‘PDCA工作法’，这是我读过的几本书，一般管理用OKR框架的会多一点；这里不建议你问太多，许多东西需要事上练，就像小马过河的故事一样，有人说难，有人说容易，每个人的回答都不一样
4.有问题抗住压力，没问题时候寻找增长方向，只要有成绩你就是天
匿名用户
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做几个爆款，有做产品思路之后可以考虑了、如果感觉上面有培养你的意向就争取。没有又有信心和决心就可以撤了直接换，去可以挂名先做业绩后带人的模式的。不同公司的管理岗不同要求，有的是要运营功底硬，有的纯粹是需要管理能力，一般组长需要看综合数据，利润率，滞销，新品，这些都要对接手下控制好节奏，不要过多控制运营手法，可以探讨，压力就是抗住，没什么熬不住的，哈哈
你在说gei8
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运营当了两年，管理做了三年。大公司就是你业绩或者利润达到了，就可以升职，管理岗位有空缺就能转，也会看你适合做管理不。管理就不光是看运营，你要带团队做业绩做利润，方法很重要，还要大家愿意跟着你做。当你觉得薪资够了，压力也迎刃而解了
各位前辈好，想请教一下从运营转向管理岗（销售主管/经理）的路径规划问题：
请问大家大概是在运营岗位深耕了多久？ 或者业绩达到什么量级时，才正转型管理岗的？是主动争取的，还是公司培养的？ 公司选拔管理岗时，更看重候选人具备哪些具体的“隐性”能力）？ 从“管事”到“管人”的过程中，哪些技能是可以需要提升的？从执行者变成管理者后，最大的“不同是是什么？ 成为管理者后，在日常工作分配、绩效评估以及面对老板的压力时，心态和具体做法上与单纯做运营最大的不同是什么？
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1.看公司规模吧，前提是做出来业绩，加上时间沉淀（2年起步），基本都这样。
2.还有就是你们公司的发展阶段，如果处于提升阶段（运营话语权最大），那只要你有业绩，自然会让你上位，可能会先沉淀，等空缺。如果已经过了高速提升期，转到横向扩展期（平行部门越来越多，流程越来越复杂），那管理岗的活会比较多，乱七八糟的流程很糟心，这种情况下，还是做个纯粹的运营舒坦。
3. 至于能力，要看公司想要的是哪一种的管理人才。是纯管理还是要兼顾推品，这也跟公司的发展阶段有关。纯管理的话，最重要的就是怎么提升凝聚力，尤其是在业绩不好的时候如何带动大家合力，得让手下的人自愿跟着你干，说白了就是人格魅力，这也需要你去向公司要一些扶持，毕竟钱是第一位的。如果是兼顾推品的话，那就需要你先把品推好，你有了成绩才能服众，要不然手下人业绩比你好，时间长了就有想法了。
4. 3和4我一起回答了。最大的不同就是你从只看自己，变成要为整组的业绩负责。当小兵的时候，只看自己的业绩就行了，省心。但是管理者的底气和整组的业绩挂钩，你可能管2-3个账号，不同账号之间水平也不一样，人员性格也不一样，带动方式也会有差异，这就需要你去协调，帮助那些业绩小的账号提升。（基本一个小组的风气全看领导，后边他们会趋同的）
日常工作分配、绩效评估以及面对老板的压力：不确定你们工作是什么模式的，你就只需要盯着各账号的业绩就行了，都是成年人，他们出来也是挣钱的，只要有了利润，这3个方面毫无压力。当然也会有业绩低谷的时候，你要判断是运营推品失误还是市场需求问题，运营失误好办，你带着运营分析数据，重推就好。如果是市场问题，那没办法，只能硬抗，先苟着稳住存量，再找机会提升，有必要的时候要转变一下打法。
当然可能会面临老板的压力，他也知道是市场原因，但是他不能说，你也不能提，只能把压力给到你。这种情况没办法，只能硬抗，再推起来一个爆品把业绩拉起来
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本来不太想回复的，想想还是讲一下吧，也是作为对自己的复盘。运营转管理，需要具备的能力，或者说难的地方在于：
