平台与大卖同台共话产业数字化的创新力量

首先请各位嘉宾做自我介绍。我叫陈欣，在复星时尚集团。我也是跨境电商的老兵，之前帮助中国的互联网巨头出海，也帮助中国的互联网企业在欧洲开拓市场。

黄建文：大家好，我是世佰跑电子商务的创始人黄建文，是做汽车零部件垂直类目的企业。目前我们主要的市场在美国、英国、俄罗斯、澳大利亚。

徐贝西：我叫徐贝西，我是德国OTTO集团在中国电商事业部的CEO。OTTO是世界第二大的电商零售集团，一年销售额1300多亿，主营品类是时尚和家居，除了自营的电商业务以外，今年我们已经有了开放性平台，并且计划今年年底对中国市场招商。

殷志飞：我是深圳星商的殷志飞，2018年的销售额是120多个亿，现在我们在输出一些跨境的模式，和华为、网易都有合作，现在把服务模式开放给众多的中小卖家或者有实力的卖家。

谭铁：我是杭州安致的谭铁，我们是户外产品的出口商，面对的市场主要是欧洲、美国和加拿大等一线发达国家。

黄惠华：我是来自运动行业的特步集团黄惠华。特步在跑步领域一直发力并且深耕，跑鞋销量常年第一，集团公司回馈消费者和回馈国家事业，今天我们已经是中国最大的马拉松赞助商。特步在娱乐营销方面非常有想法，也敢玩，也善于造节，比如说321的跑步节就是特步创立的。

陈欣：今天杭州已经涌现出了一大批非常优秀企业，大家在快速发展的同时也会遇到一些困难，首先请各位在座的嘉宾现在遇到最大的困难和机遇是什么？

黄建文：我们这个行业做零部件和其他行业不一样。汽车零部件比较特殊，我是中国的企业，但做全世界的生意，同一辆车同样的品牌同一个名字，车型特别多。中国有一款车叫帕萨特，已经有16款了。还有一个有趣的现象，我在俄罗斯见过一个场景，红绿灯的时候，两辆车的司机相互之间借打火机，在中国是不可能的，在俄罗斯会出现左舵车和右舵车的车在行驶，我们非常痛苦，所以我们花大量的精力在目的国做调研。

还有就是我们的客户很特殊，这里有服装行业，有时尚行业，汽车行业差距特别大，要么是巨型的国企，要么是单一品类超大企业，帮海外做加工的，还有就是小作坊。我们这样的电商企业特别为难，基本上生产国产车的企业特别多，直接就是为大型车厂做配套，根本没有我们什么事。最麻烦的是当一家企业愿意配合你的时候，你甚至要从包装设计开始，告诉他们这个包装除了中国可以用，发海外市场不可以。所以摆在我们面前的困难特别多。

最困难的是因为我们的产业周期特别长，所以对资金的压力特别大。生产3个月、运输2个月，也只能到海外仓，接下来还有很多细节的工作。我们的修理厂的员工经常在说：你猜，下一台是什么车？我们从来不知道客户需要什么，因为一个客户过来了，我们只能期望下一次他来的时候是同样的问题。

徐贝西：先说说机遇的部分，我觉得现阶段真的是中国供应商通过跨境电商模式出海的黄金时代，不管是中国供应商自身条件的成熟度以及已经有的跨境电商全球体系，包括成熟的、合规的支付系统，包括成本和时效性都比大比例优化的全球供应链，以及物流系统，它都已经为中国品牌供应商出海提供了必要的要素以及未来的发展机遇。

另一个维度，我们可以看到欧洲市场有很明显的去品牌化的趋势，尤其是德国市场，很多德国的消费者很务实，他对品牌的诉求会小于其他市场，他们会看中高性价比，这就为中国品牌商提供了机遇，有可能用一笔不高的投入打入新的市场。

还有合规化，以前大家不在乎专业，不在乎商标，也不在乎VAT的纳税机制，但OTTO集团一直非常注重社会责任，所以我们一直有很严格的供应商挑选体系。以前市场不合规的时候，我们可能在价格上有一些劣势，因为我们不会用一些避税方式，这样有时候我们的成本不会比其他品牌低。但市场合规化以后，为像OTTO集团这样的企业提供了公平的环境。

