问题1，今年库存标的影响很大，明年会不会有库存标，或能不能恢复到19年？
张：不做任务预测，今天只汇报我最近在做什么，今年总体的GMV大至在450亿，从数据来看，我们也获得了一个比较高的目标。
在中国，我个人感觉超过十年前、二十年前我个人的想象。我们的价格，可以长期看，放到10年，20年看，我们是有优势的，昨天从广东回来，最近去了三次广东，去工厂，看产品，美国TJX订了四件套童装，在中国的订货价是7美金，吊牌价是14美金，从中国到美国，价格是14美金。
中国是服装大国，14美金意味着美国普通老百姓收入3-4000美金，（14美金的售价）占它的收入是0.5%，我们大量城市居民收入是8千-1.2万，我们买衣服500-甚至1000多，占收入百分之十，价格是扭曲的。
我们看双11雅诗兰黛，大牌打折是常态，他打到中国人的价格，依然还有利润。你们看到（双11）阿迪达斯一双鞋子100多了，我们国产的鞋子反而贵，你们认为这能持续吗？流通的成本特别高，管理成本特别高，第三是规模（意指规模小）。
我认为我们的价格，保证我们可以吃到长期的红利。这个价格证明我们消费者喜欢，但是并没有让我们的生态没有挣钱，你问我挣多少钱，我并不焦虑，我每年现金真金白银收回来的，我们今年的现金流（净收入）应该也有10亿以上。
我的工厂、代理商在抖音、快手大部分都是挣到钱的。
我们的问题在哪里？好货！商品，研发，像FILA，不是说超过优衣库，而是和优衣库接近，再来这个价格，这是我要研究的，并带大家走更远。
中国内销的好货不贵，如果你做到遥遥领先的第一名，就可能是一个世界品牌；但你不做全球化，很快就没有了。
你在上海卖（货），为了扩大销售到苏州，再扩大销售到吴江，再到湛江，这就是早期的成长路线。
一个小姑娘，三个月不吃早饭，买个包，（或）拼命开店，现在你不是我的顾客，你不要买，如果你是我的人群，你拼命买。
我卖你全程，卖你全季，卖你全身，他们的衍生品特别多，同意吗？
你看Celine（国际一线大牌），以前只卖包包的（2万以上一个），现在鞋子啊，化妆品啊，全部上升了。
今天最大的新闻Billy总设计师下台了，原因是Billy的包做得很好，但是Billy的服饰没有起来，化妆品也没起来，光卖一个包，增长碰到瓶颈了。
用户的成本，越来越贵，如果你不能卖他全身，全季（各季节），全家（家里每个人），不停的靠拉新（客），那是不行的。
南极电商要改革的，就是要把供应链打通，所以南极电商将在广州建立第二总部，也是商品中心。
本来要放在上海的，但是我们感觉上海的人力资源产业配套是不够的。
我们会全面介入供应链的采购，我不说明年全部，但是2-3年内，所有的研发公司控制，所有的品质公司控制，所有的工厂公司控制。
因为这是希音给我们走了这条件，以前到工厂订单1千万件，1千万件对我们的销售（来说）不多啊，我们如果采购1千万件棉T（恤），印花，保证品质的前提下，12块一件，含税13块。
南极人，卡鳄，C&A，卖二十几块，就已经吊打98%的品牌了，我说是有品质的。
【以下是新的广东工厂运营模式】，会在明年全面铺开。
现在我订1000万件，我首批订单10万件，我付你30%的钱，是3万件，经销商卖掉了（10万件），我再给你第二次订单，这是希音做出来的。
这工厂也开心啊，工厂如果一下子要做3百万套，它本身的工厂，100人变300人，仓库5千平方成2万平方，但他今天是每天生产，每天卖，它只要保持你看到1千万的订单。
一个工人一天做棉T恤，一天可以做到300件，我们一年交付300天，每天3万件，100个工人就搞定了。
也不需要过多的仓库，因为天天发货，那么对我来说是巨大的杠杆投资。
我投了首批订单，10万件里面把3万件，我就能撬动可能1百万件，1千万件的高品质供应链（希音的做法）。那么别人为什么愿意跟我合作？
因为我已经有了规模，我在这个行业里有了信誉，它不止是钱，还是信誉（很值钱）。
这时，我再请个设计师（是不是会更好了？），你看我们请了很多，今年明年你们会看到，很多联名款（出现），大牌的设计师，把MASStimo的设计师请了。
