掘金东南亚？你需要来自 Lazada、Grab 和货拉拉本地扩张经验
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统一又割裂的东南亚市场。
编者按：本文作者 Jonathan Moed，原文标题 Scaling In Southeast Asia: Lessons From The Region's Biggest Startups。
作者有网络产品管理和管理咨询背景，曾在德勤咨询工作，关注数字客户体验策略，后加入零售电商创业公司 Jet.com。
36氪出海（ID: wow36krchuhai) 总结要点：
1. 东南亚创业的“本土化悖论”：在契合目标市场国家文化的同时，必须注意适应东南亚这个区域的文化，从而扩大规模
2. 微信的海外扩张之路受阻，一部分原因是由于国际业务团队对产品没有发言权，同时国际业务负责人也不够了解本地市场，使得产品没有做好本地化。
3. 由于市场的差异性，一个公司不可能面面俱到，无法在每个环节都做到最好。因此，和各个行业顶尖的公司合作共赢可能是更好的选择
东南亚国家拥有精通科技产品的庞大年轻消费群体，因而该地区科技市场潜力巨大。但是要想顺利打开这个市场并非易事，因为相比其它任何地区，东南亚国家在文化、经济、商业上的差异更为显著。
不论是创业者还是投资人都应该认识到在东南亚创业的“本地化悖论”：企业必须同时契合本土文化和区域文化，从而有效扩大规模，在市场中站稳脚跟。那么东南亚地区一流的初创企业是如何克服这一挑战的呢？哪些企业能在其它公司跌倒的地方打开一条生路？
我们为科技公司整理了一份在东南亚地区取得成功的创业指南，这里包含了来自大型初创企业高管的一手观察和经验教训。
扩张要趁早
首先，初创企业应该尽早扩张，从一开始就准备好扩大市场，而不是在等待中被某个市场所束缚。
这一点之所以重要，因为从企业与当地监管机构的关系、到合作伙伴、再到产品开发，初创企业在东南亚扩张的进程很大程度上取决于它在各个国家推广的速度（下文将对此做进一步阐述）。
电商巨头 Lazada 和网约车兼金融科技公司 Grab 就是两个典型的例子，两者均以东南亚市场为目标，从创业初期就开始向海外扩张。
Lazada 由欧洲风投公司 Rocket Internet 投资创办，它从一开始就在印尼、马来西亚、菲律宾、新加坡、泰国和越南开设了电商网站。这种“一鸣惊人”的做法使得 Lazada 有机会在每个市场得到发展，同时也能通过学习各个市场的经验来进行全盘优化。
Lazada 还因此得到了基础设施资源，使“两天内送货上门”等服务成为可能，从而与竞争者拉开差距。
该战略引起了阿里巴巴集团的注意。后者于 2016 年取得了 Lazada 控股权，并在最近几年为公司投入了 40 亿美元。
正如 Rocket Internet 一名前高管指出的，Lazada 被收购时已在东南亚许多国家站稳了脚跟，并能在不同文化和地理环境中开展业务。
Grab 同样也在创业初期就开始向外扩张，很大程度上因为它变成了一款“超级应用”。Grab 不仅在海外迅速发展，也很快在网约车、金融科技、快递业务等领域取得了增长。
2012 年 6 月，公司在马来西亚推出了 GrabTaxi 网约车业务，但创始人 Anthony Tan 并没有继续在马来西亚其它城市做推广，而是决定在短短两年内把业务迅速扩展到菲律宾、新加坡、泰国、印尼和越南。
Grab 的早期扩展让团队了解了每个市场的运作方式。更重要的是，他们明白了该如何整合各地区业务。
Grab 区域业务主管 Russell Cohen 解释说：“我们一开始就用区域的眼光看问题，这让我们迅速有效地扩大规模，推出了符合当地特色的服务。”
从技术角度而言，Grab 尽管是在区域层面上运作，但它在技术和市场营销方面都为本地化预留了空间。公司的技术团队会决定哪一部分功能应该本地化、并由本土工程师团队负责，哪一部分又该由 Grab 总部人员统一处理。
Grab 的做法与其竞争对手 Go-Jek 形成了鲜明的对比。后者是一家印尼网约车公司，它用了近 8 年时间，直到 2018 年才把业务拓展到了海外。
