“小我、我们、大我”：中国企业出海战略“三部曲”
2305自改革开放以来，中国企业“出海”已历经四载，与之伴随的是中国与世界的融合程度持续加深，以及中国企业在世界舞台地位的不断上升：2015年中国对外直接投资（ODI）首次超过了实际使用外资（FDI）；而在最新出炉的2020年《财富》全球500强中，中国大陆（及香港）企业数量也首次超越美国、位列世界第一。
与此同时，近年来受国际贸易摩擦频发、全球金融波动加大、地缘政治风险等因素影响，中国企业出海也面临着前所未有的挑战。中国企业如何在海外取得商业成功？不同出海阶段的成功要素与破局之术是什么？
中企出海的三部曲
基于对中外跨国企业实践的观察可以发现，尽管出海的动因、目的地及具体实现方式各有不同，企业出海的历程大体上可归纳为三大阶段，即“小我”、“我们”与“大我”（见图1）：
阶段一：对于初次出海或海外业务尚在起步的企业而言，在海外市场存活并实现稳健发展乃是当务之急。因此，该阶段企业更加关注 “小我”，即企业本身，通过自身业务发展、参与当地市场竞争，实现在目的国家的立足。
阶段二：随着海外业务规模不断增加、国际化程度不断上升，中国企业与海外当地的诸多关键利益方（stakeholders，例如商业伙伴、行业协会、科研院校等）的联系愈加紧密，并通过构建生态为企业打造更佳的商业环境。此时，企业关注的范围进行外延，而企业与关键利益方共同构成的集合便形成了 “我们”。
阶段三：随着企业在海外当地的影响力进一步提升，企业已不再局限于一个商业组织，更是当地社会的重要一员。通过履行企业的公共使命（corporate statesmanship）引领公共政策框架的塑造，在企业社会责任（CSR）、节能减排等多方面与当地社会深度融合、提升社会福祉，此时的企业便进入了 “大我”的状态，关注的范围早已超越了商业利益本身。正如由美国180多位顶尖公司CEO签署的商业圆桌会议声明（Business Roundtable Statement）所提及：“股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会”。
对于中国企业而言，无论身处哪一个出海阶段，都会面对来自企业自身以及外部环境的诸多挑战。不同阶段企业出海战略的成功要素分别是什么？应如何有针对性地应对出海挑战？下文将对三个阶段分别进行展开（见图2）。
1
“小我”：练好基本功
当企业规模尚小或处于出海初期时，在海外市场中作为“小我”的生存是重中之重。无论是通过在海外成立子公司进行运营的有机（organic）发展模式，还是通过兼并整合海外标的的非有机（inorganic）发展模式，中国企业都面临一系列出海挑战，并需要有针对性地练好基本功，以应对市场竞争。
1
有机模式：
打造国际化人才团队
纵观成功的国际化企业，强有力的人才团队往往是企业建立核心竞争力，也是在激烈的国际竞争环境中脱颖而出的必要条件。审视自身，诸多中国企业国际化人才管理存在挑战：国际化人才定位不明确、获取优秀国际化人才的能力不足、人才发展和保留机制有待加强。与此同时，国际上跨国企业对顶尖人才的追逐愈加强烈，内外因素意味着中国企业的国际化人力资源管理亟需加强。具体而言，中国企业需要在三方面打好人才管理的基本功：
■ 人才定位与规划：需要明确企业所需的国际化人才的类型和岗位，并对国际化人才市场供求进行前瞻性分析（strategic workforce planning），从而推动后续人力资源管理工作落地。
■ 人才吸引与招聘：建立有吸引力的全球雇主品牌（EVP）对于吸引国际化人才至关重要。中国企业需要更加鲜明的雇主品牌定位和传播，以逐步提升当地人才对中国企业的了解、破除误区。
■ 人才发展与保留：对于国际化人才而言，完善的人才发展和培训体系、合理的薪酬激励机制，以及包容多样的企业文化极为重要。