因为我们在直接面对终端消费者，终端消费者对贸易摩擦带来的影响会相对小而且有滞后性，所以我们比传统外贸企业的困难会小一点，但确实是一个不确定的因素。

过去一两年里，我们发现一些水土不服的卖家，他们的一系列行为也给平台带来一些负面影响，当卖家没有合法纳税的时候，最后罚的是卖家，但从社会舆论的维度上看，平台有非常不好的负面影响。这也是OTTO招商会用严格的邀请制（的原因），规避这方面带来的风险。

最后的一个困难就是人才。感觉这个行业是在短期内快速井喷的行业，最近我们正在搭团队，好的人才真的是非常难求。

殷志飞：基数红利已经快速过了，跨境电商2.0时代就是见仁见智，因为它的环节特别多，以前中间商的活都要全部做。所以产品开发、运营都对公司有特别高的要求，而这种时效性对仓储物流也要提升质的飞跃，满足每个消费市场的消费需求，每个消费市场具有市场竞争、市场结构和法律法规，这些都需要懂。现在好的地方是有很多获取信息的渠道，怎么获取有用的信息，或者说可以选择更快的模式和一些卖家、和一些服务商合作，这也不失为一条捷径。

刚才徐总说了关于人才的困难，杭州还好，杭州有很多实训班，也开跨境电商的课，但是他们对产品的把握还需要相当长时间的积累，这就是一个困难。怎么把人才从线上运营和产品的培训结合起来，这需要企业或者说相关的机构或者综试办提供更好的服务。

谭铁：我先说说机遇。我认为机遇是相对的，一个企业不同的发展阶段，面对的机遇可能不太一样。我觉得最大的机遇就是一些竞争对手对线上还不care。两三年前我从国外回来，我发现一些品牌对线上没有想象得那么强烈，这使我们找到竞标品牌和竞标单品，找到裂缝，迅速在市场上占据自己的主导地位，这可能是每个企业要做的一些思考。

说到困难，刚才大家都提到了人才这件事，我在公司里经常说一句话：我们做了还不如不做。整个国内的电商发展和海外的电商发展有一些区别，最早海外的电商发展是产品品牌首先线上化，2012年开始我们发现更多第三方线上品牌逐渐露出。中国从淘系到后来的天猫、淘宝、淘品牌以及到前两年线下品牌把线上直接穿透，很多淘系的品牌就出现了快速下滑。

所以我说未来我们不会缺运营性的人才、操作性的人才，但我们缺的是一些经营性的人才。经营性的人才和国内完全不一样的是国内的电商行业链条相对比较短，很多的成本是相对可控的，我们对于整个跨境电商来说，销售周期、订货周期、回款周期、存货周期以及在海外成本的不可控性都在随时变化。

这个行业近年来也暴露出一些问题，就是量很快，但钱很少。所以需要更多一些经营和策略性人才，如何让自己变成经营和策略性人才，或者说我们在未来的一些院校或者经营性上可以做更多的思考，我觉得这是目前我们遇到的困难。

还有一个困难，未来当企业发展到一定阶段之后的海外市场本土化。我们和一线品牌、二线品牌以及细分品牌还有很大的差距，而国内的品牌和海外的品牌仍然有很大的差距，这就是未来当一个企业发展到几个亿甚至在细分的线上已经有一定销量的时候，去触碰更多渠道的时候很困难。

现在（安致）公司在美国做一些线下的渠道对接，我们也碰到了一些对本土化的文化，对本土化品牌、产品甚至各个方面露出的问题，以后我们也可以更多的互相交流，但如果大家真的想海外做自主品牌，前期要早一点做打算。

黄惠华：特步从2015年开始布局跨境，目前我们遇到了一定的难题。从正常的经营逻辑来说，用国内的运营逻辑来运营跨境，首先就行不通。因为海外的购物链路和品类需求，或者是采买方式上的差异度还是比较大的。基于这一点，我可以非常自豪地讲中国互联网到今天为止已经相对成熟了，而且在大数据的成熟度里，大家都不会质疑它的存在和显效性。

在习惯这种模式的情况下，我们对国际的运营就会缺乏手感，大数据就无法看到整体的画像。可能和我们的业绩体量有关系，我们的体量不够，或者用户数据不够的情况下，人群画像不精准，这样肯定会带来第二个困难。这个困难就是在长期的创新度上。

