公司业绩做到一个亿，后续怎么搭班子？团队对未来已经有了初步方向，如何调整组织结构赚取更多利润？

我们公司的规模不大，业绩在一个亿出头。
由于对未来几年已经有了方向，想要调整组织结构用来打仗。

我经历的公司不多，对跨境电商公司的部门和岗位了解有限，视野有限。因此在此诚挚向各位朋友请教，征集您所在公司的组织结构作为参考。谢谢！问这个问题不知道合不合适，先在此投石问路，谢谢！

1. 公司的规模范围，以及未来三年的目标是什么？（你理解的）
2. 公司现有的组织结构(图)？如果有过去的组织结构也可以补充。

3. 您所在一级部门下面的所有岗位名称和结构。（比如销售部，下面有多个岗位）
   

公司规模范围：最低20人以上。20-50人，50-100人，100-200人，200-500人，500人以上。上不封顶。

不需要说公司名称。有不适合说的点可以不说。感谢！

笨羊noih

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我们公司是传统工厂转型，亚马逊5年从0到一个亿，在体量上和贵司相当（排除我们外贸，国内业务）。

以下是我个人的一些规划，和推进方向，而实际受公司现有组织架构、管理、文化差异的影响，和老板存在博弈关系，并不可能完全按照我们团队想法推行。仅做参考。

公司规模长期维持在80-100人内（除工人）
跨境部门直属9人。年初是5个，今年扩招4人，分别布局沃尔玛，速卖通，独立站，亚马逊新兴站点，以及配置职能人员等，后续还有招聘计划）。

1.未来三年目标，
短期目标站上一个亿（已经实现）。近几年保持40%的复合增长，3年计划是3-5个亿的规模。我们已经渡过了工厂转型最困难的阵痛期，现在是展现出我们供应链和开发优势，翻量的阶段。3个亿是完全可以看到的。而再往上，我们需要打破一些旧有的管理体系和分配制度，重新塑造企业文化，否则必然会卡在一个瓶颈而出现停滞，我预估的门槛就是3-5亿左右，是一道坎。

组织架构
我们传统工厂出身，老板深度参与部门销售和管理，主张扁平化管理。组织架构简单，不超过三级，即老板——部门经理——一线员工。

这种组织架构附和传统外贸和国内业务的需求，亚马逊体量没起来前也是完全沿用的这种结构。优势就是老板的深度参与和强有力的内控，但同时也完全压制了员工的活力和创造性。“公司是一人的公司，而不是所有员工的公司”，是大多数传统工贸企业都具有的共性。

我们目前规划的组织架构其实就是增加了一个层级，中层管理。如下图：

原先的管理是扁平化了，但是也存在许多问题，制约我们去打造一个强有力的销售团队比如：

1.一线员工缺少晋升空间，毕竟原先上头位置就一个。现在增加中层管理岗，老员工就可以直接提拔上来，于团队和个人发展都是有益的。

2.放权。老板深度参与销售在目前只会压制员工创造性，而且毕竟人的精力是有限的，高管不应过多参与一线销售决策，而是抽出精力去做顶层业务设计，各司其职，才能把雪球越滚越大，往5个亿10个亿以上走。

3.监督机制。设立了部门专职财务，目前是一个人，数据部暂时没找到合适的。只要公司划清红线，灰线，绿线（什么时候该收，什么时候该谨慎，什么时候放开冲），通过财务和数据部监管销售部门行为，大方向就不会出问题。财务和数据部不仅对部门经理负责，一定程度上也对老板负责。

旧的业务结构很考验团队核心leader的个人素养，什么东西都一手抓，向上对老板负责，向下抓一线业务。累还低效。而且核心人员稳定性出现问题，整个部门就会散掉。我一直坚信，要想真正做到庞大的体量，绝对不可以靠个人英雄主义，人力终有时而穷。高效的组织架构；坚实的中层力量；完善的内控体系。才能成就企业。

全面的职能部门。我们亚马逊运营一共才三个人，但是这一个亿基本就是亚马逊贡献的。所以人均产值非常高。这和强大的职能部门是离不开的。

目前我们职能部门是和公司其他部门共用，包括技术部，企划部，品牌营销部。毕竟我们业务不止有跨境。简单介绍下供你借鉴。

1.技术部。根据行业不同，这方面肯定也会有所差异。我们是包含电子电气化，工业设计，外观，结构设计等。

2.企划部。负责全公司产品开发进行立项推进。
主动开发：对现有产品线进行强化，比如纵向深入品线，增加细分需求的具体产品开发。横向拓展品类，比如裤子做得好，我们再开发或者贴牌一些衣服裙子产品进来。
被动开发：销售部提出开发需求，考察市场，技术，公司情况等进行立项推进。