韩国的三星集团在国际化人才团队构建方面有诸多先进实践。为配合其全球业务扩大，三星于1997年便成立了全球战略部（Global Strategy Group），通过招聘和培养国际知名院校MBA及专业经理人，在推动组织全球化的同时加强这些国际人才的“三星化”。同时，三星在全球范围内为自己进行了雇主品牌形象定位，强调平等自由和重视人才的文化，提升对国际化人才的吸引力。
2
非有机模式：
优化并购整合策略
对于部分中国企业而言，出于获取市场机会、利润空间或战略资源等因素考虑，直接兼并或收购海外标的也是出海策略之一。然而中国企业在并购整合不同阶段都面临挑战，需要有针对性的解决方案：
■ 并购前，中国企业的对外投资决策机制尚不完善。许多中国出海企业的海外投资决策流程的科学性和透明度均有待加强，包括明确海外投资目的，建立清晰系统的投资流程以控制投资风险，并由具有相关专长的交易团队支撑决策制定。
■ 并购后，相关治理管控及组织架构设置与国际化发展诉求不适配。首先，对于公司治理而言，设置独立性强、透明度高、兼备专业能力与国际视野的董事会至关重要。同时，基于自身业务多样性以及出海目的地的特殊性，企业需要合理设置全球组织架构。最后，企业需要思考对海外公司的管控关系，确认在不同管控模式下总部与海外子公司在人、财、事等领域的权责分配。
以某国有大型多元化控股集团为例，该企业为实现对海外投资项目全面、专业、科学的评估与风险控制，一方面建立了投资与风险管理委员会制度。委员会的成员包括战略、财务、法律、审计等主要职能部门负责人，从专业角度对投资项目进行针对性的评估，同时视情况聘请外部专家对项目进行独立评估。另一方面，该企业对海外投资风险设置了明确的评估准则与打分卡，并建立了强有力的量化分析团队为投资委员会和交易团队评估投资提供基于扎实数据的精细分析，包括项目的现金流、回报以及模拟不同情景的冲击。
2
“我们”：构建朋友圈
随着海外规模和影响力的增加，中国企业在当地市场已不再是独立的个体，而需要通过和多方建立联系，构建自己的“朋友圈”，与“小伙伴”们共同创造更好的商业环境。基于出海的常见挑战以及外国企业的先进实践，中国企业可在“我们”阶段采用三大抓手构建朋友圈。
1
建立友谊、众木成林
过去出海的诸多中国企业往往将交互的对象局限于客户、供应商的狭隘范围，在面临危机之时往往“独木难支”。随着中国企业在技术研发、商业创新等方面的实力和话语权的不断提升，友谊搭建的边界也需要进一步拓宽。围绕特定的技术变革（如大数据、人工智能等）、商业场景（如移动支付等）话题，中国企业可以与当地的商业伙伴、协会联盟、研发机构等搭建生态，相互支持，从而实现“众木成林”。
以德国大众为例，近年来大众积极响应中国政府号召，围绕新能源汽车、智慧出行两大主题在中国构建利益同盟。2017年，大众中国与江淮汽车成立合资厂商江淮大众，共同进行新能源汽车的研发和生产；去年5月，大众汽车亦通过入股电池供应商国轩高科，为中国新能源汽车的产业转型升级开创了全新的合作模式。此外，大众还通过智慧出行全资子公司逸驾（Mobility Asia）携手滴滴开拓网约车出行市场，并与首汽旗下的GoFun合作开拓分时租赁出行市场，布局未来城市公共交通出行。
2
有的放矢、高效沟通
除了构建友谊，中国企业需要更加重视对外的沟通策略。沟通不在于高频而在于高效，通过针对不同的利益相关方的特征调整沟通策略和节奏，可以更好地维护企业声誉和品牌形象。例如，企业采用“高举高打”的策略获得政府支持通常是有效的，而对于媒体则可以采用更为灵活的方式。
微软针对政府机构的沟通策略可作为先进实践进行借鉴。一方面，微软打造负责政府沟通的专业团队从而确保沟通的顺畅，例如其专门设立的欧盟政府事务部（EU Government Affairs Division）招募了包括前外交官在内的政客，负责加强微软与欧盟各机构和成员国之间的沟通与合作。另一方面，微软针对欧盟极为关切的话题（如数字化的政策制定），以博客（EU Policy blog）的形式分享有关数字化、人工智能等话题的观点。