往往我们会凭经营的惯性选择一些大众的品类，实际上大众品类是相对成熟的经济结构，或者竞争是相对激烈的。收效很慢的又会产生质疑，所以这对我们要做的品牌建设也相对比较弱。我不知道消费者在哪里或者什么品类可以成功触达的情况下，离精准的消费者就有距离。所以我们的品牌营销方式对品牌的建设辅助度就体现得不够。

第三，特步在线上线下的新零售国内体系做得相对比较成熟，但这个模式就无法在海外复制，但我们有一些其他调整策略的机会点考虑。

最后我想说一下，在国内运营互联网，我们的幸福感还是很强，中国对中国人民还是非常好，当然对国外也非常友好。但我们的跨境电商到一定程度的时候，一定要整合当地资源，整合过程中会有一定的短板。如果不整合的情况下，对企业的经营从资源的共享性上，或者是营销和费用投入各方面，包括货品的共享上，其实它不是很好的经营模式。

陈欣：接下来我想问一下安致和世佰跑，分别是聚焦在服装品类和汽车零配件品类，而且都取得了比较好的业绩，接下来请黄总和谭总分享一下怎么吸引用户心智，怎么通过创新布局，通过科技、供应链等中台的方式占领市场？

谭铁：2012年（安致的）slogan是要做跨境电商休闲服饰的第一品牌，后来发现根本没有这样的可能性。后来我们发现海外市场对功能性服装有很大的需求，而且综合性的品牌比较有深度，但单品并没有太多的深度，所以我们找到了机会。

基于此我们开始重新思考数据到底可以为我们带来什么价值，当时我说平台是通过数据把我们推荐给客户，客户是通过数据的关键找到商品，商品是通过数据的关键词呈现给客户。我们认为产品的落地是以数字化的方式为客户做呈现，这是做产品开发满足客户需求的方式。

这些年下来，我们就是基于整个平台竞标对手、竞标品牌、竞标单品进行数据化的总结，最后形成数字化的商品。做服装没有设计师，更多的是产品经理，我们希望以客户的需求作为开发产品的出发点。

第二个是数据化运营的进程。有一天我对团队说，如果我们都不上班了，公司还能正常地运转就OK了，现在我们真的可以实现这样的方式。我们发现过年的时候，可能十几天不上班，销售的业绩不是在下降，还是在不断地上升。2015年我们就开始投入跨境业务的ERP和流转系统上，到今天已经投入了2000万，去年开成立了一家软件公司专门做跨境电商的链路系统的设计。

第三个，跨境电商最大的问题就是库存，我们做了一整套数字化产品的流程系统，当我们有这样的客户需求数据，我把产品生产出来，一直到客户手里，我们可以随时监控每个商品在每个时间点整个路径的监控，所以我们把这套东西延伸到供应链，延伸到了物流合作伙伴，延伸到海外仓，还有和Amazon API的对接，并且为我们带来很好的结果。2016年6月2日我们就把国内的包裹业务全部放弃了，2017年我们的海运达到了91%。

举个最简单的例子，2016年8月21日我们连国内的仓库就放弃了，我们是国内第一个做保税出口的跨境电商企业。在这个过程中，我们不断优化，我们没有仓，把货放在哪里？可以放在供应商那里，可以放在海外仓，我们可以根据整个销售数据做产品的流转。

我的仓储人员只有13个，但这13个人没有一个打包，只是控制环节数据和合作伙伴之间的货物流转，我们每年都会有50%体量的上升，我们的人员却不会上升，这也为我们带来了很多效率和成本上的节省。

黄建文：在讲数字化之前，我先讲两个小故事。第一个是关于春运。2005年我做跨境电商的时候，这个行业人还非常少。我困惑的是春运时候就头大，因为深圳是个移民城市，基本上一个月就没有人干活。

第二个小故事，销售部的几个同事跟我聊，他说：黄总，我们什么时候可以去洱海拿一台笔记本可以在那里等着一个月再回来。我说“你们等着，总有一天可以实现”。说这句话的时候，我们需要插一个外置的上网的工具。但这些年过去，这些东西非常容易实现了。

究竟发生了什么？首先，我们在文字方面做了数字化。以前我们的文字编辑基本上就是在excel表里完成的，没有办法分享，也没有办法在各个分公司之间传递，因为它是非常单一的东西。后来我们把所有文字类的东西集中数字化，让它变成了所有人都能用的。