企划+技术就相当于一般跨境电商公司的开发部门。只是具备良好研发能力的企业，会分的更细致。如果是深耕类目的电商公司，可以参考和借鉴，去适当配一些相关人才。

3.品牌营销部。负责公司资料，销售资料的支持。比如标准化输出，产品装潢，主图，A+，视频等。为销售部门提供支持。可以简单理解为作图的，不过兼顾品牌打造和内容输出。

最后解释几个点：
站外这块因为我们玩的少，所以不设专门岗位，前期运营兼职，后面独立站如果做起来再考虑单独配人。其次我们自研开发居多而外采少，所以采购基本也是借用公司采购部。这些零散人员都可以根据后期的业务增长情况去配置。

工贸企业和电商公司的差异。
工贸出身的企业懂产品而弱渠道，电商公司是销售反推产品（供应链）。组织架构就可以看出来，前者开发，技术职能部门一堆人，销售没几个（我们亚马逊做了5年前后也没进来几个人。

外贸那边也是，几个大客户经理扛起公司半边天）。电商公司，早先都是卖货起家的，渠道在先，运营开发一大堆，而且这个开发和工厂的研发不同，本质也是销售。

要为今后业务铺平道路，我的思路就是2点。

1.打造强有力的销售团队。这是我们所欠缺的。我们懂产品，但是销售却很薄弱，很多好产品没有卖起来。纵向垂直深挖，横向拓展品线。横纵交替才能把网越织越大。而这个前提就是销售能力，渠道要足够强。

2.团队自负盈亏。可以最大程度发挥供应链势能，发挥团队活力。这里只要必须要建立监督审查机制去制约销售部门。我们引入专业的ERP，财务和数据部就是这个目的。

要实现这两点，其实非常难。因为对企业管理制度，文化，几乎是重塑了。而且公司整体业务结构也很复杂，会动很多人的蛋糕。不破不立，继续我们现在的体系，大概3，5亿差不多就到头了。

本是答题来的，结果写着写着收不住，有点发牢骚了。还请见谅。我估摸我们走的路并不一定适合贵司，其次是论坛里讨论顶层设计内容，难免会虚，且各个企业面临的处境和问题也不尽相同。欢迎探讨指正，让我从各个视角领略不同的风景。

匿名用户

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1. 公司的规模范围，以及未来三年的目标是什么？
 
目前公司200左右，包括跨境和国内团队（有自己的厂，工厂员工不算），未来三年的目标怎么说呢。
换个角度来说吧，不提销售额，说一下现在的公司有哪些想法。
首先现在主做美站，欧站，加站日站也有涉猎，打算把加站和日站也做大，这是目前的一个主要目标。（在考虑怎么获取自营权限，进一步提升操作空间）

其次是一直都在操作的，组建一个能够完全自给自足的测评团队，这个太重要了，已经收集各种资源很久（站外渠道不算），目标是做到最真实的订单，能够自给自足，只属于我们自己的测评人员，解决服务商机刷的风险，还有节省更多的成本支出。（包括QA）

然后是搭建一个网站，用来引导客户的网站，售后小卡片印上网站店址，进行研究后期差评的筛查，售后的处理（公司要有技术人员，有参考过类似的网站，打算自己搭建一个）

最后就是还未筹划的是独立站，这个是一个比较好的发展方向，亚马逊现在各种政策的出台，利润压缩的太严重，如果独立站能够做起来，对于利润这方面，以及评价这些方面来说都是非常有利的。
（补充：目前国内有做）

2. 公司现有的组织结构(图)？如果有过去的组织结构也可以补充。

结构图就给你看一下之前文档做的一个图吧，有小部分没有明细的写。

直接ppt截图来的，少了个ca，目前已经有团队了，只是业绩还没起来。IT的话有19个，包括独立站的维护搭建人员（后期独立站运营会增加），自己评价筛选网站的开发，产品部就主要是产品开发团队，目前有8个人。财务5个，人事两个，采购部包括出差考察产品（但是大部分还是我们自己去考察），里面没有写到的还有一个培训部门，这个可能很多公司不会设置，其实是为了让新人更快的追上我们的节奏，也会受到邀请去一些别的地方培训。主要人员还是运营团队，京东淘宝包括客服部门有70个左右，亚马逊有100个左右吧，这些不包括美工团队，也就是平面设计团队，我们有自己的摄影师，摄影棚，简单处理后给他们，然后运营根据自己的需求美工帮忙处理，推广部主要就是负责目前的接单测评方面，后续有自己资源以后就是他们负责管理。最后就是仓库管理，这个一定是要有的。