3
长远规划、付诸行动
与外国知名企业相比，中国企业在海外进行商业合作、研发活动等方面存在过于关注短期利益、缺少本地长期规划的问题。以校企合作为例，中国企业与海外高校的合作往往更加关注与自身产品有高度关联，可以在短期获得回报的研发项目，而对长期研究的投入不足，与外国企业数十年的持续投入形成鲜明对比。面向未来，中国企业出海时需要进一步思考在目的国的长期规划，并制定与之相匹配的战略举措、资源投入以及审视考核机制，并通过实际行动向相关利益方展示对其的长期承诺。
丰田在机器人研发方面的实践便是值得借鉴的案例之一：丰田在全球各国的研发活动极具长远眼光，自2015年起，丰田便将其开放创新平台（Open Innovation Platform）向全球合作伙伴进行开放，参与者可以在创新平台开发面向未来的创新思路，并借助丰田技术在真实环境中进行验证，从而实现前沿技术的开发加速。
3
“大我”：履行公共使命
随着规模和影响力的进一步提升，“企业”早已不再只是一个商业概念，而是要与整个社会融为一体，从而实现“我中有你、你中有我”的“大我”境界。在这一阶段，中国出海企业及其CEO不仅仅要关注企业责任（corporate responsibility）的遵循，更应致力于履行企业的公共使命（corporate statesmanship），通过塑造公共政策框架、推动全社会的集体行动，在实现整个社会福祉的同时为企业创造商业价值。
从本质上讲，企业责任是一种长期的自我利益最大化：公司通过履行在社会、环境、可持续发展等方面的义务确保不破坏自身所处的环境，从而避免对自身利益的损害。因此，企业责任是一项企业与社会共同利益相兼容的个体行动，是在既定政策框架内“做好事”。
公共使命相比企业责任则更进一步，它旨在塑造更好的政策框架以促进公共和个体利益，并通过影响集体意志和行动来改变游戏规则。表面上，参与和推动公共事务对单个企业短期内的财务表现似乎毫无价值。实际上，仅考虑自身利益的企业如同身处困境中的囚徒（prisoner’s dilemma），基于竞争和博弈而选择了对于整个社会/行业而言的次优解；只有当所有企业努力走向“大我”境界、相互协作，才能实现整体利益的更优化。
以经历了“尾气门”事件的德国大众为例，在2017年末的一次访谈中，时任CEO Matthias Müller认为政府应当取消对柴油车的补贴、并将其用于支持电动车发展。此语引发欧盟内部的广泛讨论：由于欧盟每年销售新车中近一半为柴油车，行业领头羊大众的提议将引发整个运输行业根本性的转变。但正是在包括大众在内的汽车巨头引领下，整个欧盟的运输电气化变革与环保减排才得以进一步推进。
● ● ●
中国企业出海三部曲不仅反映了对商业与社会价值的思考，也蕴藏着深刻的哲学理念。从“小我”到“我们”，意味着超越企业自身，对“我”这一概念的延拓，与儒家的“有我”境界不谋而合；从“我们”再到“大我”，则意味着企业超脱商业属性、拥抱社会属性，可谓对道家“天下万物生于有，有生于无”的阐释。但无论身处哪一个阶段或境界，出海企业都需要明确自身所面临的挑战，并有针对性地打造出海战略，从而在国际化舞台上乘风破浪、扬帆远行。
本文章来源：BCG波士顿咨询
自改革开放以来，中国企业“出海”已历经四载，与之伴随的是中国与世界的融合程度持续加深，以及中国企业在世界舞台地位的不断上升：2015年中国对外直接投资（ODI）首次超过了实际使用外资（FDI）；而在最新出炉的2020年《财富》全球500强中，中国大陆（及香港）企业数量也首次超越美国、位列世界第一。
与此同时，近年来受国际贸易摩擦频发、全球金融波动加大、地缘政治风险等因素影响，中国企业出海也面临着前所未有的挑战。中国企业如何在海外取得商业成功？不同出海阶段的成功要素与破局之术是什么？