1.管理或者说管人的能力。包括日常工作分配、定目标、监督执行以及考核等，绩效定低了没意义公司也不会通过，定高了组员会有意见，光定绩效就有得纠结了；
但是更难的是执行以及考核，每个人都不一样，如果组员执行力一般，目标没达成，你是否能有效去推动甚至执行相对应的惩罚措施呢？我就是拉不下脸，对组员睁一只眼闭一只眼，所以整个团队的人效比自己一个人的时候降低不少；
2.整体市场趋势、选品上新、产品推广节奏的把控。作为团队的领头人，你需要能把握市场趋势、竞品动态，最好是能提前布局，再不济也需要能跟得上市场的节奏，才能保证团队不会被市场落下；需要熟知团队店铺、产品情况，能给组员方向性的建议，指导整体运营的节奏，能带领整个团队在正确的方向上螺旋向上；
3.识人带人的能力。一般做到管理的话，需要接触简历筛选、面试，需要清楚团队所需人的特质，能够识人、筛选人，人选出来之后，还得带，没经验的需要有效输出知识让其学习，有经验的要会引导结合，让其经验能为团队所用；
4.精力分配。做管理以后，相比较于专职做运营，杂事会有不少，经常一件事情做着做着被另外的事情打断了，要有工作轻重缓急之分，需要自己能分配好时间、精力，才能开展工作；
5.抗压能力。很多管理其实就是老板跟员工之间的老鼠，夹在中间，能不能承担上头老板的压力，以及应对下面组员的诉求，也很重要。
至于如何升做主管，一般来说就是水到渠成的事情，通常来说，业绩达到了，公司是会让你带人的，慢慢的自己的团队就出来了。
我是运气比较好，做了1年，做了一款BS，年GMV能到400万美金，利润15%，然后就开始慢慢带人了。但是会时不时感叹，用带3个人的时间精力去自己运营，可能业绩会低一点，但是不会这么累，工资没准还更高。不会管人，太烦恼了。
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团队业绩最好的运营拿的钱＞管理，你认同这个理念吗？
Q1: 没有特定的，除非你公司有现成的规则，不然大部分公司都是你有业绩就会逐渐安排你带人，久而久之就开始形成“团队”。
Q2: 敢于下判断的能力，像现在世界杯，公司层面让你出相关的品，当你底下的运营 & 开发给你产品时，你敢不敢拍板多少套，怎么推，给谁做？
带人的能力，不要以为跟底下的人搞好关系就完事大吉，这个要涨薪，那个要弹性上班，这个又说想请假去旅游，那个又说周末不能值班看店铺，管人之后事情多得你无法想象，如果不能很好控制情绪，很容易就被这些乱七八糟的事情耗完你的情绪。
Q3: 所有的东西我都认为可以培养，做多了不就会了。最大的不同我认为就是怎么更加圆滑的做事，做管理后如果不自己再做产品让运营做，那么运营做的事情你100%不满意你相信吗？太保守，目标太低，太高，太激进，然后做亚马逊，谁敢说100%对，那你准备怎么协调，怎么说服下属，还是你足够强到让别人自然信服。
Q4:
日常工作分配尽量对运营宽容一点，自己多做一点也不是什么特别难的事情。核心是“通过别人拿结果”，可以宽容他们的试错空间，错了大不了嬉皮笑脸给公司认个错，但是这里绝对不能习惯性替他们干执行的活，不然底下的人越废，最后累死你。
绩效评估，尽量配合公司制定，最大努力平衡公司和运营之间的矛盾。
面对老板压力这个没办法的，管理就是夹在公司和员工之间，我个人的建议是，自己承担公司方面的压力，然后把压力拆解成团队即将要做的事情，老板嫌弃销量差，那就约运营讨论下怎么提销量，利润低，那就约运营怎么降营销费用。
很多时候老板也是随口一句抱怨而已，尽量不让运营和公司之间的矛盾变大，
我的想法就是 - 平衡
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运营做了三年，管理也做了三年；运营的时候，业绩利润能达到公司相对比较亮眼的要求，管理岗差不多就会向你倾斜（前提是公司有这个岗位空缺），然后就会看你是否适合管理岗（各方面评估），如果你适合的话，就开始逐步培养你从单纯的运营思维到管理思维的过渡；