3. 您所在一级部门下面的所有岗位名称和结构。（比如销售部，下面有多个岗位）

我是在销售部，也就是上面图里面的运营中心，销售主管-亚马逊（京东、淘宝）运营主管-团队组长-运营-助理/客服。目前是这些职位，销售主管统筹管理，运营主管负责跨境或者国内运营管理，团队组长负责自己队伍，运营负责自己店铺，助理辅助管理店铺，客服负责售前售后。

（纯手打，希望对你有一定帮助）

匿名用户

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A.关于公司规模和未来三年目标
先说说我们公司的实际情况，公司规模150人左右，只做亚马逊平台。

确定目标之前，我们需要先根据目前所处的发展阶段，和适合我们现阶段的发展需求来定位目标。通常我们是从以下几个角度去思考：
 
一、市场定位/品牌建设：根据在亚马逊上的目标买家群体和竞争对手的情况，确定自身的市场定位和差异化竞争策略，以吸引更多的买家（流量）。可以考虑提供更好的产品、服务和客户体验，以及进行品牌推广等。

因为我们是自己研发生产的（工贸一体），过去三年，我们的产品在亚马逊已经占有一定的市场份额，未来三年的目标，更多会从产品推广转变为品牌推广，广告方面会加入更多营销的动作。且也会考虑入住其他的平台（沃尔玛等），但其他平台本身的流量不及亚马逊，我们的产品是否能得到规模也是有待验证的。

二、产品策略：根据市场需求和买家反馈，不断优化现有产品，同时探索新产品的开发和推广，以拓展业务范围和增加收入来源。

近两年亚马逊平台的是趋于饱和的，2年前被封杀的亚马逊卖家嚷着不能只依靠亚马逊平台来发展，但2年后回过头来看，发现除了亚马逊能够带来稳定和较大的流量之外，其他平台的规模流量和稳定性差距较大。

我们产品研发部经常坚持的一个理念：你不降成本，市场就会帮你降成本。过去三年我们在各个成本环节都在尽可能降成本，除此之外，边际成本我们也纳入考核目标。
产品部门，我们划分两个类型，一个降成本，另一个就是迭代款式 推新。未来3年的目标，是需要在价格竞争激烈的市场类型，成本总降50%左右，包括运费、供应链、原材料、推广效益等各个环节，最终达到降本增效的目的。

在其他类型的市场，我们将重点进行产品本身的优化（非成本）：
1.收集用户反馈：了解用户对你的产品的看法、感受和期望，这可以通过各种方式实现，如用户调查、讨论论坛、用户测试等。
2.分析数据：通过数据分析工具收集和分析用户的行为数据，以了解用户使用产品的方式和行为模式。这可以帮助你找到产品的瓶颈，发现用户需求和痛点。

3.优化产品功能：根据用户反馈和数据分析结果，持续地优化产品功能和体验。重点关注用户的关键需求和痛点，尽可能提供更好的解决方案。

4.测试和验证：在推出任何新功能之前，进行测试和验证，以确保其能够正常工作，并且符合用户期望。

5.持续改进：持续优化产品，根据用户反馈和数据分析结果，寻找更好的解决方案，不断完善产品。

6.与竞争对手比较：关注竞争对手的产品，了解他们的优势和劣势，并且根据用户反馈和数据分析结果，制定改进计划，以使你的产品在市场上更具有竞争力。

因为我们是自主研发性质的卖家，我们出于数据安全的评估，没有用第三方的平台工具，而是通过招聘IT技术人员，成立自己的IT部门，开发定制于我们自己需求的ERP系统，信息和数据整合处理系统。

高效的帮我们解决跨部门之间的工作，对平台销售数据的整合输出，比如对差评内容的自动化归类整理与类型频次计算，对目前亚马逊品牌分析搜索词和全系商品的数据定期到处，从而分析我们店铺整体在4个不同漏斗下的表现情况（曝光、点击、加购、转化），确保我们目前在哪一个漏斗环节比较薄弱，对我们前端、后端相应的工作开展，提供更加有说服力的数据支持，和方向调整。
 
四、供应链管理：建立稳定的供应链和物流体系，确保产品的质量和供应的及时性，同时降低成本和提高效率。

这是一个非常非常重要的管理内容，行业里的名言：拼到最后，不外拼供应链强弱。当一个市场的大卖，以较低的运费（龙舟整柜），以较低的边际成本（原材料大批量采购、生产大批量）、使用高效定制化的物流采购生产系统，NB的库存管理，去推广销售时，即便它的价格看起来很卷，但它实际的毛利率不会特别低，因为没有其他卖家能做到和他一样水准的供应链管理。

所以未来我们目标也是围绕：预估、采购、生产、物流 四位一体的思维，尽可能在最大程度满足前端销售需求的情况下，后端不至于陷入冗余或缺货的情况。在保证库存周转健康的同时，达到成本控制的最大化。
 