（你们）不要看我们便宜，很多都是联名款（大牌），明年你们到我们这里，股东都要发联名款，一件衣服，一看是和亚历山大王（Alexander Wang，美国旧金山华裔）合作的、川久保玲（日本）合作的、藤原浩（日本）合作的。
因为你规模大，优衣库也在玩。
这就给我们了一个机会，用比较少的钱，去库存，重视研发，品质。目前的品类主要在棉T（恤），卫衣卫裤，针织衫，牛仔裤，羽绒服。
那种太时装，我们还做不到，比如说连衣裙，我们很难做到。我不敢给他下单，他卖不好，等于我卖不好。
等于说，转型是继续保持我们的价格优势，这是穿透销售市场的。
我们加价率，从我们这里出来，不超过2倍（老张指定两个字：线上和线下）。
中国人加价率多少知道吗？少一点3倍，多一点8倍。我说hailan（不打字，大家知道），买一个59块的T恤，出厂价10块、20块，他加10块钱的标费，再加成2.3-2.6（倍）。
我们如果出厂，20块，我们加2块钱，我们公司收2块钱，乘上不高于2.2，但是品质工厂是一家，这是可以走得更远的。
原因是中国的服装竞争，原因是中低档没有规模，没有管理的专业化规模化，一切都是空的。人家全球生产，我们（国内）加价率是扭曲的，我们白领去商场买不起啊，波士顿一件羽绒服，要卖你8000块，老百姓收入8000块。。。
你去美国看，冠军（某个品牌吧）也就卖十几美金。
昨天，我在工厂，一个老板说，我买一堆CK、Tommy（Tommy Hilfiger），在美国买30-50美金，名牌占你整个收入的百分之一，不超过二。
你看我们国内，CK，Tommy,什么价格，吓死人了。这种老牌资本主义它很坏的，差不多的价格，他一下打折（很厉害），就像可乐，所有的可乐都光了。
我们一方面不停的控制一些品牌，一方面坚定不移的走研发、品质、好货不贵，这是我们长期的红利。
对我们的GMV，收入，利润，长期保持极大的乐观。
因为我们所有的收购，都是利用我们自有资金做的，我们今年这样的一家服装企业（南极电商），拿出真金白银，20个亿！你们知道吗？
回购10个亿知道吧？分红差不多近5个亿吧，这次并购5个亿吧，我们没用一分钱贷款！（差点就把有钱两字写在脑袋上了）
这种高度专业合作的模式，（对市场其他竞争者来说）杀伤力是惊人的。
我们难在什么地方？就是不可能有第二个对手（相同体量）了。
当他们感觉还在授权了，我们已经在给工厂做预付款（模式）了；原因就是规模（大）。
我们在抖音上面，95%（直播店家）都挣钱的，亏损不超过5%。我们在抖音销售已经过千万了（件），明年在抖音和快手等渠道（直播）应该是百亿级的了。
因为好货不贵，大品牌（南极人，卡鳄，C&A，精典小熊），有研发（联名款），有质量，这是消费者永远追求的，这点你们同意吗？
不会有太多的虚荣的，所以你们也不要寄希望我们C&A卖暴利，C&A可能就比南极人（这个品牌）贵5%，卡鳄和南极人差不多，有部分品牌贵10%，百家好，可能贵15%，（有人问：商品价格吗？老张回答：对）不需要太贵，我感觉全球都是这样的。
我们中国本土生产的，甚至比不过美国卖中国货的价格（意指更便宜），只能证明这个生态的环境和企业的规模不够。
我们要看未来做打算，你们今年看斐乐FILA的报表（安踏收购的韩国品牌在大陆的运营权），实际上增速已经大幅度下降了。
而且，第二个问题，折扣率和折扣时间，大幅度上升，这在美国都有这种案例，AF以前是很时尚的男装品牌，现在挂了，它本身是一个很性感男性品牌，现在做到送快递，送外卖的都在穿。
维多利亚（维秘，女性内衣高端品牌）最近不行了，你们知道吗？
以前，维秘秀很牛B的，现在大妈也穿，因为它要规模，大妈都穿了，它就不行了。
无印良品也不行了，无印良品在日本反而好，因为它卖得便宜，在中国卖得贵，就变成某一种阶层人的喜欢，有一些装b的（。。）就特别喜欢，但是现在大妈也穿了，她们感觉装B没意义了，所以也就不行了。
我们算了算，我们如果真的这样做，我们的标费啊都不贵的，我们稍微涨一点，根本看不出来（销价的变动）。
我昨天问C&A供应商，你的棉T(恤)供货价多少？