第二个就是图片，我们有非常庞大的图片库，大家觉得你一个做电商的，图片库强大到什么程度？可以不夸张地说，我们一个产品就是一个SKU少说有1个G的数据量。我们究竟做了什么？这里有平台的朋友，平台的要求特别多，平台的改革也特别多，我们就不断地更新。

以前纯粹是为了把商品拍出来，后来衍生出了视觉营销，也可以理解为数字化营销，然后再后来我们为了配合平台的发展，也为了数字化，会选择很多个角度甚至很多个维度去阐释我们的产品，以满足不同国家的人，他们看问题的角度根本不一样，业务员选择的时候，把这些图片展示给客人的时候也不一样。

接下来就是物流的数据化，目前我们在北美，仅仅美国一个国家，我们在美东、美西、美中就有三个仓库，在LA还有一个汽修中心。在没有这个系统的时候，我们经常要干的活就是从美东调到美西。后来我们实现所有的产品从备货到在途、到仓，在俄罗斯仓、英国仓、澳大利亚仓等等仓库，还有一些合作商的仓库，一个SKU点出来可以看到在哪个位置非常清晰，这时候想做什么、做怎么调配，作为销售人员和公司的运营部门只要计算一下费用就可以了，就知道生意可不可以做，怎么做。

接下来是客服的数据化，以前我跟同事说就搞个excel表把问题记下来，怎么回答的，下一次直接查询就可以知道怎么回复了。后来发现excel不行，因为根本无法快速复制，因为第二个人拿到excel表的语言表述、逻辑全部都不一样。所以我们就在系统里建了智能机器人。

说起来这个问题很简单，你们不知道这个问题在跨境电商意味着什么？美国人跳出来的时间和东南亚人跳出来的时间不一样，印度人跳出来的时间也不一样，基本上是24个小时24个时区，关键是不同国家的语言表述方式甚至对产品的名称，叫法完全不一样。后来我们又把英语翻译成俄语，又用俄语的逻辑重新描述一下这些场景。

做服装的知道有冬季装和夏季装，做汽配也真有。以前我觉得汽配零部件怎么可能有冬季和夏季，都是铁疙瘩。后来我发现不对，实际上客服在数据化以后，明确告诉我们在什么国家、什么产品、在什么时间段会出现产品。

比如说像雨刮这样的产品，没有数字化的时候，我们会理解为是塑料胶条，数字化之后，知道它的长度描述是厘米还是英寸。接下来我们还发现冬天的雨刮就不能在北美地区卖，就是整个回归线以北不能卖。因为所有的塑料都有一个耐低温，还有耐高温。比如天气一冷，雨刮一掰就断了，在非洲地区，天气一热，塑料不能化，因为雨刮的耐温一定是200多度，如果化了，肯定不是我们理解的雨刮。

当所有东西数字化以后，你会知道产品在什么时间段往什么地方投放。还会知道同一个产品的要求和标准，很多男士买机油的时候可能会知道一个逻辑0W40、5W40、1W40，这就是温度。

还有产品的维度，在中国很多生产商的模具很老，开模会涉及到温度，甚至还有纬度、海拔高度，这些细小的差距让不同的模具用了几十年之后发生很大的问题，越用越坏，于是我们重新建立一整套完整的数据链，重新回到原始的状态。人家是图纸，我们是电子图纸，我们甚至可以图纸提供给原厂。

最后就是平台数据，以前我们最想做的事情就是一个产品一键刊登，做卖家都希望这样一键刊登。我们花了五年的努力，只要愿意卖汽配的平台，我们都可以做到。

陈欣：下一个问题，请问殷总、黄总和徐总，未来大量中国品牌希望成为国际化品牌的时候，需要哪些元素，而这恰恰是我们缺失的？

徐贝西：我先分享一些自己的看法。首先是要做到运营的合规化，前面讲了有商标、合规的运作，投机的品牌可能会在短期内在国际上有快速地盈利，但走不远。

第二点，品牌要真正认识自己的核心竞争力。现在中国的很多卖家品牌还是打低价的路线，但这样的情况下就会长期处于价格战非常激烈的竞争环境之中，而且长期这样发展下来会比较辛苦。其实可以有不同的思路看有没有的核心竞争力可能性，比如说找一个细分领域，切得比较深。在德国有很多的隐形冠军都是走的这样的概念。