五、人才培养：注重人才培养和管理，建立具有竞争力的员工团队，为公司的未来发展提供坚实的人才保障。

对于管理层，我们采用年度利益分配申诉捆绑的方式，这样可以加强管理层方面的人员稳定性。

对于业务层（专员等），我们采用月度的利益分配方式，实时让员工知道“付出”和收获成正比。

我们坚持80%的管理岗位需要从基层提拔起来，这样可以最大化匹配和兼容公司的发展需求。
  
B.公司现有组织结构/岗位名称：
从职责划分：产品部、研发部、采购开发部门、广告部、推广部、客服部、运营部、美工、物流部、生产与销售部（协调运营销售与工厂之间的工作内容）、行政人力资源部、财务部、审计部、IT部。

每个部门下细分X小组，但人员较少的不会额外分组（比如财务）。

部门之间相似度高的，会合并一个大部，这样可以提升相似工作内容的协调效率，比如产品 研发 采购 美工设计可以一体，广告 推广 运营 客服可以一体。

大部负责人对接老板本人。
所以基本可以看成：老板——大部负责人（部分存在）——部门负责人——组长（部分存在）——专员

匿名用户

1. 公司的规模范围，以及未来三年的目标是什么？
我公司是专做亚马逊的，人数在50人左右，还是相对比较小的，2个亿左右的销售额，首先我会把过去四个季度的销售达成情况进行分析和复盘，约高层们聚在一起，定个明年的战略和大方向，比如公司的定位和愿景，类目方向，目标销售额，需要多少资金，组织架构要做哪些方向的优化等，然后对某个具体项进行分解，写出措施，落实到各部门，实践过程中，进行不断优化

而且我们对sku 是有优先级排名的，P0级别，P1 级别，P2 级别等，交给运营主管去打标提交公司审核的。产品和市场是有生命周期的，定期对一些产品进行升级和淘汰，把主力用在主要产品上面
三年的目标是达到4个亿，开2-3间分公司

2. 公司现有的组织结构(图)？如果有过去的组织结构也可以补充。
我公司的组织架构：设计部（美工和3D建模），市场部（做市场调研），采购部，推广部（偏向站外推广，试过将运营和广告分开来，但是效果不是很好），亚马逊运营部，财务部，独立站运营部，行政部

3. 您所在一级部门下面的所有岗位名称和结构。（比如销售部，下面有多个岗位）

• 设计部： 产品研发设计总监，亚马逊美工以及亚马逊3D建模师， 独立站美工以及独立站3D建模师， 亚马逊美工以及亚马逊3D建模师， 
  

• 市场部：市场总监以及市场调研专员
  

• 采购部：仓库主管，仓库系统系统管理员，仓库打包，采购主管，采购专员
  

• 推广部：北美推广专员（站外和测评），欧洲推广专员（站外和测评），新媒体运营专员
  

• 亚马逊运营部：欧洲站亚马逊运营，北美站亚马逊运营，澳洲站亚马逊运营，日

  本站亚马逊运营，中东站亚马逊运营，每个站点对应一个主管
  

• 独立站运营部：运营店长，文案策划，Seo专员，Facebook推广专员
  

• 财务部：财务主管，会计经理，审计，出纳
  

• 行政部：人事主管，行政文员
  后面打算增加品牌部，网络部
  
  

匿名用户

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1.我们目前集团公司一起参保的人员预估在400~500人。产销结合，是天猫京东上的几个类目的TOP，境外也是根据售卖产品的分类，分出来两个事业部，大概一起年销售7个亿左右。未来三年的目标是上市，经过去年的合规化和股权运作，今年是写财报的第一年，去年做和很多整合拆分重建组织结构的事情。

2.我不能发图，只能给你简述一下，分为三个直系BOSS分别管理前中后三台（销售，中台，生产）。然后根据将业务组全部做成了阿米巴模式，所有中台和生产给我们内部结算价格，我们每个业务组独立核算销售和利润。每年年底做次年的业务、财务BP，原则上不低于去年销售额30%的增速，只有达到增速才能拿到和去年相仿的薪资。

这是公司内部管理树，境外ABCD业务，同属XX事业群，同一A领导管理，总共有二十多个业务组。因为细节工作太多，老板会根据实际情况去直辖管理重点业务。目前已经分出两个副总协同管理业务。和我们密切相关的美工组和售后组也是在A领导管辖。

