跨境电商，不稀罕“打工皇帝”

不少行业都有被称为“打工皇帝”的高管，原因是他们的薪酬非常高，最知名的如联想的杨元庆和微软的唐骏，近日备受关注的TikTok CEO周受资的年薪据报道也高达1亿美金。

全国跨境电商主体现已超12万家，行业高速发展下出现了一批身价不菲的高管人员，甚至其收入已超过许多创业公司老板，例如一位跨境电商卖家提到身边的一位亚马逊“打工皇帝”，一年薪资加分红有200万-300万元。

跨境电商行业涌现出高薪高管，离不开自身能力和遇到好老板，但行业不断洗牌对跨境从业人员的要求变得更高，同时对企业内部岗位的专业细分要求更高。因此，虽然强大的个人能力是强大的组织能力的必要条件，但组织能力不能仅依赖单打独斗的个人，而应是团队协同提升的结果。

组织战斗力薄弱的企业通常存在三大问题：一是人才标准不清晰，二是人才匹配不精准，三是人才培养不系统。

如何让人才标准更清晰？

一方面，跨境电商人才需要有较强的动手实操能力和一线运营经验，这都是在进入行业之后才能针对性地获取；

另一方面，跨境电商行业的工作特性要求人才的知识结构较为复合且落地，而高校的国际贸易、电子商务等专业更多的偏向理论教学，社会教育的基础尚缺，更多来自于企业的自主培养。

如何让人才标准更清晰？具体可分为两步：

一是建立人才信息库，形成人才标准。

建立人才信息库，相当于建立企业内部的人才“账簿”，可通过人才盘点来实现。常见的人才盘点工具包括360分析法、性格测试、专业能力考试、情景行为分析和平级会议等。  

随着数字化在企业管理应用的逐步深入，一些规范化的企业针对核心岗位人才建立了自己的人才信息库，将人才盘点结果、绩效考核结果、工作履历、核心素质和经验等关键信息进行集合，一方面迅速掌握人才现状并调整不适岗人员，另一方面在岗位调动时能够快速匹配人员，降低人才管理成本。

相对明确的判断标准，一方面可以让企业避免错失优秀人才，另一方面可以让员工反思自身价值，主动提升自我。如下图示例：

专业能力评估示例

组织能力的载体是个人能力，基于组织能力要求可分解对员工的能力要求。进行员工个人能力评估，首先需要识别员工需要什么样的能力。对员工个人能力进行评估，需要提前识别不同岗位的能力素质要求，人才画像则是对能产生高绩效的员工的精准描述。如下表示例：

岗位能力评价记录卡（示例）

具体来看，在任职资格上，需要基于定位及业务差异化要求进行分级管理，如下表示例：

任职资格评价标准（示例）

一般来说，从知识掌握和职能履行两个维度可以有效评判个人能力的高低，从而判断员工是否满足岗位需求及适配未来发展。

以运营岗为例，在知识掌握维度上，可以建立相应的评价体系，对不同定位的运营人员采用不同的评价模式，分别在领导力、任职资格和职业素养上进行二级指标分解，并赋予不同的权重和评分。如下表示例：

不同定位运营人员评价体系（示例）

例如某企业在对运营负责人进行评价时：

周期上，每年1次或根据人才盘点需求进行；规则上，以“百分制”为满分，根据评价指标或标准，对运营人员各维度能力进行评价，结合权重计算总得分；

结果上，根据得分划分为优秀、合格、不合格三个级别，其中优秀级为分位值在前20%的人员，合格级为分位值在前20%-80%的人员，不合格为排在末位20%的人员；

应用上，根据评价结果对不同级别的运营人员做出晋升、调薪、培训、观察、淘汰等人事决策。

二是按照人才标准，绘制“人才地图”。

按照人才标准可绘制一张清晰的人才地图，这也是建立一套健康、清晰的人才培养体系的基础。企业管理者可据此有效引导员工成长为企业可用之人，企业员工通过这张地图能清晰知晓自己的发展路径。双方信息透明，统一方向的同时也增进了信任。如下图所示：

人才地图（示例）

一般对企业内部来说，人才地图能简洁直观地回答四个问题：

一是坐标，即在企业组织架构体系里面，员工处在什么位置？

二是方向，即在企业职业发展通道里面，员工可以有哪些选择？

三是要求，即沿着发展通道走到目的地，员工需要具备哪些能力？

四是价值，即员工的职业发展路径和岗位价值具体有哪些表现？

搭建人才地图，首先明确“横坐标”，即岗位；其次明确“纵坐标”，即发展通道，包括上升空间和上升方向；再次是对相应“坐标点”的人员进行资格、能力和业绩等的评价，以判断是上升还是下降。

考虑到不同工种的岗位在工作性质、专业方向和价值创造方式上的不同，岗位发展通道常分为管理序列和专业序列。例如，在行业由铺货往精铺、精品模式发展的趋势下，运营、产品、采购、计划等岗位可能会发生变迁和整合，例如一些企业的采购管理开始向供应链管理看齐，因而在组织框架调整下，相应岗位的职能内容和工作要求也要对应调整，并重新进行价值评估，更新发展通道。如下图示例：

岗位发展通道优化（示例）

在明确员工所在的“坐标点”后，需要考量的是接下来员工职级是升迁、平移还是下降。参考不同行业不同企业的实践，大体归纳出两类性质类似但评价指标略有不同的评价方式：

一是能力评价（过程评价）和业绩评价（结果评价）相结合。过程评价聚焦于对员工能力的考察，可从知识、经验、基础素质、管理能力和专业能力等方面考虑；结果评价则看最终的销售额、利润、库存等。专业能力以产品开发岗为例，如下表示例：