我报给你们数据，同款，他的价格是23（块钱），我们如果去订货的数据，当然我们的订货不是全额付，我们1千万件就付3万件（具体看上面），是多少？是14块。
C&A本身的采购价格，28-32块，款式没有变化，我们可以做到什么程度，我们每天可以印花产生（不同种类）1000款！
今天订，明天就产生——这也要感谢希音的（懂感恩）。
所以为什么我们把产业重心放到广州去，上海做为品牌营销，上海不能做供应链管理，人才不够，快速反应不够。
现在我们身上的狗皮膏药，什么标牌之王啦，吊牌之王，明年将一去不复返！——此处大家在鼓掌。
我们名正言顺做得和你是一样，但我们效率高啊，我们是柔性，我们是快反，工厂不要一次性去赌博定单，我们玩的是周转（率，注：南极电商周转率极高）。
我们在卫衣下出的订单很吓人的，工厂眼睛盯我们的，我们下出多少？五百万套！1千万套！
马上我们就要去东北整羽绒服了，500万套对我们来说，就是一个小生意。卖69块，出厂价就30多块，总就也就1.5亿的生意，跟我们今年450亿，明年600亿的销售比，是小case。
我们怎么卖？2件一卖。（买一送一，我去，淘宝上就有）
棉T（恤）怎么卖？3件、5件一卖。
3件99，5件129，但是利润并不少，这不是我们发明的，因为美国人已经走在前面了（指捆绑大量销售价格优）。
这是永远的追求，慢慢把商品做成快销款。
我们现在做很多轻奢的价格，在国内只要做轻奢，不管卖得好与坏，你卖的城市不应该超过10个，比如北上广深，还有成都等几个。
我们现在卖的轻奢（南极人），从一线卖到五线，价格！
卖得最好的地方，还不是一线，是五线！
你去看，我们很多国产的牌子，卖得最好的，比如昆明下面一个县、太原下面一个地方。。。。告诉你，这是认识和常识的不成熟，很快不会存在。
跟你的销售比率不对，当这个社会进步以后，你的恩格尔系数这么高，是不正常的。
正多的吃穿，让老百姓享受到基本的品牌、尊严、品质，但应该是不贵的，应该把更多的钱放在旅游，文化、保健上面。
结论，这个行业，将在中低端 产生本土的，远远超过你们想象的巨头（南极人？！），这也是头部销费品的魅力！
它的最大规律是：并不是它能赚多少钱，而是它能穿透消费周期（穿越牛熊？）的，但是你如果不看到本质，你是不会动的。
如果你看到本质，穿透消费周期，穿透消费人群，（你会动）。
为什么costco（中译名开市客，美国量贩式超市连锁品牌，以便宜品质好著称）受欢迎，美国富人穷人都爱去，这么多年，复合利润很高，它方向对（便宜），沃尔玛也是啊。
商品要规模化，我们要把它做到快，反，精，细，我们明年将会推出B to B 的交互平台（这个就是自已成为批发商了？！）。
我们所有的货，都必须在我们的网上交货，我们控研发，控授权，控生产，控质量，控交互，我们还是平台。
原因是：一旦我们采买，税收太高，我们会承担经营库存风险。
第一次（付费），我们叫风险保证金给工厂，后面还是按需来做，我们做撮合。
这是最近在干的活（两天半在广东跑了十家服装厂）。
有人问我，这么多品牌抓进来怎么活，对我来说，品牌有老用户，我们要让年纪大的、老的品牌显年轻化，它做两款，一款老的顾客显年轻，年轻的顾客显洋气，都有一个标签——好货不贵。
上面有顶层的设计师做商品规化，品牌规化与创意，下面更有更多的以数据为中心，以定位为中心的来配合。
明年是一个巨大的转型挑战，个有感觉明年有30%以上到50%，那些不合要求的工厂会被砍掉。
开心啊，老工厂优先，昨天打了几个电话，那些个工厂都很开心，因为我们可以控价，控品，大的好的工厂，吃到红利更多。
它的订单更稳定，更良性，谁拥有真正优质的供应链？优质的供应链包括规模，品质，价格，柔性研发，快速交付，供应链就吃这个。
再有一个，品牌归属，还是比较辛苦，后面要大量跑工厂，这次出差两天半，跑了十个工厂。
每个大工厂都要看，谈。
明年在中国的工厂里面，最受欢迎的两家企业，一个是希音，一个是我们，这是肯定的。