3.我所在的是境外XX项目组，直属销售领导BOSS也是我们的A领导CEO，业务组内只有业务人员，我们内部团队也有美工客服和售后，但是如果使用他们的资源会给我们计算价格，通常我们会根据实际需求选择外部或者内部。人事行政财务物流等等中台服务属于B领导。工厂生产、研发、技术、产品属于C领导管辖。  其中去搭建流程线去满足组织运行，因为这两年变革非常大，公司扩张也非常猛这种组织架构我也不知道能维持多久。

匿名用户

我们公司情况和大部分公司情况肯定不一样，我们公司2个股东，一个是管采购，一个管仓库。各部门之间协调我都有参与。

目前公司营业额在1300W美金左右，亚马逊团队6人。公司今年新组建一个团队检测前面几年总结下来的经验套路。确认可行后选择复制的模式来扩展。

1：接下来3年的主要目标是：可快速复制的稳定盈利模式。

2：组织结构非常简单，目前也是遇到瓶颈在调整中。采购1，仓库4，财务1，开发1，美工2，运营团队12。由于今年新组建团队，刚好够上20人的要求。

3：销售部比较扁平化，不设主管，只有组长负责监督进度以及协助的工作。年度计划，季度计划，月度计划，均由销售经理拟定全年整体目标后，根据每个运营的账号实际运营情况进行安排。（这个模式在人更多的情况下，理论上复制的时间成本很高，但是目前的效果不错。）今年新组建运营团队，增设组长一名（组长基本都是公司的老同事，熟悉所有流程和计划制定标准，但不参与运营分析和指导，新同事不明白的可以问。）更多的运营技巧，分析和计划均由销售经理在会议中探讨。

总结：目前公司的想法基本培养的都是特种兵，目的追求单兵战力，增强后勤的补给协调能力。整理的一套流程和培训内容，基本可以保证老同事离职时对账号的影响，新人也能快速接受老账号（小白就不行了）。

不适合大公司那种大兵团分工合作的模式，基本老同事自己都有非常清晰的思路和目标。

Grace005

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工贸一体，80来号人，销售部占25号，总监-线下销售/C端/B端/外贸主管-业务，年销售额x亿。
 
这个问题在知无不言其实比较泛，这里大部分是运营。
 
因为你在这里发布这个贴子，那假设您想要品牌出海，
那么组建一个跨境团队并且调整整个公司的架构来更好应对接下来的挑战是大的方向
因为说的是几年的规划 默认是准备长期耕耘
 
在没有跨境品牌私域时，我们的打法是先稳住基本盘，再选择一个合适自己品类和业务的平台来逐个切入

例如产品是适合B端还是C端，B端目前alibaba、aliexpress，敦煌，中国制造 etc. 
C端需要看具体的品类，主体优势是性价比还是品质，目标市场是哪里（海关出口调研）

根据品类和适合的目标市场，可以选择到对应国家站点的零售平台：美国亚马逊 沃尔玛 eBay Wish，东南亚 Lazada 虾皮 SHEIN，日本乐天等等。主流还会同步做shopify 独立站（私域），站内外结合，红人 社媒和谷歌（SEO SEM）引流
 
如果能确认平台和目标市场，大的框架就已经成型，组建1-2人小团队开始扩张就好了。
 
当然如果打法比较暴力，我也有个朋友是国内外合作，运营交给国外做：亚马逊+独立站+线下商超的旗舰店，国内负责产品研发、设计、出货、技术支持，也半年就起来了。
 
如果自己是老板，资源和优势很明朗情况下，还是比较清晰的。
 
以上纯个人发散思路随手写下，如有不对的地方，多多包涵。

匿名用户

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1.公司规模范围及未来三年目标 公司规模范围可以分为以下几类：

• 初创公司：20人以下

• 小型企业：20-50人

• 中型企业：50-200人

• 大型企业：200人以上

未来三年的目标可以根据公司的发展阶段和行业特点来制定。例如，如果公司处于初创期，目标可能是扩大市场份额，增加用户数量，提高品牌知名度等；如果公司处于成长期，目标可能是加强产品研发能力，提高产品质量，优化销售渠道等；如果公司处于成熟期，目标可能是巩固市场地位，拓展业务领域，加强品牌形象等。

2.公司现有组织结构 
   公司的组织结构可以分为以下几个层次：

• 高层管理层：包括董事会、总经理、副总经理等，负责公司的全面管理和决策。

• 部门层次：包括行政部门、人力资源部门、财务部门、市场部门、销售部门、研发部门等，负责具体的职能管理和实施。

• 岗位层次：每个部门下面都会有各种不同的岗位，如行政部门的行政助理、人力资源部门的招聘专员、财务部门的会计师、市场部门的市场经理、销售部门的销售代表、研发部门的工程师等。

