浅谈 | 做日本线下，没想象的那么简单！
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经常有人跟我们说：他有日本线下资源；
也经常听到工厂/卖家提需求：想进日本线下店；
更有很多人问我：线下渠道服务是否值得一做？
以上三个点，虽然都是围绕着日本线下渠道，但反应出来的问题和需求都不同。回答自然也是不一样的。我们今天就来说道说道：
如果只是认识一个连锁超市或者杂货药妆公司的采购担当，也叫做资源的话，那我觉得：这个资源，似乎也只能叫做“人脉”，只是认识人或者较为熟悉，比普通渠道更多一些反馈和真实信息而已。
实打实的要进入日本线下店铺，还是要靠产品和品牌力。甚至有些时候靠你怎么砸钱去做铺渠道，以及是否能够承受非常漫长的谈判时间。
所谓“资源”，我的理解是：源是源头，是有决定权的人或地位。如果只是个小卡拉米，一切还是按照既定流程去提报商品及决定是否可以入驻，那耗费的时间也是足够长的。有决定性的资源，是可以直接给出反馈，甚至直接下令的。对于有些可上可不上的，因为有你这层关系，直接就上架了。这才叫资源。
可惜，我所确认过的大部分“资源”，就是我所说的情况——认识某大手连锁的采购担当，或者认识某商事/問屋的部长。甚至有些只是喝了顿酒、吃了个饭、交换了一个名片，该担当因为你是华人身份，希望你可以介绍一些优质的中国供应商认识认识，优先入驻什么的。
在日本这个商业高度发达的市场，通过广泛渠道获得优质产品/供应商信息，进入商品库，进行多轮比对和谈判，最终上架销售并随时根据销量做调整计划，这是最正常不过的流程。在这样的体系里，强势资源只能确保一定的调整空间和优惠条件，但这个“走流程”的前提是不可能无视的。
而且，所谓线下资源也是个笼统的说法。他认识的人脉，是什么公司的，做什么产品的，用什么渠道，采购方式是怎样的？要问问清楚。比如，认识药妆店的，你做家具可能就不大匹配。术业有专攻，不可能有一个人能够认识所有日本的线下渠道负责人吧。
所以，如果有人跟我说他有线下资源，我都会确认几个点：
1、你现在是做什么业务的？
2、你认识的资源是什么公司，什么职位？
3、跟我产品的匹配度怎么样？需要我怎么配合？
4、你怎么赚钱？先付费还是成交报酬？
5、把握有多大？整个流程需要多长时间？
我的意思自然不是否认那些有资源的情况，确实有些人是比较厉害，可以更快进驻线下，或者获得别人所不能获取的一些信息。只是，有些人揣着镰刀、换身衣服，就敢上来收割急于进驻线下的卖家/供应商，这就让人有些鄙夷了。
正常来说，要入驻日本线下销售：
1、供应商先评估自身条件。比如，产品是否符合渠道特点、定价是否有足够利润空间、是否能够接受退换货和漫长的谈判时间、是否愿意投入营销计划及拥有一定的营销费用等等。
2、中间商/服务商是怎么个角色？如果只是朋友介绍介绍，那应该好好请他吃顿饭喝顿酒。但如果没那么熟，“商业社交”的前提一定是“分润”，不事先说好怎么分钱，我总感觉这事儿就没那么靠谱。
日本的商业逻辑里，“中间商”是个不可或缺的角色。
比如，做对日传统贸易，各种大大小小的贸易公司依然有其不可替代的作用，甚至可以说：日本是全世界最能接受中间服务商的国家。他们认为，中间商的作用是给他们寻找最好的产品/工厂，这样可以避免直面无法顺畅交流的工厂，帮他们省下大量沟通时间。且，通过中间商的合作，可以直接落实产品品质责任，因为给了中间商足够的利润空间，自然他们就要承担相应的管控义务。
比如，我们了解过日本的几个知名家电连锁公司，比如山田电机、BicCamera等，想进他们的线下店铺销售，就只有两个路子：一是知名公司和知名品牌，可以跟他们直接谈，合作模式也可以是直销，但是大部分还是要经过他们指定的「問屋さん」来签订供货协议；二则是普通品牌/产品，只能先跟問屋这些中间商相谈，由他们来判断决定。这些中间商，要收取10%~15%不等的服务费，所以一般要求你的供货价是正常销售价格的三折四折左右。不然就谁都没有利润。