希音人家（工厂）也相信，订单大。但订单大，他们难度比我们高啊，他们在一个工厂下1000万单，可能要你开发2万个款式，我们可能500个款式就够了，我们内销的品类以针织为主，款式不像它有女性为主的丰富度。
这些工厂我们都去谈了，他们很开心。过去我们碰货就头大，现在没什么问题了。3万单或6万单可以撬动1千万单的工厂资源，他什么都听你话，验厂，验发，验货，品质，不能偷标，都不是问题。
所以，明年我们所有的货，都有：南极电商监制（字样）。
公司要兜底，客户在平台得不到退货的，公司负责，一年里面无理由退货（。。。说错了吧），你只要不爽，就退给我。
只要讲出缺点，我就打工厂屁股。
我们数字化，我们每个工厂都可以看到，它的订单在哪里，它的销售在哪里，它的优势在哪里，他被处罚了多少，每个工厂都有一个ERP看板，我们都会把它做好（南极研设就是类似的平台）。
我们的跨境去做起来，跨境做铺货模式比较难，今天这个话题不多说，我们有信心，以我们做服装的经验，互联网的经验，以及我们对国外大品牌的认识，我们是可以比较优雅的转身的。
这个转身不仅仅是量变，更多的是质变，我们都是生态转身，不动消费者利益，不动平台利益，第三品牌保证好，第四不增加更多的额外收入，而更多的专业技巧投入，更加稳定，更加关注市场关注的指标（开始关注股价了）。
问：fommos上线后，想了解一下情况如何，收购几个品牌的运作形式？
答：品牌运作所有的做法，就是品牌我们控制，经销商我们加盟，但控工厂，控研发，控早期投入，后面的交货，都在我们平台里面交货。
我们会产生B to B的服务网，名称还没宣布。
FOMMOS的问题，从去年开始到今年，国内所有模仿希音的，都不成功，好货不贵，对流量转化很低。
所有的商品一定要具备一定的特色，所以这两个月，在转型，我们新的交付，在12月底开张，我们新的模式，比现有的转化率（流量转化为销量），提高了两倍到三倍。
价格比他牛逼，但在海外，做一个没特色，光便宜的商品，没机会的，我们会有特色，也是品牌+平台，渠道更多是商户，品牌更多的是做商品，我们既要有用户运营的思维，又要有商品运营的思维。
行业基础建设的成功：工厂有代发货能力了，工厂有柔性研发能力了，他被教育，我们的速度就可以加快了，江浙一带不行，做不下去的；现在（广州）可以，分拆成100次交货，交易变成高频了，你们投资里面叫量化了。
还不是单边，单边是对赌。
问：数字化的进程，负责人是否到岗，中台搭建，数据库情况。
答：目前做cRO企业管理的，在上海；做用户、销售管理的，在广州。做跨境的，用户管理打通了，目前在网站建设，未来都要通过网站，研发，授权，交货，服务，跟销售打通，个人觉得这个团队是中上的。
未来数字化研发的人，要占到总人数50%以上。
运用的场景，消费者规模，以及购买频次，做产业网，或线下，要和优衣库干的话，个人感觉他干不过我们，他们没能做到效率的极限，他们能做到的，我们也可以。他们能请到设计师，我们也请得到。
价格是它的一半，品质都是牛逼的。
数字化是我们的链接器，是快反，代发货，柔性前提化条件。
昨天在广州的希音工厂，感同身受，工厂说：一开始做数字化，我们都抗拒，做数字化早期按希音后台做，要派7个人，还不懂。现在五万单，7个人，以前一千单，7个人。
这就是早期的肯德基，营业额2千时，5个人，20万时，也是5个人。
短期的成本是要一点的，现在大家都尝到好处了，管系统的就七个人，一千万单也就7个人。
希音对工厂做了普及教育，我们命好，以前工厂新的东西不进的，现在进了。
以前工厂今天不知道明天的，收入不持续，不稳定，工人今天有活干，明天没活干。
我们FOMMS很快的从PC端 ，手机端APP，这个月都会上线的（注：以前是上海做，现在是广州请了一个团队做），我们的能力比较强。这个团队是成熟的团队，（这方面）做了10年，人员也少，给技术团队的工资也比较高。
（新上线的网站和APP），业务的二次开发会比较少。
问：后面品牌矩阵丰富，C&A资金利用成本非常低的，后面这种会不会还有？
答：有的。我的目标是把海外的，全球大品牌、渠道，像英国的newlook，nextY，包括H&M，未来30%的品牌要控制在我们的麾下（大嘴啊），第一波要控制20-30个品牌，每个品牌的目标GMV要在50亿以上。