3.一级部门下面的所有岗位名称和结构 一级部门下面的岗位结构可以根据不同的部门而异。以销售部门为例，可能包括以下岗位：

• 销售经理

• 区域销售经理

• 销售代表

• 客户经理

• 市场营销专员

阳光老男孩

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1. 公司的规模范围，以及未来三年的目标是什么？
亚马逊包括很多产业，不是人员越多，创造的人均产值越高。
公司定位不为，做人想赚块钱，有人想圈钱，有想做品牌等等。
未来三年目标，适当的研发上面加大投入，持续优化供应链，适当时候会做成立专业的站外推广团队，在现有产品线基础保持稳定销量及利润目标。垂直类目发展。垂直类目差异化开发，做所在类目有特点的卖家。为品牌成长做沉淀。

2. 公司现有的组织结构(图)？如果有过去的组织结构也可以补充。
财务合规，这点你懂的。
董事成员——职责
总经理
财务总监—1-2个助手
开发总监—1-2个开发
运营经理—下分4个小组有四个小组组长，组长做美国站，其他做欧洲重点站点
仓库—主管+质检，打包，贴标等3-4个人
配置在30人+

3. 您所在一级部门的岗位名称和结构。
运营总监
1；负责整个运营月度，季度，年度的利润负责。
2：品牌及店铺运营管理工作。
3：资金投入产出比及时效分析
4:  帮助其他运营解决运营过程中的各种问题。
5；运营总监做的事情其实很咋。考虑的也会比较多。

公司不同，很多情况都差异很大。有不同意见的欢迎留言多多交流，持续关注中

匿名用户

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1.公司的规模范围，以及未来三年的目标是什么？

公司目前主营亚马逊英美站点，规模在100人以上。
未来三年主要是：
1.拓展更多的销售渠道如独立站、沃尔玛等其他平台。
2.提高销售额
3.加大研发以及开新力度
4.多个品牌店铺扩展及延伸
5.专利以及版权保护深挖产品护城河

公司现有的组织结构？

销售部门：负责亚马逊平台上产品的销售，包括店铺管理、产品推广、促销活动、广告投放等。
采购部门：负责寻找优质供应商，协商采购价格和条款等。
仓储与物流部门：负责库存管理、产品收发货配送等。
财务部门：负责财务管理、会计核算、税务申报等。
美工部门：负责产品图片制作、产品视频制作等。
人事部门：负责招聘、活动策划等。
开发部门：负责产品研发、产品开发等。

3. 销售部门下面的所有岗位名称和结构。

二级：销售经理（管理20人左右的团队）负责部门运营大方向和整体运营思路调整。
三级：销售主管（管理6-7人团队）负责日常运营中的操作监督管理以及人员目标设定。
四级：运营 负责店铺维护、产品推广、发补货计划设定。

匿名用户

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我觉得主要看公司的模式和强点在哪里吧，工厂型卖家、铺货型卖家、精品型卖家肯定都不一样的。
 
以我们公司为例，我们算是精铺型卖家（纯FBA，前期1688货源，做得好的品再找厂家定制/改模），规模在50人左右，我们是类似阿米巴模式的合伙人制度。

目标是未来3年不亏钱哈哈，大环境不好的情况下没有具体的业绩要求，尽量不亏钱，当然持续亏钱的项目肯定会砍掉了。

我们的结构是 老板-项目组负责人-运营-运营助理，项目组只负责选品和运营，采购/物流/财务/行政等其他部门是所有项目共用费用均摊。项目组负责人是公司内部选拔的，做得好的运营可以申请成为项目负责人享受项目分红。

我们走阿米巴模式的主要原因是留人，精铺模式对运营能力的要求也很高，所以要让能力强的运营有更多的收益。如果是工厂型卖家，可能供货能力更重要，所以主要还是看公司的模式和操作吧。

以上供参考~
 

匿名用户

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我们公司目前24人，营业额在1.4E

目前结构还是很简单

主要是3个部门
美工部门，产品开发部门，运营部门
美工部门3人 主要是拍摄 作图 剪辑
产品开发部门6个人 部门主管，采购经理，物流负责人，跟单2人，产品开发人员2人
运营部门15人，3个站点的负责人各一人，不同运营7个人，5个实习运营助理

今年目标在1.8E，你真的要说目的其实是稳住现有产品，目前我们拓的类目也很多也不做考虑，主要是在类目中拓品，关于平台方面我们已经基本上所有的平台都有了
值得说一下是我们公司的绩效，以运营部门举例，他们拿的是全公司的20%利润，也就是部门负责人来分配这20%给所有人，包括员工底薪，五险一金，绩效，提成，统统都在这20%内，可以自主招人，招的人工资都是部门负责人来定

