Anker副总裁：高韬 《跨境电商团队成长之路》

怎么看目前跨境电商行业的人才挑战？

公司发展得快，一家300人的公司到第二年600人，一家600人的公司到第三年是1600人，这样的情况比比皆是。当公司发展的这么快的时候，怎么样招聘和招来这么多的团队呢？很多的企业最后实在招不到人，大量的去校园招聘，招来以后又留不住，因为行业里面的机会太多，很多做电商的人在企业工作搞明白了网上开店规则就创业了。在深圳和在其它的城市，存在大量这样的夫妻店、“四人帮”，都开得很成功。所以当流失率达到了50%、90%的时候，一家企业的长期规划、长期业务就都很难做。再者，来的人良莠不齐，培养很费事，培养完以后又离开了，企业干脆就不留了。所以电商企业不光做产品要试错，上一千款只有十款卖得好，而且用人也是试错，来一百个人只要有十个好用的，其他的九十人都会走。这样的快节奏，这样的粗放式经营，给团队管理提出了非常大的挑战。

来的人良莠不齐，来自不同的公司，不同的风格，管理起来难度很大。同时这个行业存在着非常大的行业风险，可能你今天销售额非常好，明天帐户就因为各种问题被关闭了，存在大量的库存、现金的问题。同时反过来如果赚到了钱，利益怎么分配？即使是最亲密的合伙人在这里面也会存在信任的问题。

好的人才成本投入大。非常贵的雇不起，来了就要做合伙人，便宜的又没本事。所以这是一种非常两难的局面，一方面非常迫切需要人，但是另外一方面得不到人，用不好人。

从企业组织能力三角入手解决跨境电商人才困境

做跨境电商的企业，我们希望做多少年？我们希望赚五年的钱还是希望做一家20年的企业？30年的企业或者50年的企业？要解决这个问题得从以下的三个方面来进行——人力资源非常熟悉的企业组织能力三角：文化、组织、人三个部分。

我以ANKER过去6年做的事情为例，对从三个方面进行解读：

  更新和定义了我们的价值观

Anker的使命是：弘扬中国制造之美，愿景是塑造一组标杆品牌，提供一组基础服务，就如同Anker名字的来源，船前面的铁矛，它给人的印象就是结实、耐用、高品质。Anker在2011年刚成立的时候我们就明白这家企业的使命是要把中国制造的高品质的产品推到海外去。一个使命和价值观印在墙上是没有用的，过去的6年里我们付出了巨大的努力把它变成一步步的成绩，再用这些成绩去吸引了更多人的加入，让他们觉得来到这个企业能做有意义的事情。深圳有大量的制造的企业，他们做了全球最出色的知名品牌——三星、索尼、苹果的产品，他们希望来到一家中国的企业做自有的品牌，而这些吸引了他们源源不断来到这家企业，而且在这里我们提供了资源，让他们发展，发挥自己的能力。

 而在使命、愿景之后，我们需要有价值观的支撑。在我们过去的6年里，价值观在不断的演化，从最早的九心跳演变成现在的九个字，这九个字形成的过程我们做了大量的公司调查和员工访谈，充分了解他们对企业价值的认识，最后总结成“讲道理、求卓越、共成长”9个字。此后，我们把又这样的价值认识大量地去跟公司的制度结合在一起。而人力资源在具体运作这些制度的时候，中间有很多的痛苦，需要员工被理、认可和不断地改变自己的思维和行为的一个过程，这个过程就是文化逐渐深入人心的过程，此外我们在所有面试的最后一个环节，都会安排一个跨部门不相关的老同事会充当“BAR RAISER”，只做一件事，就是看候选人到底价值观符不符合公司的文化，这个环节的面试失败比例高达10%。

 重新考虑公司的组织架构

Anker是一个很特殊的团队，我们除了传统的电商的部分、渠道、营销和服务以外，我们同样也做产品的规划、设计、品牌的策划。虽然通过自我研发ERP系统等手段把一个漫长的价值链整合在一起达到我们所需要的效率，但随着我们的渠道不断在拓展，我们的产品不断在拓展，仅仅做到这样还是不够的。复杂的产品维度、覆盖全球的渠道维度和价值链维度缠在一起将是非常复杂的三维矩阵，给公司管理带来了极大的挑战。

这就需要我们不断演变公司组织架构。应该说在ANKER我们每一年都会有十几次到二十次小的组织架构的调整，也会伴随着一次重大的组织架构的调整。我们把所有的业务分成前台、中台和后台。前台包括了在线的业务和线下的业务。在线的业务是根据产品的类别进行划分了，线下的业务是按照市场和区域进行划分的，而前台的市场营销部门又要分别以多对多的关系跟后台的不同产品的门对接，在这个对接中，把他们拧合在一起的是中间大量的中台部门。在每一个部门的内部，又是极其复杂的系统。而最下面还包括文案、图片创意以及视频创作的团队。所有这些组织架构的背后没有所谓的正确和错误的区别，只有在某一个时间点是和企业发展最契合有效的模式，使企业在各种模式下进行平衡。

 构建标准匹配的人才团队

阿里巴巴有一句话，平凡人做非凡事，回头看我们的团队，我们是非常平凡的团队组成的一个队伍。有曾经挖了我们公司员工后来在他的团队没能带来预期期望的案例，我分析看下来有几个原因： 1、不匹配。有些企业有几十万个SKU的产品在销售，讲的是短平快和效率，而ANKER虽然我们的销售额是它的两倍，但是我们只有600个产品在销售，只有600个单品，所以我们走的是稳准狠的路线。一个人才去了他的团队在做事的方法上并不匹配；2、缺资源。我们的营销团队后面有着品牌策划大量的支持，而到了他的公司，其实没有人去支持和配合，没有相应的资源。3、人效低。找的我们的人是几个低绩效的人，因为高的人因为我们的人才管理和绩效机制都留在了公司。

在今年6月份的时候，我们试图对我们的人才标准做一次梳理，这是在最近的一年多时间里我们苦苦思索的事情。我们把公司在过去五年所有高绩效的人和低绩效的人的案例全部拿出来，最后把这些优秀人才的特质总结成了我们招聘和评价人用的新的人才标准。其中包括了几条非常有意思的标准，其实就是学习认知的环节，怎么分析和处理复杂问题，包括了团队协作。

不断适应环境变化，调整企业人才战略

在我们过去的6年里，企业一直在变化，当我们往未来看到的时候，我们看到的是更多的挑战，我们面临的品牌竞争也在升级，我们走向了更多的渠道，来自于不同的渠道的声音和需求是不一样的。在这里面，我们没有一条简单的方法去对付他们，我们最后能做的就是不断地去应变，不断地调整自己的组织架构和激励还有人才的标准。一家企业从零到一的过程是非常难的，从一到一百的过程同样需要更多的耐心。在过去的六年里，如果说我们有什么做