从管事到管人最大的不同是，管事是最容易的，因为你只对自己负责，管人是非常难的一件事情，因为形形色色的人，会给你各种各样的问题和挑战，你不单需要拥有处理问题的能力，还要有带人处理问题和预防问题的能力，要有汇总和整理输出的能力，要处理非常多琐碎的事情而导致你运营能力会有一定下降（除非你额外带链接一直在运营前线）；此外还要有很强的对接沟通能力；运营更多在做实事上，管理更在做目标，做方向，做预防上；
压力其实我觉得运营和管理的压力都是一样的，都是看业绩利润达成，无非是个人的业绩利润达成还是团队的业绩利润达成，面对的是主管经理还是老板，我觉得没什么不同，只是你思考的东西变多了，不仅要管团队的业绩，还要管团队的异动和后续的发展；
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运营架构：摸索亚马逊底层逻辑，确定SOP，依靠工具实现（AI+RPA），确保该体系可以正常运转（对上要求资源，对下分配职责，并且最终责任人为自己）。与老板战略层面达成一致，保证扩张与良性发展，又确保利润率在可控范围内。 产品架构：亚马逊还是用产品说话，依靠供应链与后续开发为最重要的权重，很少有公司能一条老链接一直吃的很好。如何洞悉市场需求，低代价试错开模，找出差异化产品/逐步往战略层面靠拢，做出公司品牌化风格的产品，是管理需要同老板沟通很多的问题。 资金回笼：做生意的现金流，资金回流周期，关系着在亚马逊这个变动极快的平台，能保持最大的活力——所以压货占比多少，资金回笼周期多长，采购周期与运输周期，多要素能否构成一个最大化效益的模型，是管理需要长期监控与测算的。 平台架构：亚马逊的流量与转化率是运营切入产品的现象的最直观范畴。对于流量的结构拆分，依靠类目与品牌打法，确定是哪一类流量为主。点击率的要素如何拆解并提升。转化率，落实到定价，利润，优惠，Listing本身的质量等。 数据分析：管理从数据上需要看出结论，并需要确保从数据到结论本身的逻辑合理性。并且管理本身需要足够信任数据，并非从数据所讲的故事上，而是从经验提炼的逻辑上，敢下决策并为决策的结果负责。 用人管理：团队的能力最终由最短板决定，管理如何找到问题并解决问题。虽然团队本身没有埋点与量化，但运营应该对于要素之间的逻辑有本能的敏感，团队的最终发声者得由管理来承担。人总是非理性的，管理多少得掌握些识人术才好读懂潜在话语。 软实力：抗压（老板或员工的白痴需要忍耐与消化情绪），翻译（各种需求的理解与交流），持续学习，拥抱AI
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根据我的经历来看，首先我之前的两个主管本身是个很厉害的运营，手里都有几个很牛的listing。其次除了运营能力外，主管肯定要更加关注负责的产品线的长期规划，制定长期和短期目标，负责掌控产品线的发展方向。
其次就是管人了，基础知识的培训这是基础，在我看来每个运营的打法风格都不太一样，作为管理肯定在分配产品的时候要考虑到这一点，比如这个产品需要迅速验证，那就要分给打法彪悍且非常果断的选手了。以上是我的一点拙见，by the way我没当过主管（手动狗头）。
乘风1941
1.管理岗位不管在哪里要主动争取，其实不止岗位，只要是你想要的就要主动争取，不要等待奇迹和好运
2.大部分公司都是以结果导向，也就是看你有几年管理经验，团队有什么成绩（GMV，回款，利润）
3.随便找几本书读读，'复盘'、‘OKR工作法’、‘PDCA工作法’，这是我读过的几本书，一般管理用OKR框架的会多一点；这里不建议你问太多，许多东西需要事上练，就像小马过河的故事一样，有人说难，有人说容易，每个人的回答都不一样
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