哒哒哒哒人不要 匿

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一、公司规模范围：1000人以上。我对公司未来3年的目标感知不清晰，这可能也是目前这家公司存在的问题。目前以亚马逊为主，有多个平台，沃尔玛、拼多多这些平台也有涉略，拼多多成绩似乎不错。
 
二、公司现有的组织结构（只提供名称大致能知道是干什么的，具体的不好透露）
职能部门：公司战略制定部门+人事行政部门+财会审计部门+IT部门
销售部门：有各个竞争关系（同平台）或者不竞争关系（不同平台）的销售部门，部门有总监-经理-主管-运营-运营助理
供应链部门：产品打样部门+原材料部门+仓储部门+物流部门+视觉部门
 
三、我所在一级部门下面的所有岗位名称和结构：销售部，下设有总监-经理-主管-运营-运营助理岗位

匿名用户

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1、楼主规模不大GMV有1个亿，如果按人效比算应该很不错了单人的投产比挺可观的。我们老板还挺好的，不会过分设置很高的业绩目标，因为市场的大环境变化快的总是超出想象的，谁能想到疫情三年挣得盆满钵满，反而在疫情退去的一年业绩不增反降，没有哪个团队打鸡血打包票永远是蒸蒸日上的，那也是脱离实际的。目前新换的小团队总体的年目标是5千万。

2、我们人不多但是组织结构还是蛮细的，以前的公司团队一般都是25-30人之间浮动吧，运营部经理1人，下设美国主管1人（带团队运营4人）+欧洲主管1人（带团队运营3人），推广部4人、客服部2人、财务部附带人事2人、采购部4人、开发部2人、美工1人，每个部门是有主管的。

匿名用户

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问题其实有点基础，不一定能够有什么启发性建议。建议去打听下国内电商的一些组织架构，或者进一个圈子直接拜访会来的直接点。重点搞下顶层架构，说白了就是怎么分钱。
 
1. 20-50人

2. 未来三年目标：当前类目深耕完了之后，继续拓展下一个类目继续深挖，项目制，合理分红。

3. 组织架构简单：运营（开发/采购/客服/美工/仓库/物流/会计等）---主管（运营主管/供应链主管）---经理（运营经理/产品经理/财务经理）/合伙人/分公司老总 ---老板。

4. 我所在一级部门下面的所有岗位名称：
我的职位是运营经理：平级的有：开发经理/财务经理   

下面直属职位的有：
运营（开发/采购/客服/美工/仓库/物流/会计）【平级】
主管（运营主管/供应链主管）【平级】

匿名用户

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1. 公司的规模范围，以及未来三年的目标是什么？（你理解的）
20人以内小而精的团队(包括运营/产品/物流/财务/人事)，年业绩5000w
未来三年：维持现有开发产品利润，找到2条新的研发赛道并深耕下去，目前已经运营了一条研发赛道，今年已经有了明显起色。亚马逊未来的道路肯定是要以研发为主，走品牌化路线，积累可靠的供应链资源。
 
2. 公司现有的组织结构(图)？如果有过去的组织结构也可以补充。

3. 您所在一级部门下面的所有岗位名称和结构。（比如销售部，下面有多个岗位）
销售部门(运营部门)
运营主管
运营组长
高级运营/中级运营/初级运营

匿名用户

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我们公司也是50个人，销售额1个亿
公司的品类不是很多，深耕5个以内的大类，属于小儿精的公司，人不多，业绩也还不错，公司目前没有打算扩张的打算，其实如果没有太大的野心的话这个规模其实不错，风险也可控，公司也不打算扩张，但是会更深耕当前已有的产品线

我们公司的架构人不多架构也比较简单，
销售（初级 中级 高级）
管理（初级 中级 高级）
老板
其它部门还有采购，美工，仓储这些
 
其实我们公司的目标也很明确，就是销售额，利润，并没想着做大做强，做大做强都是附带的而不是目标

希望对你的规划有帮助

Silenthill

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公司越大，越容易失控。
20~50人的公司，靠老板能控制住。超过200人的公司，必须要靠制度了。否则容易山头林立，逐渐失控。人少的公司，有些基础的制度一样的不能少，能避免掉很多扯皮官司。

2亿的目标，如果是做精品的话，20人完全够的。甚至还有多。
组织架构的话，就分运营，采购，品质，仓库，物流，财务，出纳，美工。除了运营，其他的尽量精简。

运营部门的话，这个规模，设置组员和组长两个级别就够了。组长带组员，组长直接向老板汇报。如果再大点，老板精力不够，就设置一个经验丰富的主管，管辖几个组长。

MountainUP

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1. 公司的规模范围，以及未来三年的目标是什么？（你理解的）
主要是业绩目标的提升，目标的定制需要结合贵司实际的业务发展和步伐。

2. 公司现有的组织结构(图)？如果有过去的组织结构也可以补充。
一级：总经理-副总经理
二级销售部门：按销售平台分 亚马逊事业部，ebay事业部，速卖通事业部等
二级辅助部门：设计部，物流部，财务部，人事部等
 
销售部门架构：总监-经理-主管-组长-（高级，中级，初级运营）
设计部构：摄影组，图片组，视频组，推广组
 
总经理统管，副总经理分管某一些部门

匿名用户

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我们公司业绩2个亿左右，公司规模20-50人.
 