多年来，Go-Jeck 的产品、团队和运营完全以印尼本土为主，以至于它越来越难以适应不同环境，无法顺利拓展到其它市场。
以上两种扩张策略的结果不言自明。许多第三方人士都认为 Grab 才是东南亚地区真正的“超级应用”。
到目前为止，Grab 是区域内最常用的打车服务，它在多个国家成了头号食品配送服务商，并有望在今年年底使食品配送业务规模达到竞争对手的 2 到 3 倍。
尽管 Go-Jek 在印尼取得了巨大成功，但却在其它市场举步维艰。公司在越南推出业务几个月后，越南分公司首席执行官就辞职了。而在新加坡等市场，司机预计收入也减少了 20% 以上。
明智扩张
尽早扩张并不意味着公司可以不做市场调查就盲目扩张。如前所述，本土化问题在东南亚地区尤为突出。
每个国家都有自己的监管体系、消费习惯和地理环境。比如新加坡的消费水平和缅甸天差地别，越南的地理环境也与印尼截然不同。印尼由数百座岛屿构成，这会给某些行业的物流运输带来巨大挑战。
Carousell 是一家二手集市平台。公司自 2012 年成立以来在新加坡本土取得了巨大成功。二手商品交易模式在新加坡这样的国家非常流行，因为当地居住空间有限、国民经济发达，所以人们经常会转手个人物品。
但当 Carousell 进入印尼等市场时，情况却并非如此。在印尼这样的发展中国家里，人们没有富余的二手商品可以转卖。而且很多产品成本低廉，价格也不贵，所以很难再卖给他人。
印尼拥有近 2.7 亿的庞大人口基数，肯定会有一小部分消费者能发现诸如 Carousell 的产品价值。但与新加坡等市场相比，这种价值吸引力要小得多，所以印尼市场对 Carousell 而言缺乏竞争力。
据 App Annie 统计，Carousell 在新加坡 iOS 和 Google Play 应用排行上名列前茅，但在印尼的排行要低得多。
特别是对总部设在东南亚欠发达地区的公司而言，当地缺少资源与资本，所以关键是要把资本花在刀刃上，确保每一分钱都能带来最大回报。如果能考虑到这一点，那么在公司扩张初期选择合适的市场能对企业产生深远影响。
与监管机构合作
图片：Jonas Lee on Unsplash
企业进入新的市场或推出新的服务时，都应事先与当地国家监管机构进行接触。在成立初期扩张的一大优势在于，公司可以尽早与监管机构建立信任、发展关系，而不是事后才寻求合作。
Grab 和 Go-Jek 与各国监管机构都有着复杂的接触史。在创业初期就对外扩张的 Grab 利用自己的优势与东南亚各国监管机构建立了长期关系。
由于当时公司规模较小，它没有像后来获得数十亿美元投资的独角兽公司 Go-Jek 那样，在扩张时受到广泛关注。
Grab 与新加坡监管机构的合作尤其成功，并在当地推出了不少全新的技术。
Grab 区域业务主管Russell Cohen 解释说：“我们在新加坡试点了许多创新业务，比如我们的动态定价打车服务 JustGrab 以及按需发车的班车服务 GrabShuttle。
事实上多亏了我们与新加坡科技局的合作，GrabShuttle 才得以上线。如今我们在其它许多市场也推出了这些新业务。”
不过 Grab 于 2018 年收购了 Uber 在东南亚的业务后，公司与监管机构的关系受到了不小的影响。新加坡、越南、菲律宾政府经过审查，均推迟了此次收购。
由于 Grab 实施了新的价格政策，监管部门也对其定价模式提出了质疑。假如 Grab 能提早与相关部门做好沟通，这些问题或许可以避免。而最近 Go-Jek 也遇到了类似问题，菲律宾监管机构两次拒绝了该公司的打车业务经营许可，导致其扩张计划受阻。
企业进军新市场成败与否，关键在于能否与当地监管机构实现信息透明、达成互信。公司要让监管机构相信自己的技术是安全的，保证最大限度为用户着想，并让公司与该国的发展目标相一致。
接纳合作伙伴
拓展新市场或推出新业务时，与监管机构保持良好的关系相当重要。然而要继续开拓市场或发展业务，特别是在资源有限的情况下，公司需要与当地公司合作，而不是从头开始自己建立团队。
合作伙伴可以迅速促进市场增长，让公司在各个国家更高效地推出新业务。相比之下，组建独立团队需要花费更长时间，成本通常也更高。