日本线下商业发达，所以形成了一个完整的生态链条。每个公司之间的交易都靠着经年累月的信任，哪是你一个外人可以轻易破除的？
要做日本线下，先要对日本商业生态有个全面的了解，这是最起码的“知己知彼”。还是要提那句老话——尊重日本商业规则、融入日本商业生态、超越日本同行、持续创造合作伙伴和消费者的满意度。
在意识上认知到位之后，就可以做如下准备了：
1、开发适合日本线下生态的产品。现在线下也卷的很，价格也不贵，竞争其实不比线上电商小很多。而且，参与者众多，每个链条都要分钱，所以价格空间一定要把握好。既要卖的好（有销量才能继续合作），还要有利润（成本控制的好），产品开发有独到之处，对于回款账期也要有足够的心理准备。
2、寻找合适的中间商，或者自己直接联系。相对来说，自己直接联系的成功率不是很高，所以有人介绍是个省时省力的路子。但是，通过中间商/服务商去对接的时候，务必先谈好分润模式。如果自己不能接受，那就另找渠道。如我们前面所说，找到最匹配的服务商，可以长期合作，确实是最优选择。
3、要做好渠道布局和调整计划。有些工厂/卖家，是在线上和线下渠道一起销售的，那就务必做好价格管控，不要有特别大的冲突。这个解决方案，中国的电商卖家早就成熟的很，一样的产品，型号做区隔就可以了。也可以做一些小小的功能差异化。如果线下销售情况不理想，也要随时做好调整，比如，更换渠道，比如，收集市场反馈，调整产品功能和价格，比如，加大营销推广，先亏钱卖一波试试看，等等。总之，不要做“甩手掌柜”，要随时跟进和调整。
4、想清楚“品牌”和“渠道”的关系，相辅相成，专注自身发展。如果做线下店铺渠道只是为了卖货赚点钱，那我觉得还是初级阶段的想法而已。大部分品牌商做日本线下，还是为了三个点：更多的品牌曝光、更直接的市场反馈、更多的销售额和渠道布局。想好了“为什么而出发”，比“一定要做线下”，可能更重要。
先说结论，我认为：模式成立与否取决于胃口大小。
有些服务商跟我聊，说他有比较好的线下渠道资源，我判断之后也确实觉得这个路子够硬，有两把刷子。但是问题就来了，你想做多大的生意？
所谓模式，就是可以“规模化、长期化、可复制”的一种商业产品或服务形态。线下的渠道服务，天然的就存在“区域限制、品类限制、规模限制”的三大缺点。
区域限制是再明显不过了，比如，你在关西，接触的大概率是大阪神户的线下渠道，这个人脉资源到了关东地区或者北海道，可能就不大好使。虽然有些公司是全国性连锁，但是内部资源可以完全协调，是不大容易做到的。
而品类限制则是真真切切存在的，可能你在中国可以接触到各行各业，但是这个渠道资源只适合杂货日用品，家电行业跟你谈就不大匹配。我反正是没见过可以通吃一切品类的线下渠道服务商，那种要么就是吹牛逼，要么就是挥镰刀。
规模限制则是从最终结果来倒推，服务商站在中间，要协调渠道方和供应商的关系，难度不小。有些供应商的意识没到位，只想出货完事，而渠道方则希望你的配合要更紧密。线下渠道的“单品单货架产出理论”，决定了无法通过单一渠道迅速放量增长。而如果你投入过大，又会陷入成本急剧上升却很难迅速获得回报的困境。
做线下服务，想一口吃成个胖子，太难了。
坦白说，日贸通做中日电商服务多年，线下渠道资源我们也有一些，但是很多品牌商问我们能不能接，我的回答一律是：可以介绍，但不提供服务。为何？因为我判断这个服务收不到钱，且投入时间很长，很大概率是叫好不叫座。一个线下渠道的入驻，短则半年，长则一年，在这个时间里，你得设置一个专人来跟进，在成功概率不可预知的情况下，人员成本和时间成本谁来承担？靠后续的佣金来反哺？我是想都不敢去想的——做好当下的业务可能更现实和理性吧。
所以，如果你只想着踏踏实实的服务现有渠道关系，只想着在自己可控范围内赚取该赚的钱，那么，“日本线下渠道服务商”的这个定义就是成立的。反之，想一气做大、想一蹴而就，那就基本不可能。
没有一件事，是那么简单的！
还是要回到商业的本质来考虑问题！