中企出海的三部曲
基于对中外跨国企业实践的观察可以发现，尽管出海的动因、目的地及具体实现方式各有不同，企业出海的历程大体上可归纳为三大阶段，即“小我”、“我们”与“大我”（见图1）：
阶段一：对于初次出海或海外业务尚在起步的企业而言，在海外市场存活并实现稳健发展乃是当务之急。因此，该阶段企业更加关注 “小我”，即企业本身，通过自身业务发展、参与当地市场竞争，实现在目的国家的立足。
阶段二：随着海外业务规模不断增加、国际化程度不断上升，中国企业与海外当地的诸多关键利益方（stakeholders，例如商业伙伴、行业协会、科研院校等）的联系愈加紧密，并通过构建生态为企业打造更佳的商业环境。此时，企业关注的范围进行外延，而企业与关键利益方共同构成的集合便形成了 “我们”。
阶段三：随着企业在海外当地的影响力进一步提升，企业已不再局限于一个商业组织，更是当地社会的重要一员。通过履行企业的公共使命（corporate statesmanship）引领公共政策框架的塑造，在企业社会责任（CSR）、节能减排等多方面与当地社会深度融合、提升社会福祉，此时的企业便进入了 “大我”的状态，关注的范围早已超越了商业利益本身。正如由美国180多位顶尖公司CEO签署的商业圆桌会议声明（Business Roundtable Statement）所提及：“股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会”。
对于中国企业而言，无论身处哪一个出海阶段，都会面对来自企业自身以及外部环境的诸多挑战。不同阶段企业出海战略的成功要素分别是什么？应如何有针对性地应对出海挑战？下文将对三个阶段分别进行展开（见图2）。
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“小我”：练好基本功
当企业规模尚小或处于出海初期时，在海外市场中作为“小我”的生存是重中之重。无论是通过在海外成立子公司进行运营的有机（organic）发展模式，还是通过兼并整合海外标的的非有机（inorganic）发展模式，中国企业都面临一系列出海挑战，并需要有针对性地练好基本功，以应对市场竞争。
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有机模式：
打造国际化人才团队
纵观成功的国际化企业，强有力的人才团队往往是企业建立核心竞争力，也是在激烈的国际竞争环境中脱颖而出的必要条件。审视自身，诸多中国企业国际化人才管理存在挑战：国际化人才定位不明确、获取优秀国际化人才的能力不足、人才发展和保留机制有待加强。与此同时，国际上跨国企业对顶尖人才的追逐愈加强烈，内外因素意味着中国企业的国际化人力资源管理亟需加强。具体而言，中国企业需要在三方面打好人才管理的基本功：
■ 人才定位与规划：需要明确企业所需的国际化人才的类型和岗位，并对国际化人才市场供求进行前瞻性分析（strategic workforce planning），从而推动后续人力资源管理工作落地。
■ 人才吸引与招聘：建立有吸引力的全球雇主品牌（EVP）对于吸引国际化人才至关重要。中国企业需要更加鲜明的雇主品牌定位和传播，以逐步提升当地人才对中国企业的了解、破除误区。
■ 人才发展与保留：对于国际化人才而言，完善的人才发展和培训体系、合理的薪酬激励机制，以及包容多样的企业文化极为重要。
韩国的三星集团在国际化人才团队构建方面有诸多先进实践。为配合其全球业务扩大，三星于1997年便成立了全球战略部（Global Strategy Group），通过招聘和培养国际知名院校MBA及专业经理人，在推动组织全球化的同时加强这些国际人才的“三星化”。同时，三星在全球范围内为自己进行了雇主品牌形象定位，强调平等自由和重视人才的文化，提升对国际化人才的吸引力。