其实中国市场就有快速反应的供应链，这是中国供应链特殊的优势。同样是欧洲的卖家，他通过社交平台或者看一部电影，意识到某一款商品可能成为爆款，接下来的销售潜力非常大，但从他研发、生产到最后，以及产品到落地，可能需要经历3-6个月的周期。但在中国快速反应的供应链市场上，可能2到3个月就可以实现落地。

就像谭总分享的那样，搭建一些数字化的模型，洞察本土市场，能够热卖的产品是什么，现在不是要看供应链需要哪些东西，而是看社交平台上一系列的数据、电商平台的一系列数据洞察国外市场能够热卖的是什么东西，然后再搭配中国快速反应的供应链体系，用很快的速度把爆品第一时间推到市场上，这才是可以称之为核心竞争力的东西。

第三，如果中国的一个品牌要非常成功的话，还要注意本土化的运营，包括是否有当地的仓储物流体系提升针对当地消费者的时效性，包括有没有当地语言的客服团队，以及是否有本土化的电商以及市场营销的运营团队，在中国，一个好的品牌要落地，少不了在微博、微信和抖音上做引流，在国外少不了在Facebook、ins上引流。

殷志飞：我认为品牌首先是名字，起一个名字让消费者联想到你就是做这个产品的，因为现在打造品牌的渠道越来越多样化，但消费者已经越来越没有耐心了，所以一个好名字应该可以占到很好的开始。

其次，关于数字化方面，星商关于选品方面或者品类开发上有海量的数据分析，因为我们不是某一个品类，我们需要从各个地方挖掘数据，开发产品，因为作为跨境电商卖家，库存是很大一部分，产品不是爆品也是80%以上有成功概率的产品，要投入大量的资金去做这个事情。

刚才徐总说了关于海外仓，我认为海外仓真的是核心竞争力，星商在海外有设立了海外仓，同时加强海外仓的管理，对运营能力也需要很大的提升。

黄惠华：我这边是在线上已经有一些模式可以延展。比如说用户，我是非常在意用户的，现在我们在中东、印度、东南亚都开设了实体店，从店铺开始就会做会员的营销，先把用户拉进来，搭建用户的消费者模型，根据数据模型要做运营的调整，所以建议大家要重视用户数据。

第二，说到货品，当地的风土人情或者是本地化的需求，消费者的差异度还是比较大的。我们刚切入的时候，无论是细分市场还是细分品类，或者是强势品牌进入，我们需要在这方面做一些标签化的管理。比如，印度对拖鞋比较敏感，我们广告投放上就会投这个品类，俄罗斯对足球比较敏感，我们就会投足球的品类，用他们的关注点去切入。

在供应链上，货品的整合有很大的难度，我们有近距离的货品整合，还有品类互补。比如说印度就是鞋子的产品，我们国内的销售是有标的，但当地新延展的品类会去标化。去标化是款式共用，但商标可以拿掉，在选型和衣服的尺码上，会以当地的款式来做，款式会共用，但尺码一定是量体裁衣。

在物流上需要做到智慧分仓，现在要做到线下有实体店的，有一部分已经是入仓的模式了，所以是共用的。比如说印度没有产品，从国内发过去会更合适，物流上我们也会做智慧分仓和多点多仓做最优的配合。在当地做跨境电商还有一个好处，可以通过大数据，门店是陆续开起来的，从选品或货品的配置上，再加上定的是社区店或者是Shopping Mall，数字化上都可以为我们提供很好的筛选逻辑和工具。

陈欣：我觉得以上的嘉宾分享都非常精彩，从我的角度来说，产业的数字化需要贯穿全程，从上层的品牌以及下层的生产，从设计、研发、生产、渠道以及marketing的行为。什么是数字化？实际上是科技贯穿，包括AI、人工智能、大数据的分析，只有这样的生态才能够真正成为产业的数据化，这是我作为投资人关注的是点的突破还是全面突破，全面突破才有想象力。

最后用一句话做个总结，产业数字化不是0和1，不是白和黑，而是产业能力能不能被打通，如果产业加上品牌，我们希望所有的品牌都可以做百年老店，如果产业的整合创新加上品牌运营的概念，产业数字化会更好玩，明天才会更精彩。谢谢在座的嘉宾，谢谢大家！