产品开发岗专业能力示例

二是资格评价和认证评价相结合。以某企业为例，该企制定的人才地图落位标准由资格评价及认证评价两个部分组成，前者作为门槛要求决定员工是否具备晋升资格，后者作为能力要求决定员工是否能够晋升成功。如下图所示：

资格评价与认证评价标准示例

如何让人才匹配更精准？

明确人才标准并形成人才地图后，可进行相应的人才落位和匹配。

在跨境电商行业，新一轮跨界人才争夺战拉开序幕。当前跨境电商企业在人才吸纳方面普遍面临两难困境：一是需要吸引优秀人才打造独特竞争优势，二是预算有限要降低经营成本。因此，在有限的预算下，企业人才招聘需要更聚焦、更理性。

一方面，可基于组织发展目标，明确企业的战略核心人才和人才能力结构，提高企业核心人才队伍的密度。如下图所示：

高密度人才体系建设

另一方面，聚焦具有目标人才属性的优秀人才，提升企业对目标人才的吸引力和员工体验。

当前，企业打造自身口碑和招聘优秀人才之间有着密不可分的联系。在市场形势波动较大的背景下，职场人对于工作选择也更为谨慎，更注重对应聘企业、团队和岗位的真实情况的了解。因此提升雇主品牌是一条可选路径。如下图所示：

提升雇主品牌路径

跨境电商作为一个新兴行业，虽然近几年发展较快，但人才储备仍然较少，人才缺口较大，目标人才大多集中在传统行业中，互联网、消费品、机械制造是未来吸引人才的重点行业，可重点关注这几个领域。

同时，可进行灵活性配置，使人才精准匹配企业发展需求，包括不同模式不同配置、具体岗位具体分析、用人标准敏捷灵活等。

像跨境电商行业的这种硬性门槛较高、能力需求多元化的人才，在没有系统培训体系的背景下，需要有较长时间的工作经验和阅历积累，所以在招聘时，可适当放宽年龄限制。同时，跨境电商大部分岗位比较注重实操能力，对于专业深度的要求相对较低，在学历要求上可适当放宽至大专，一方面可以扩大人才猎取的范围和人数，另一方面也可降低招聘难度和薪酬压力。

总而言之，灵活且精准的人才配置对于企业和员工双方都是有益的，反之，“面试造飞机，进厂拧螺丝”则是一种严重的信息失准和人才错配。例如有跨境卖家认为一个人可以同时兼顾运营多平台，最后发现需要专人专平台，因为有的平台需要有韧性的人才，才能服务得更好；有的平台要求有开拓精神的人才，才能运营得更好。

如何让人才培养更系统？

通过合理的人才能力评估，帮助识别人员的能力短板并进行针对性培养；通过相应岗位的人才标准构建，可找到现有人员的能力差距，扬长补短。进行能力识别和评估后进行针对性培养，可帮助实现个人能力到组织能力的转化。

培养的方式是多元化的，可以总结为学习、交流和实战，时间或精力投入占比分别约为10%、20%和70%。

在进行人员吸纳、配置和培养之后，持续进行动态调整、及时优化、选优汰劣也尤为重要。

例如，人力部门会针对能力测评综合结果持续低下的员工进行岗位调动，对空出的岗位通过内部竞聘的方式或者外部招聘的方式匹配合适的人员；同时，对该人员以轮岗的形式观察其对于不同岗位的匹配度，以保障现有人力资源价值的最大化，力争做到人岗最优匹配，并且会通过动态测评与观察发现人员的能力短板进行针对性提升，发挥人员能效的最大化，助力企业组织效能和经营效率的提升。对于员工自身而言，想要不被淘汰，就要努力成为复合型人才。

与此同时，特别需要关注业务单元管理岗位与普通员工的比例，避免出现头重脚轻的现象，影响经营效率。如某企业人员结构中，“官兵比”为10%左右，反映出该企目前关键人才厚度有优势，但需适当关注业绩转化效率和风险控制水平；从人才来源来看，外部人才引进比例为20%，低于行业均值，需做相应提升以便能为核心团队注入更多活力。

让合适的人做合适的事情，才能价值最大化；让合适的人变得更加优秀，才能产生更多的经济效益。而一旦人才不匹配，则要及时进行优化。

以某企业为例，该企对团队成员的评价及发展策略选择借助人才评价九宫格完成。一是对业绩结果进行分析，划分不同的业绩级别；二是对团队成员领导力、任职资格和职业素养等进行评价；三是根据业绩与能力的双向评估，对项目团队成员进行类型划分，并有针对性地设计提升路径与发展方向，并对不满足要求者进行内部转岗、降级乃至淘汰。如下图所示：

人才盘点九宫格（示例）

进行企业人才储备和梯队建设：

一是团队裂变，如果已有平台本身做得比较好或者经验相对成熟，老板本人或是老板认可的核心骨干可独立出来，成立小团队开拓尝试，可提升新平台成功的概率；

二是梯队储备，一家1000万元级别的跨境电商企业不适合招聘1亿元级别企业的采购，反之亦然，因而要培养自己的人才梯度，从1000万开始，将人才往1亿元级别企业的相关能力去培养，把相关方面的知识传导给他；

三是人才分级，每个流程环节处理事情的复杂度不一样，意味着需要配的人力资源的价格不同。

结语

如今跨境电商行业人才争夺与人才优化的现象并存，正体现了人才是企业的资本，也是企业的成本。跨境电商不稀罕“打工皇帝”，反而更是重视人才的表现。在市场波动期，行业对于人员的要求将更高，一方面要提升人员能力，提高单人产能；另一方面要任务导向，对人才复合利用。从凭市场红利赚钱，转变为凭本事和能力赚钱，不仅仅跨境电商企业是这样，跨境电商从业者个人也是这样。