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非有机模式：
优化并购整合策略
对于部分中国企业而言，出于获取市场机会、利润空间或战略资源等因素考虑，直接兼并或收购海外标的也是出海策略之一。然而中国企业在并购整合不同阶段都面临挑战，需要有针对性的解决方案：
■ 并购前，中国企业的对外投资决策机制尚不完善。许多中国出海企业的海外投资决策流程的科学性和透明度均有待加强，包括明确海外投资目的，建立清晰系统的投资流程以控制投资风险，并由具有相关专长的交易团队支撑决策制定。
■ 并购后，相关治理管控及组织架构设置与国际化发展诉求不适配。首先，对于公司治理而言，设置独立性强、透明度高、兼备专业能力与国际视野的董事会至关重要。同时，基于自身业务多样性以及出海目的地的特殊性，企业需要合理设置全球组织架构。最后，企业需要思考对海外公司的管控关系，确认在不同管控模式下总部与海外子公司在人、财、事等领域的权责分配。
以某国有大型多元化控股集团为例，该企业为实现对海外投资项目全面、专业、科学的评估与风险控制，一方面建立了投资与风险管理委员会制度。委员会的成员包括战略、财务、法律、审计等主要职能部门负责人，从专业角度对投资项目进行针对性的评估，同时视情况聘请外部专家对项目进行独立评估。另一方面，该企业对海外投资风险设置了明确的评估准则与打分卡，并建立了强有力的量化分析团队为投资委员会和交易团队评估投资提供基于扎实数据的精细分析，包括项目的现金流、回报以及模拟不同情景的冲击。
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“我们”：构建朋友圈
随着海外规模和影响力的增加，中国企业在当地市场已不再是独立的个体，而需要通过和多方建立联系，构建自己的“朋友圈”，与“小伙伴”们共同创造更好的商业环境。基于出海的常见挑战以及外国企业的先进实践，中国企业可在“我们”阶段采用三大抓手构建朋友圈。
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建立友谊、众木成林
过去出海的诸多中国企业往往将交互的对象局限于客户、供应商的狭隘范围，在面临危机之时往往“独木难支”。随着中国企业在技术研发、商业创新等方面的实力和话语权的不断提升，友谊搭建的边界也需要进一步拓宽。围绕特定的技术变革（如大数据、人工智能等）、商业场景（如移动支付等）话题，中国企业可以与当地的商业伙伴、协会联盟、研发机构等搭建生态，相互支持，从而实现“众木成林”。
以德国大众为例，近年来大众积极响应中国政府号召，围绕新能源汽车、智慧出行两大主题在中国构建利益同盟。2017年，大众中国与江淮汽车成立合资厂商江淮大众，共同进行新能源汽车的研发和生产；去年5月，大众汽车亦通过入股电池供应商国轩高科，为中国新能源汽车的产业转型升级开创了全新的合作模式。此外，大众还通过智慧出行全资子公司逸驾（Mobility Asia）携手滴滴开拓网约车出行市场，并与首汽旗下的GoFun合作开拓分时租赁出行市场，布局未来城市公共交通出行。
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有的放矢、高效沟通
除了构建友谊，中国企业需要更加重视对外的沟通策略。沟通不在于高频而在于高效，通过针对不同的利益相关方的特征调整沟通策略和节奏，可以更好地维护企业声誉和品牌形象。例如，企业采用“高举高打”的策略获得政府支持通常是有效的，而对于媒体则可以采用更为灵活的方式。
微软针对政府机构的沟通策略可作为先进实践进行借鉴。一方面，微软打造负责政府沟通的专业团队从而确保沟通的顺畅，例如其专门设立的欧盟政府事务部（EU Government Affairs Division）招募了包括前外交官在内的政客，负责加强微软与欧盟各机构和成员国之间的沟通与合作。另一方面，微软针对欧盟极为关切的话题（如数字化的政策制定），以博客（EU Policy blog）的形式分享有关数字化、人工智能等话题的观点。