卡鳄明年电商过80亿，再做小宗的，会谈控30个，或不限，营业额不能超过5亿，毛利高，做个性，品牌矩阵。
大宗的要有规模，对供应链有控制，未来要控制原材料，（南极人）现在已经控制所需棉纱了。
手上在谈的大牌子，放在10年前，跟他们谈，他们都会认为我脑子坏了，这在很远的时间里，我们都要给他们敬意的。
插问：是不是疫情期间他们比较艰难？
老张继续说:他们规模不够，价格高，原有的客户造反，他们走头无路，不知道如何处理，他们不是亏本的问题，是再投入他们不合算，退出中国市场，20年白忙，不退，要持续投入，还赚不到钱。
又问：这样的品牌能帮我们快速组织供应链和供应者吗？单凭一个是不是规模不够？
老张：现在已经有8个品牌了，今年弄不好，我们目标是中国最大的时装集团，肯定的。
这个边际效率很快的，有控货，再找设计师，底层都是好货不贵，马上把价格降到100.200.300，50%在300以上，他们在百货商场卖得这么贵怎么做得下去呢？
他们的渠道不适合，我们的合作形式多样化的。我感觉收购品牌，目前在中国是最便宜的时候。
百家好，韩国人奋斗了20多年，卖给我5个亿，家产都卖给我了，董事长看到我都要哭了，只是对方没有说出来。
插话：2019年估计2亿美金。
老张继续说：是啊，5个亿是很便宜很便宜了，这是时间成本啊同志，这么多老用户。
什么叫名牌，记得住，有老用户，要么看得到一线的，要么想得起，有复购。
看得见，想得起，有复购，就是品牌。
大量的新消费品牌，实际上是不值钱的（意指没有经过时间的沉淀），记不住，想不起，看不到。
看到时，成本特别贵。
看得到要成本低啊，记得住，就是老客户，想得起就会复购。
续问：百家好线下店会不会保留 ？
老张：一切不挣钱的东西，肯定是没有价值的。没什么好研究的，我们不会为了保留而保留。在于它的合理性。
续问：我们公司线下店有考虑吗？
老张：我把供应链做好，肯定要做线下店的，控制供应链，线下肯定要做的，加价率要杀人的，卡鳄一套运动服99块，纯棉的。
筹备周期一年，在广州要开大店，3千-5千平方，应有尽有，单价看上去很便宜，一买就是十件二十件。
目前开大店的策略还在思考，倒底是合作开，还是独立门店，就要做到便宜与排队，就成功了。
（讲国外的就不写了）。
以后南极人卖货，就是几块十几块钱一件，中国人为什么不幸福，一件童装 200块，300块，所以我们一定要便宜。
续 问：开更多店要烧钱的。 老张：不烧钱的，你做得好，别人会来请你的，不请你的生意，不做，价格低，排队，喜茶雇人来排队，这叫烧钱。
线下亏损的原因，就是营销管理成本太贵，35%成本，库存，营销，生意还没做，75%搞掉了，所以价格是成本要翻五翻。
打折的时候买，平时没人的。这就是我们的机会。荣美就是这么玩的，它的加价率是1.8-2.2倍，这在服装界很低的，净利润达到30%，营销费用3%，退货率千分之零点几，库存率1%，这才是健康的模式。
用这个指标来看，中国的服装竞争根本不激烈，大家都在瞎搞。
所以给了平台太多的机会，天天双11了，有些是便宜了，东西不好。而我们便宜，质量还很好，效率上去了，这就是我们走的路，一洗耻辱的给我们贴的标签（卖吊牌的？）。
问：GMV目标是否完成，年底会不会压标？
老张：完成不完成，我不知道，但绝对不压标，现在所有收入，给员工承包的——（学华为，公司内的公司？）
员工承包第一个标志，现金回款，不是压标应收分收成。它是根据现金来分的。
我不保证到底完成多少，但可以保证，绝对不压标，不在乎指标要达到股东或市场期望，更在乎的我的转型能不能启动。
再低，也是真金白银进来的。我和别的公司不一样，别人公司都是投资库存啊什么的，我没有的，我的模式一旦复血，要挣钱很轻松的。逃标漏标，我一件T恤收他们5毛钱，如果一件T恤14块（出厂价），按10%收费，1.4元，一年做2亿件，2.8亿纯收入，2亿件多少销售收入？25块销售，5个亿。
