亚马逊公司年度规划怎么做？
8300还有几天圣诞旺季就结束了，2022年整个销售基本就画上了句号。很多公司和个人都开始复盘和做计划了，你们公司是怎么做的？
我经历过的公司，会把过去四个季度的销售达成情况进行分析和复盘，也会针对年度的重要事件，进行复盘，哪些是过去一年比较成功的尝试，为什么？过去的哪些经验是可以用于未来的。
关于来年年度计划会有高层头脑风暴，高层们聚在一起，定一个明年的战略和大方向，比如公司的定位和愿景，类目方向，做多少销售额目标，需要多少备货资金，组织架构要做哪些方向的优化，明年的主要精力要集中解决哪些问题等。
然后针对这个方向中层进行分解和拆解，公司层面做几轮优化，最终敲定一个公司层面的年度计划。
作为一个运营，我的年度计划一般会分几个模块：
1 业绩为导向的年度销售计划；
2 全年的新品计划；
3 组织人员规划
4 重要项目规划
1 业绩为导向的销售计划
任何一家亚马逊公司都是销售为导向的，尤其是这些年，亚马逊公司除了销售额，也更关注利润了，毕竟公司的本质还是赚钱。
有卖家朋友说做5千万的利润都没有3千万的时候多，于是就砍掉了一些占用现金流的长尾sku。
所以很多公司，对sku 是有优先级排名的，P0级别，P1 级别，P2 级别，EOL级别，这是运营主管去打标提交公司审核的。毕竟很多产品和市场是有生命周期的，我们要定期对一些产品进行升级和淘汰，免得占用资金但不产生利润，还有就是同一个variation 不要绑太多转化特别差的sku，你以为是带动差的sku的销量，其实是降低了整个variation 的转化。
这样分类有个好处就是把重要的资源集中在主力产品，我们做好销售计划，并按计划去进行备货，让好的产品达到一个更好的销售目标。
制定销售计划，首先会有一个目标销售计划，这个大目标是来自老板，也可以是管理层拆解一个，双方根据条件进行合理性评估，lock 一个最终目标。
主管会对这个目标的进行拆解，拆解到老品和对应的新品。
老品部分，我一般会看历史销量，未来销售计划，竞争环境预测一个销量，但这个没有绝对的准确，只能尽可能的接近准确值，因为会和备货相关，所以很多公司都想做销售预测模型，但这个无法定量的因素太多，我认为其实基本没法实现，只是为我们的决策提供一些看似理性的数据而已，给自己喂一剂安慰剂。
预测准确性更多的是考量操盘手的对产品，市场的熟悉度以及整体的运营操盘能力，公司运营资源和供应链资源的匹配度，缺一环节不可。
尤其是现在亚马逊日益卷的大环境下，买货卖货不去深度开发供应链的模式其实很难走通了。
老品的历史销量，公司有erp就直接看erp 就可以了
你可以在经验分析--商品分析，筛选时间线就可以看到sku 对应时间段的所有的运营数据了。
点开第四列的曲线可以看到这个sku 的趋势变化折线图。
这对于看过去的销量波动，运营数据分析，制定老品来年的销售计划很有参考价值。然后你会根据自己来年投入的运营资源和市场竞争，制定一个可行性非常高的目标。
其次就是新品计划了，这部分需要产品经理一起协助，运营可以给出新品销售额目标和开发数量的目标，一起去看产品经理新品的可行性，共同制定一个产品的roadmap。
同时运营也要大致规划重要的营销事件，需要的营销费用和资源，关于广告效果和广告预算这块优麦云也可以很好的给出往年的数据分析。
2 全年的新品计划
新品的销售计划会反推出开发目标，也可以根据开发资源去制定一个新品销售计划，anyway，我们必须有一个新品计划，包含产品的roadmap，roi，销售计划和目标等。
大家公司的开发流程是怎么样的？可以share 下吗，有些公司就是老板说了算的；有些公司是运营自己做；而有的公司是有专门的产品开发来承担这部分责任。
现在这个阶段大家还是要聚焦，不要想当然的开品。要深入做竞争分析，做市场调研，做供应链开发，理性上新。
3 组织人员规划
电商公司是一个非常注重人均产出的公司，我们要根据未来的规划和需求合理的规划team，运营人员的工作如何安排，需要多少人。每个运营人员负责哪些产品。
要完成你的整个销售目标，其他部门需要给到哪些支持，那么他们需要做哪些人员规划。
4 重要项目规划
这部分看公司实际来，比如有些公司想要更高的销售目标，他会把打造爆款的能力看得很重要，那么爆款的打造流程是怎么样的，我们怎么制定和落地这个规划。
还有些公司的重要项目，是优化供应链管理，提升毛利等，对于这些项目，我们都需要制定一个实施路径。
那么你们公司2023年的重要项目规划有哪些？