鉴于东南亚国家文化多样，与当地公司建立合作关系尤为关键。每个市场都独一无二，所以公司不可能面面俱到，无法在每个环节都做到最好。相反，公司应该与业内顶尖的跨国公司或当地公司合作。
Grab 与 Go-Jek 在这一点上的选择再次背道而驰。Grab 一直倾向于与其它公司合作，通过开放的平台 GrabPlatform 发展技术，同时与住宿预订平台 Booking Holdings、娱乐平台 HOOQ、医疗服务平安好医生等建立了合作伙伴关系，在各个市场推出相应的服务。
Go-Jek 则恰恰相反，它在公司内组建了自己的技术团队，并推出了票务服务 Go Tix、生活方式类服务 Go Life 等独立业务。
值得一提的是，2016 年总部位于香港的初创快递公司货拉拉 Lalamove 与热门聊天应用 Line 在泰国建立了合作伙伴关系。
Line 利用 Lalamove 的物流体系推出了 LINE MAN，首次进军外卖业务。而 Lalamove 则利用 Line 在泰国超过 3000 万的用户基础扩大了市场规模。
调整产品
上文已经探讨了开拓市场的时机（扩张要趁早），以及需要合作的对象（应该与监管机构和合作伙伴建立良好关系），但企业也不能忽视自身核心产品的开发，特别是要让产品适应不同的市场。
通常来说，多年专注于某个国家的公司在产品开放上的视野较为狭隘，不会投入资金与时间根据不同市场优化用户体验。
微信是一个很好的例子。腾讯在 2013 至 2014 年间投入巨资向海外扩张，但由于已在中国本土取得了巨大成功，微信不愿为新市场做出调整，以免分散团队对首要目标中国市场的关注。因而印度等地的用户难以适应微信，经常有人反映不知应该怎样添加好友。
一名曾参与微信海外扩张的腾讯前资深员工告诉我说：“微信的国际业务团队对产品没有发言权……所以很多功能都在迎合中国人的社交需求。国际业务团队很难了解当地市场，因为很多负责某个国家的主管在深圳工作，而不是目标市场。”因为这些缺陷，微信在其它国家的表现远远不如中国本土，很多情况下它都输给了 Facebook 推出的几款聊天应用。
前文中提到的香港快递公司 Lalamove 现已将业务拓展到了多个东南亚国家，最近还完成了 3 亿美元 D 轮融资。
公司在不同市场采取了不同的产品开发模式，从而避免了扩张不力的问题。Lalamove 在创业初期就同时关注中国市场和东南亚市场。其国际运营总经理 Blake Larson 指出：“我们在几座城市取得盈利后，才开始在中国和东南亚国家扩大规模。
这让我们有信心集中精力进入更多的城市，而不用担心是否会耗尽资金。我们的发展模式可以说是积极务实的。”
Lalamove 的独特之处在于，公司一直采用独立的产品和技术团队。这就使得各地区用户能有独一无二的体验，包括应用名称、公司标志、用户界面都有所不同。
Lalamove 的实践证明，为各个市场建立独立产品/技术团队、采取不同产品战略可以避免过于关注某个市场，并使灵活迅速开发产品成为可能。
人才投资
最后让我们谈一谈经验丰富的人才，这类人才在东南亚地区很难找到。公司向新的市场扩张时，寻找可靠的资深人士就显得至关重要。
欧洲工商管理学院（INSEAD）战略学教授陈国立指出：“能够负责新市场的领导是关键。
他们要对跨文化现象敏感，能理解原有商业模式的核心竞争力，还要保持警惕，从当地市场汲取经验并做出回应。”
由于东南亚地区缺乏有经验的本土技术领导人才，公司的目标是要让了解当地市场的本土领导与经验丰富的外国领导相结合。
Lazada 在两者中达到了平衡，从一开始就利用了来自欧洲的 Rocket Internet 管理团队以及东南亚国家的本土人才。除了在越南的业务主管是新加坡人外，Lazada 在所有国家的主管都是当地人。
与此同时，公司也在中国、班加罗尔、西雅图这 3 个东南亚以外的地区开设了 3 所全球研发中心，吸引世界各地的人才。
以上经验教训为创业者在东南亚取得成功指明了道路，几个关键因素都会对公司在多国同时开展业务产生决定性影响。
随着越来越多的企业尝试进军海外市场、在彼此的本土市场展开竞争，上述挑战和注意事项只会变得愈加复杂。但好在东南亚地区充满活力，对那些能够明智、正确开发拓展技术的公司而言，一切皆有可能。