我要挣合理的钱，中间商比例高，这一次改革受伤最大的是中间商，它们不销售，搞低品控的产品，这些人，我们要穿透了（未来没有中间商）。
便宜了，我们没有得到好处！
未来转型后，甚至我们能比他们（中间商）更便宜，明年春夏要开始，明年冬夏肯定要达到70%转身。
问：直播电商明年上百亿如何运作。
答：快手抖音达人比例低，我们的价格给他们瓜分30%，不好，所以我们不通过达人。我们工厂要均衡生产，退货率在5%以下。我们都是电播和小的KOC，收费便宜。
明年产品再丰富，品质有管理，品牌有矩阵，不光是直播喜欢，京东阿里拼多多也喜欢，这是改革的方向。
一旦做商品的个性化，就会做库存，就会价格卖得贵。
当我们改革一做，价格就会继续便宜，现在控制正好是个机会，我把工厂搞定了，一个直播，商品都搞定了。
代发货，快速反应，杠杆（每天3万件均衡），另外一种形式的神舟。
内容的达人和超级达人是不一样的。。。跑题不打字了。
问：我们在其他平台上有何种流量优势？
答：这个问题不重要，你的优势，同行是否有？一定要讲的话，是否有用户基数。
问：明年南极人转型，不贵，货一般，转为不贵货很好？
答：是的，是（货）很牛逼。以前是盲盒，盲选，盲控。
问：第三季度GMV下滑，是暂时的，还是有信心恢复增长？
答：中国目前整体消费没有大幅度上升，原因是老百姓手上没钱，为什么外卖好，相对便宜。
（去商场）买服装是奢侈品，可买可不买，目前是平台零和博弈，拼多多抖商好起来了，京东阿里肯定会不好。
我们要穿透这些平台，以前是不贵了，好货没出来；现在有机会了，又能定制，又能大品牌，又能不贵，这是时代造就的。
在广东已经能够实现定制，大品牌设计，不贵，一方面也是希音教育，一方面是抖音快手做了教育。
抖快做个性化起来的。我们有信心，渡过我们所谓的中产阶级陷阱，我们有信心凤凰涅槃，成为本土的消费品巨头。
我定的目标3000亿（5年后），以前是外贸1000亿，现在外贸1千亿拿掉，全是内贸，你们拭目以待。
你们如果能赚到应该赚的钱，我就可以了。我现在的工作强度，你们年轻人都做不到的。两天半10个工厂。
你们要给我时间，最怕讲股票，怎么炒，也不做市值管理，我要做长期的。能够穿透50年的。
消费品是刚需，但为什么波动大？
可乐为什么这么便宜？因为比它贵的都死了，比它便宜的都亏的，它不仅是穿透消费周期，它是穿透消费人群，穷人买，富人也买，穿透消费场景，结婚，丧事，都吃它。
全身，全家，全季，我们必须有这种理念，纺织品做到现在，袜子10双，是我发明的，内裤四条是我发明的，（底下窃笑），以前男人买内裤，都是一条一条买。现在穿半年就扔了，我认为是公平的。
以前出差，洗袜子五块一双，有些地方洗一双要十块，不洗带回来一堆臭袜子，我们第一个发明，10双，19.9，一次性袜子，但是常态袜子的品质。
这种纺服的快销，将会中国兴起，影响全球。
茅台现在也高频了，以前过节喝，现在随便喝，菜可以便宜，50块够了，一定要茅台。
问：时间互联2015年1.26亿，净利1100万，利润率不到10%，现在营收27亿，利泣1.1亿，这是何种原因。
艾玛答：在时间互联做流量广告时，我们也不希望是暴利，希望是持续 稳健，在每条渠道的筛选上很谨慎的，渠道是稳健型的，利润率比较低，但时间会比较长，这是战略选择——持续且稳健的媒体是首选。
最早期利润率高，渠道不稳定，过两三年挂掉了，所以现在稳健为主。
老张补充：时间互联要稳健，要更少的纠纷，诉讼，坏帐和国家重点监管的负面清单，利润率可以低，但要玩好流动性，你的现金流要健康，毛利低不重要，重要的是毛利总量和你的投资以及回报的现金百分比。
续 问：现金流如何？
艾玛答：现金流的趋势在好转，我是变化型的业务。每年需要投入一定的现金流进去，才有产出，但目前现金总投入开始出现了好转。
老张撤，其他的就不打字了
作者：D4T9
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来源：雪球
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