还有几天圣诞旺季就结束了，2022年整个销售基本就画上了句号。很多公司和个人都开始复盘和做计划了，你们公司是怎么做的？
我经历过的公司，会把过去四个季度的销售达成情况进行分析和复盘，也会针对年度的重要事件，进行复盘，哪些是过去一年比较成功的尝试，为什么？过去的哪些经验是可以用于未来的。
关于来年年度计划会有高层头脑风暴，高层们聚在一起，定一个明年的战略和大方向，比如公司的定位和愿景，类目方向，做多少销售额目标，需要多少备货资金，组织架构要做哪些方向的优化，明年的主要精力要集中解决哪些问题等。
然后针对这个方向中层进行分解和拆解，公司层面做几轮优化，最终敲定一个公司层面的年度计划。
作为一个运营，我的年度计划一般会分几个模块：
1 业绩为导向的年度销售计划；
2 全年的新品计划；
3 组织人员规划
4 重要项目规划
1 业绩为导向的销售计划
任何一家亚马逊公司都是销售为导向的，尤其是这些年，亚马逊公司除了销售额，也更关注利润了，毕竟公司的本质还是赚钱。
有卖家朋友说做5千万的利润都没有3千万的时候多，于是就砍掉了一些占用现金流的长尾sku。
所以很多公司，对sku 是有优先级排名的，P0级别，P1 级别，P2 级别，EOL级别，这是运营主管去打标提交公司审核的。毕竟很多产品和市场是有生命周期的，我们要定期对一些产品进行升级和淘汰，免得占用资金但不产生利润，还有就是同一个variation 不要绑太多转化特别差的sku，你以为是带动差的sku的销量，其实是降低了整个variation 的转化。
这样分类有个好处就是把重要的资源集中在主力产品，我们做好销售计划，并按计划去进行备货，让好的产品达到一个更好的销售目标。
制定销售计划，首先会有一个目标销售计划，这个大目标是来自老板，也可以是管理层拆解一个，双方根据条件进行合理性评估，lock 一个最终目标。
主管会对这个目标的进行拆解，拆解到老品和对应的新品。
老品部分，我一般会看历史销量，未来销售计划，竞争环境预测一个销量，但这个没有绝对的准确，只能尽可能的接近准确值，因为会和备货相关，所以很多公司都想做销售预测模型，但这个无法定量的因素太多，我认为其实基本没法实现，只是为我们的决策提供一些看似理性的数据而已，给自己喂一剂安慰剂。
预测准确性更多的是考量操盘手的对产品，市场的熟悉度以及整体的运营操盘能力，公司运营资源和供应链资源的匹配度，缺一环节不可。
尤其是现在亚马逊日益卷的大环境下，买货卖货不去深度开发供应链的模式其实很难走通了。
老品的历史销量，公司有erp就直接看erp 就可以了
你可以在经验分析--商品分析，筛选时间线就可以看到sku 对应时间段的所有的运营数据了。
点开第四列的曲线可以看到这个sku 的趋势变化折线图。
这对于看过去的销量波动，运营数据分析，制定老品来年的销售计划很有参考价值。然后你会根据自己来年投入的运营资源和市场竞争，制定一个可行性非常高的目标。
其次就是新品计划了，这部分需要产品经理一起协助，运营可以给出新品销售额目标和开发数量的目标，一起去看产品经理新品的可行性，共同制定一个产品的roadmap。
同时运营也要大致规划重要的营销事件，需要的营销费用和资源，关于广告效果和广告预算这块优麦云也可以很好的给出往年的数据分析。
2 全年的新品计划
新品的销售计划会反推出开发目标，也可以根据开发资源去制定一个新品销售计划，anyway，我们必须有一个新品计划，包含产品的roadmap，roi，销售计划和目标等。
大家公司的开发流程是怎么样的？可以share 下吗，有些公司就是老板说了算的；有些公司是运营自己做；而有的公司是有专门的产品开发来承担这部分责任。
现在这个阶段大家还是要聚焦，不要想当然的开品。要深入做竞争分析，做市场调研，做供应链开发，理性上新。
3 组织人员规划
电商公司是一个非常注重人均产出的公司，我们要根据未来的规划和需求合理的规划team，运营人员的工作如何安排，需要多少人。每个运营人员负责哪些产品。
要完成你的整个销售目标，其他部门需要给到哪些支持，那么他们需要做哪些人员规划。
4 重要项目规划
这部分看公司实际来，比如有些公司想要更高的销售目标，他会把打造爆款的能力看得很重要，那么爆款的打造流程是怎么样的，我们怎么制定和落地这个规划。
还有些公司的重要项目，是优化供应链管理，提升毛利等，对于这些项目，我们都需要制定一个实施路径。
那么你们公司2023年的重要项目规划有哪些？
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