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长远规划、付诸行动
与外国知名企业相比，中国企业在海外进行商业合作、研发活动等方面存在过于关注短期利益、缺少本地长期规划的问题。以校企合作为例，中国企业与海外高校的合作往往更加关注与自身产品有高度关联，可以在短期获得回报的研发项目，而对长期研究的投入不足，与外国企业数十年的持续投入形成鲜明对比。面向未来，中国企业出海时需要进一步思考在目的国的长期规划，并制定与之相匹配的战略举措、资源投入以及审视考核机制，并通过实际行动向相关利益方展示对其的长期承诺。
丰田在机器人研发方面的实践便是值得借鉴的案例之一：丰田在全球各国的研发活动极具长远眼光，自2015年起，丰田便将其开放创新平台（Open Innovation Platform）向全球合作伙伴进行开放，参与者可以在创新平台开发面向未来的创新思路，并借助丰田技术在真实环境中进行验证，从而实现前沿技术的开发加速。
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“大我”：履行公共使命
随着规模和影响力的进一步提升，“企业”早已不再只是一个商业概念，而是要与整个社会融为一体，从而实现“我中有你、你中有我”的“大我”境界。在这一阶段，中国出海企业及其CEO不仅仅要关注企业责任（corporate responsibility）的遵循，更应致力于履行企业的公共使命（corporate statesmanship），通过塑造公共政策框架、推动全社会的集体行动，在实现整个社会福祉的同时为企业创造商业价值。
从本质上讲，企业责任是一种长期的自我利益最大化：公司通过履行在社会、环境、可持续发展等方面的义务确保不破坏自身所处的环境，从而避免对自身利益的损害。因此，企业责任是一项企业与社会共同利益相兼容的个体行动，是在既定政策框架内“做好事”。
公共使命相比企业责任则更进一步，它旨在塑造更好的政策框架以促进公共和个体利益，并通过影响集体意志和行动来改变游戏规则。表面上，参与和推动公共事务对单个企业短期内的财务表现似乎毫无价值。实际上，仅考虑自身利益的企业如同身处困境中的囚徒（prisoner’s dilemma），基于竞争和博弈而选择了对于整个社会/行业而言的次优解；只有当所有企业努力走向“大我”境界、相互协作，才能实现整体利益的更优化。
以经历了“尾气门”事件的德国大众为例，在2017年末的一次访谈中，时任CEO Matthias Müller认为政府应当取消对柴油车的补贴、并将其用于支持电动车发展。此语引发欧盟内部的广泛讨论：由于欧盟每年销售新车中近一半为柴油车，行业领头羊大众的提议将引发整个运输行业根本性的转变。但正是在包括大众在内的汽车巨头引领下，整个欧盟的运输电气化变革与环保减排才得以进一步推进。
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中国企业出海三部曲不仅反映了对商业与社会价值的思考，也蕴藏着深刻的哲学理念。从“小我”到“我们”，意味着超越企业自身，对“我”这一概念的延拓，与儒家的“有我”境界不谋而合；从“我们”再到“大我”，则意味着企业超脱商业属性、拥抱社会属性，可谓对道家“天下万物生于有，有生于无”的阐释。但无论身处哪一个阶段或境界，出海企业都需要明确自身所面临的挑战，并有针对性地打造出海战略，从而在国际化舞台上乘风破浪、扬帆远行。
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