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统一又割裂的东南亚市场。
编者按：本文作者 Jonathan Moed，原文标题 Scaling In Southeast Asia: Lessons From The Region's Biggest Startups。
作者有网络产品管理和管理咨询背景，曾在德勤咨询工作，关注数字客户体验策略，后加入零售电商创业公司 Jet.com。
36氪出海（ID: wow36krchuhai) 总结要点：
1. 东南亚创业的“本土化悖论”：在契合目标市场国家文化的同时，必须注意适应东南亚这个区域的文化，从而扩大规模
2. 微信的海外扩张之路受阻，一部分原因是由于国际业务团队对产品没有发言权，同时国际业务负责人也不够了解本地市场，使得产品没有做好本地化。
3. 由于市场的差异性，一个公司不可能面面俱到，无法在每个环节都做到最好。因此，和各个行业顶尖的公司合作共赢可能是更好的选择
东南亚国家拥有精通科技产品的庞大年轻消费群体，因而该地区科技市场潜力巨大。但是要想顺利打开这个市场并非易事，因为相比其它任何地区，东南亚国家在文化、经济、商业上的差异更为显著。
不论是创业者还是投资人都应该认识到在东南亚创业的“本地化悖论”：企业必须同时契合本土文化和区域文化，从而有效扩大规模，在市场中站稳脚跟。那么东南亚地区一流的初创企业是如何克服这一挑战的呢？哪些企业能在其它公司跌倒的地方打开一条生路？
我们为科技公司整理了一份在东南亚地区取得成功的创业指南，这里包含了来自大型初创企业高管的一手观察和经验教训。
扩张要趁早
首先，初创企业应该尽早扩张，从一开始就准备好扩大市场，而不是在等待中被某个市场所束缚。
这一点之所以重要，因为从企业与当地监管机构的关系、到合作伙伴、再到产品开发，初创企业在东南亚扩张的进程很大程度上取决于它在各个国家推广的速度（下文将对此做进一步阐述）。
电商巨头 Lazada 和网约车兼金融科技公司 Grab 就是两个典型的例子，两者均以东南亚市场为目标，从创业初期就开始向海外扩张。
Lazada 由欧洲风投公司 Rocket Internet 投资创办，它从一开始就在印尼、马来西亚、菲律宾、新加坡、泰国和越南开设了电商网站。这种“一鸣惊人”的做法使得 Lazada 有机会在每个市场得到发展，同时也能通过学习各个市场的经验来进行全盘优化。
Lazada 还因此得到了基础设施资源，使“两天内送货上门”等服务成为可能，从而与竞争者拉开差距。
该战略引起了阿里巴巴集团的注意。后者于 2016 年取得了 Lazada 控股权，并在最近几年为公司投入了 40 亿美元。
正如 Rocket Internet 一名前高管指出的，Lazada 被收购时已在东南亚许多国家站稳了脚跟，并能在不同文化和地理环境中开展业务。
Grab 同样也在创业初期就开始向外扩张，很大程度上因为它变成了一款“超级应用”。Grab 不仅在海外迅速发展，也很快在网约车、金融科技、快递业务等领域取得了增长。
2012 年 6 月，公司在马来西亚推出了 GrabTaxi 网约车业务，但创始人 Anthony Tan 并没有继续在马来西亚其它城市做推广，而是决定在短短两年内把业务迅速扩展到菲律宾、新加坡、泰国、印尼和越南。
Grab 的早期扩展让团队了解了每个市场的运作方式。更重要的是，他们明白了该如何整合各地区业务。
Grab 区域业务主管 Russell Cohen 解释说：“我们一开始就用区域的眼光看问题，这让我们迅速有效地扩大规模，推出了符合当地特色的服务。”
从技术角度而言，Grab 尽管是在区域层面上运作，但它在技术和市场营销方面都为本地化预留了空间。公司的技术团队会决定哪一部分功能应该本地化、并由本土工程师团队负责，哪一部分又该由 Grab 总部人员统一处理。
Grab 的做法与其竞争对手 Go-Jek 形成了鲜明的对比。后者是一家印尼网约车公司，它用了近 8 年时间，直到 2018 年才把业务拓展到了海外。
多年来，Go-Jeck 的产品、团队和运营完全以印尼本土为主，以至于它越来越难以适应不同环境，无法顺利拓展到其它市场。