1. 公司的规模范围，以及未来三年的目标是什么？（你理解的）
未来三年目标走品牌化道路，多渠道，多平台，实现5亿的目标。

2. 公司现有的组织结构(图)？如果有过去的组织结构也可以补充。
老板-运营总监/产品总监--市场部，运营部，产品部门（含设计部）；

3. 您所在一级部门下面的所有岗位名称和结构。（比如销售部，下面有多个岗位）
运营总监-运营经理-运营-运营助理
 
大体的架构是这样，希望相互借鉴行业内的组织架构模式，优化好公司模式！ 

匿名用户

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1. 公司的规模范围，以及未来三年的目标是什么？（你理解的）
我所在公司去年规模是5个亿左右，今年目标是保5进8，因为老品下降很严重。

2. 公司现有的组织结构(图)？如果有过去的组织结构也可以补充。
公司现在按照产品线分运营部门。一个部门4个店铺，3个运营+1个运营主管。主管的店铺是大店。三个运营是店群。部门主管直接向老板报告。

3. 您所在一级部门下面的所有岗位名称和结构。（比如销售部，下面有多个岗位）
很扁平。就是运营， 运营主管跟老板。

匿名用户

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公司8个人，能说吧。。。

1. 公司的规模范围，以及未来三年的目标是什么？（你理解的）
每年4-5kw吧，多做几个其他的类目，销量翻3倍

2. 公司现有的组织结构(图)？如果有过去的组织结构也可以补充。
一个美工，老板负责对接外部，产品，六个运营

3. 您所在一级部门下面的所有岗位名称和结构。（比如销售部，下面有多个岗位）
简单明了，老板负责对接外部，产品，一个美工，六个运营

匿名用户

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1. 先说一下之前的公司, 纯贸易跨境电商不是初创公司, 做跨境电商已有3年, 亚马逊运营团队10-30人左右, 加上分部全部员工100人左右,业务覆盖美国,德国,法国,英国,美国,意大利等零售市场,总部在深圳龙岗,经营的类目有家居,户外类与宠物类等
未来三年的目标: 2023 -2个亿, 2024-3个亿 2025 -5个亿

2. 公司现有的组织架构和岗位见下图

匿名用户

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我觉得现在过了红利期，不宜于扩张太大摊子。
我们这边20-50人。
1、未来三年的目标，没有目标，每个人跟自己比，能进步就行。
2、销售跟后勤，销售分为各个小组，由小组长带队。   后勤分美工，采购，开发。
3、组长下面只有组员之分。

匿名用户

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 1. 规模20人， 目标是新的一年业绩提高50%以上，利润不低于12% 2, 公司组织架构——产品开发、采购、运营、推广、财务以及行政。3. 采用阿米巴模式，扁平化管理。产品开发，运营，推广人员为一个小团队，团队之间互相竞争。

匿名用户

80人左右，部门分的比较细，运营一二三四五部，开发，站外，物流，采购，美工，还有质检仓库那边不算在80里，超级扁平化，但是因为分的细了部门之间沟通还是很费劲，做精品利润还是不错的，未来计划大致是按照目前模式拓品拓线

匿名用户

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1.公司主营亚马逊，运营接近20人左右，美工三到四人，仓库若干，旺季是会招临时工
2.运营+设计部
3.四个运营小组，一个设计部门
总销售额一到两亿
未来三年就是多沉淀链接 其他的也没啥

M丶Dynasty

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公司规模：20-50人。未来三年目标是吃掉某一市场的50%份额以上，小类占据前五
组织架构图：运营为小组模式，组长配运营。2-3个人一组. 开发独立团队. 4-5个开发
岗位名称。运营组长。下配2运营

匿名用户

我们目前不到3000w的规模，目标就是向一亿靠拢。想取个经，问一下你是什么职位？创始人吗？你们人员多少怎么分配目前的架构的呢，用了多久做到的1个亿的规模呢？感谢答复。

匿名用户

我觉得楼主还是要多提供点信息比如自己是精品还是咋样，目前多少人员啥的，大家才能更好的给建议。当然，问题是好问题。

Rongge

我是去年刚起的小团队，感觉组织架构和分钱的模型对公司业务发展成败起着决定性的作用。来围观好问题了