以上两种扩张策略的结果不言自明。许多第三方人士都认为 Grab 才是东南亚地区真正的“超级应用”。
到目前为止，Grab 是区域内最常用的打车服务，它在多个国家成了头号食品配送服务商，并有望在今年年底使食品配送业务规模达到竞争对手的 2 到 3 倍。
尽管 Go-Jek 在印尼取得了巨大成功，但却在其它市场举步维艰。公司在越南推出业务几个月后，越南分公司首席执行官就辞职了。而在新加坡等市场，司机预计收入也减少了 20% 以上。
明智扩张
尽早扩张并不意味着公司可以不做市场调查就盲目扩张。如前所述，本土化问题在东南亚地区尤为突出。
每个国家都有自己的监管体系、消费习惯和地理环境。比如新加坡的消费水平和缅甸天差地别，越南的地理环境也与印尼截然不同。印尼由数百座岛屿构成，这会给某些行业的物流运输带来巨大挑战。
Carousell 是一家二手集市平台。公司自 2012 年成立以来在新加坡本土取得了巨大成功。二手商品交易模式在新加坡这样的国家非常流行，因为当地居住空间有限、国民经济发达，所以人们经常会转手个人物品。
但当 Carousell 进入印尼等市场时，情况却并非如此。在印尼这样的发展中国家里，人们没有富余的二手商品可以转卖。而且很多产品成本低廉，价格也不贵，所以很难再卖给他人。
印尼拥有近 2.7 亿的庞大人口基数，肯定会有一小部分消费者能发现诸如 Carousell 的产品价值。但与新加坡等市场相比，这种价值吸引力要小得多，所以印尼市场对 Carousell 而言缺乏竞争力。
据 App Annie 统计，Carousell 在新加坡 iOS 和 Google Play 应用排行上名列前茅，但在印尼的排行要低得多。
特别是对总部设在东南亚欠发达地区的公司而言，当地缺少资源与资本，所以关键是要把资本花在刀刃上，确保每一分钱都能带来最大回报。如果能考虑到这一点，那么在公司扩张初期选择合适的市场能对企业产生深远影响。
与监管机构合作
图片：Jonas Lee on Unsplash
企业进入新的市场或推出新的服务时，都应事先与当地国家监管机构进行接触。在成立初期扩张的一大优势在于，公司可以尽早与监管机构建立信任、发展关系，而不是事后才寻求合作。
Grab 和 Go-Jek 与各国监管机构都有着复杂的接触史。在创业初期就对外扩张的 Grab 利用自己的优势与东南亚各国监管机构建立了长期关系。
由于当时公司规模较小，它没有像后来获得数十亿美元投资的独角兽公司 Go-Jek 那样，在扩张时受到广泛关注。
Grab 与新加坡监管机构的合作尤其成功，并在当地推出了不少全新的技术。
Grab 区域业务主管Russell Cohen 解释说：“我们在新加坡试点了许多创新业务，比如我们的动态定价打车服务 JustGrab 以及按需发车的班车服务 GrabShuttle。
事实上多亏了我们与新加坡科技局的合作，GrabShuttle 才得以上线。如今我们在其它许多市场也推出了这些新业务。”
不过 Grab 于 2018 年收购了 Uber 在东南亚的业务后，公司与监管机构的关系受到了不小的影响。新加坡、越南、菲律宾政府经过审查，均推迟了此次收购。
由于 Grab 实施了新的价格政策，监管部门也对其定价模式提出了质疑。假如 Grab 能提早与相关部门做好沟通，这些问题或许可以避免。而最近 Go-Jek 也遇到了类似问题，菲律宾监管机构两次拒绝了该公司的打车业务经营许可，导致其扩张计划受阻。
企业进军新市场成败与否，关键在于能否与当地监管机构实现信息透明、达成互信。公司要让监管机构相信自己的技术是安全的，保证最大限度为用户着想，并让公司与该国的发展目标相一致。
接纳合作伙伴
拓展新市场或推出新业务时，与监管机构保持良好的关系相当重要。然而要继续开拓市场或发展业务，特别是在资源有限的情况下，公司需要与当地公司合作，而不是从头开始自己建立团队。
合作伙伴可以迅速促进市场增长，让公司在各个国家更高效地推出新业务。相比之下，组建独立团队需要花费更长时间，成本通常也更高。
鉴于东南亚国家文化多样，与当地公司建立合作关系尤为关键。每个市场都独一无二，所以公司不可能面面俱到，无法在每个环节都做到最好。相反，公司应该与业内顶尖的跨国公司或当地公司合作。
Grab 与 Go-Jek 在这一点上的选择再次背道而驰。Grab 一直倾向于与其它公司合作，通过开放的平台 GrabPlatform 发展技术，同时与住宿预订平台 Booking Holdings、娱乐平台 HOOQ、医疗服务平安好医生等建立了合作伙伴关系，在各个市场推出相应的服务。
Go-Jek 则恰恰相反，它在公司内组建了自己的技术团队，并推出了票务服务 Go Tix、生活方式类服务 Go Life 等独立业务。
值得一提的是，2016 年总部位于香港的初创快递公司货拉拉 Lalamove 与热门聊天应用 Line 在泰国建立了合作伙伴关系。
Line 利用 Lalamove 的物流体系推出了 LINE MAN，首次进军外卖业务。而 Lalamove 则利用 Line 在泰国超过 3000 万的用户基础扩大了市场规模。
调整产品
上文已经探讨了开拓市场的时机（扩张要趁早），以及需要合作的对象（应该与监管机构和合作伙伴建立良好关系），但企业也不能忽视自身核心产品的开发，特别是要让产品适应不同的市场。
通常来说，多年专注于某个国家的公司在产品开放上的视野较为狭隘，不会投入资金与时间根据不同市场优化用户体验。
微信是一个很好的例子。腾讯在 2013 至 2014 年间投入巨资向海外扩张，但由于已在中国本土取得了巨大成功，微信不愿为新市场做出调整，以免分散团队对首要目标中国市场的关注。因而印度等地的用户难以适应微信，经常有人反映不知应该怎样添加好友。
一名曾参与微信海外扩张的腾讯前资深员工告诉我说：“微信的国际业务团队对产品没有发言权……所以很多功能都在迎合中国人的社交需求。国际业务团队很难了解当地市场，因为很多负责某个国家的主管在深圳工作，而不是目标市场。”因为这些缺陷，微信在其它国家的表现远远不如中国本土，很多情况下它都输给了 Facebook 推出的几款聊天应用。
前文中提到的香港快递公司 Lalamove 现已将业务拓展到了多个东南亚国家，最近还完成了 3 亿美元 D 轮融资。
公司在不同市场采取了不同的产品开发模式，从而避免了扩张不力的问题。Lalamove 在创业初期就同时关注中国市场和东南亚市场。其国际运营总经理 Blake Larson 指出：“我们在几座城市取得盈利后，才开始在中国和东南亚国家扩大规模。
这让我们有信心集中精力进入更多的城市，而不用担心是否会耗尽资金。我们的发展模式可以说是积极务实的。”
Lalamove 的独特之处在于，公司一直采用独立的产品和技术团队。这就使得各地区用户能有独一无二的体验，包括应用名称、公司标志、用户界面都有所不同。
Lalamove 的实践证明，为各个市场建立独立产品/技术团队、采取不同产品战略可以避免过于关注某个市场，并使灵活迅速开发产品成为可能。
人才投资
最后让我们谈一谈经验丰富的人才，这类人才在东南亚地区很难找到。公司向新的市场扩张时，寻找可靠的资深人士就显得至关重要。
欧洲工商管理学院（INSEAD）战略学教授陈国立指出：“能够负责新市场的领导是关键。
他们要对跨文化现象敏感，能理解原有商业模式的核心竞争力，还要保持警惕，从当地市场汲取经验并做出回应。”
由于东南亚地区缺乏有经验的本土技术领导人才，公司的目标是要让了解当地市场的本土领导与经验丰富的外国领导相结合。
Lazada 在两者中达到了平衡，从一开始就利用了来自欧洲的 Rocket Internet 管理团队以及东南亚国家的本土人才。除了在越南的业务主管是新加坡人外，Lazada 在所有国家的主管都是当地人。
与此同时，公司也在中国、班加罗尔、西雅图这 3 个东南亚以外的地区开设了 3 所全球研发中心，吸引世界各地的人才。
以上经验教训为创业者在东南亚取得成功指明了道路，几个关键因素都会对公司在多国同时开展业务产生决定性影响。
随着越来越多的企业尝试进军海外市场、在彼此的本土市场展开竞争，上述挑战和注意事项只会变得愈加复杂。但好在东南亚地区充满活力，对那些能够明智、正确开发拓展技术的公司而言，一切皆有可能。
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