“月薪3W”的运营因工作敷衍被辞，一线运营应具备哪些综合素质和竞争力？

匿名用户

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想起我当年的一些经历，也是入职了一家双休的精铺公司，入职时公司宣称多个店铺净利率在20%以上，新品成功率80%以上，基于我在上家公司担任主管业绩不错，上家综合2w+，底薪给我15k+回款提成。

当时以为入职了一家少有的神仙公司，底薪还行，并且难得双休。没想到是痛苦套路的开始。

也是一样的入职马上接手了两个滞销店铺，总货值大概20w多美金这样子，sku平均库龄都超过了180天。

我本着既来之则安之的想法，在没有任何人交接的情况下（就一个前任运营主管留下的简单交接表），在第一周梳理了店铺情况，产品情况，运营计划，广告调整方向等等，同时对接了多个后端部门调查国内库存，在途的情况，还一个一个约谈当时组内留下的2个运营专员了解情况。总之起步那是相当的艰难，无比艰难。

但是好在奇迹发生了，我主导大改的运营策略和广告策略在会员日效果显著，大促一波流量配合精准流量和低价，使我以Tacos4%的低流量成本实现了一波快速清货，当时清掉了大概60%左右的库存。

同时我入职时店铺还有十几个前任主管遗留的在途新品，有几条链接是真的运气很好，月均利润4w-10w+，虽然后续竞品竞争激烈，但是销量还是可以，我主导对接开发几个衍生款后面也都成功盈利。

看起来起来一切都在变好，团队也不再是我刚来的时候一片死气，但是只有我知道这一切多来之不易和痛苦。

其一就是针对每周每月的低效复盘，我个人的运营风格就是看结果数据快速判断，所以团队内部非常高效。

但是每周每月公司还要求我向老板汇报，老板及其重视形式主义，使我不得不每周写小作文汇报，毫无意义，并且浪费我的运营和管理时间。

其二就是老板的反复无常，这也是很多管理者的通病

比如我当时最有成就感的时间节点就是当时铺垫了2个多月的新品多数成功，并且清理了大量滞销库存。但是当月按老板要求小作文式的复盘之后，反而批评我当月利润没有较上个月连续增长。

在我当月利润达到50w的一个月，又批评我没有达到公司要求的销售额目标。

其三就是公司的虚假宣传，入职之后才发现，原来公司净利率根本没有20%，是只算了别的运营部门盈利老品的利润，综合就不到10%，同时新品成功率高，完全是因为在同款复制公司成功的新品。

这也是最让我难受的一个点，我入职之后奇迹般带队成功的新品，后续都被另一个运营部一模一样复制走，同时还都用低一点的价格和我竞争，我的团队利润只能在50w最高点之后一直走下坡路。曾经试图要和老板沟通，但是无果，公司完全鼓励这种不平等竞争，对新团队及其不友好。

糟心的事情还有很多，不多赘述。

再后来就是找我约谈，说我底薪15k太高，公司无法匹配，最后把我的团队边缘化，无法开发对接新品，最终我只能无奈离职。当时确实挺难受的，看着团队从低谷中走出来，又被逼着拖进谷底。

回归正题，一线运营，应该具备的核心竞争力是什么呢？

我的观点是，越是顶级的一线运营，入职新公司，越要有快速判断和识别公司业务模式和决策层风格的能力。毕竟选择大于努力。

我现在也还是一家跨境公司的管理层，按我看题主描述里的这个运营，离职不是能力问题，是必然的。

EricOrient

1.12%的超180天，在旺季期间，首先是仓储利用率附加费，其次是旺季翻3倍的仓租，还有超期仓租，这部分大概率能去到销售额的15%，甚至更多，你说是利润率高，我有款产品，利润率50%，但是一个月销量不到50个，那这也叫利润率高。

另外即将到180天的货有多少能？如果要加快动销，产品的本身转化怎么样，原有价格是否有优势，要提高动销，就得花钱去打自然位，那成本又增加了，有流量基本盘的话，就不至于超180天了。

另外只说了超180天，但是没说日销多少，光是这180天就得花多久去卖？
可预见的成本在不断是上升，利润持续下降，给的底薪是1.3K，然后利润明显也在下降，并且大概率价格不占优势，尝试打自然位效果不明显，然后可预见的未来是无法达到预期，自然就跑路了

匿名用户

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我个人做运营+管理有9年的时间，从我个人看，如果一个人能力优秀，不是说就必须鹤立鸡群，而是一定要想办法远离那群鸡，毕竟选择大于努力；

1. 你描述里只说的了好的一方面，那库存是怎么的库存？

2. 产品又是什么类型的产品？ 生命周期如何？

3. 市场又是什么样子的市场？红海还是蓝海？

4. 还有你们的周会，就真的很有必要每周进行？ 每次是一个人10分钟还是每个人至少30分钟的描述？ 只是走形式还是真在解决问题？

5. 还有你们的激励什么的是否都到位？

6. 还有你们评判一个运营能力的标准又是套用了什么标准？ 真的就能做到量化且真实？

以上你一个都没说呢，所以对于你的说辞，我是持有质疑态度的；

匿名用户

这个行业门槛很低，工作了5年的人会觉得自己无所不能，但是其实只是会操作而已，至于上班能不能赚到钱，这里面很多因素在

运营觉得产品不行，老板觉得人不行，产品行了老板又不肯分钱，所以最后所有运营都是要求高底薪，不管什么产品，都可以接受，是行业的悲哀吧

但是也是人性事实如此，如果真的公司要变好，一定要“愿意分钱”，这样我相信公司没有低级员工，全部都会变的越来越好，哪怕你公司现在没有优秀的人，一定会吸引越来越优秀的人在公司，呆滞是公司历史遗留的诟病，我反而觉得快刀斩乱麻好一点，而不是各种算，各种拖泥带水，把病治好，在上战场，我相信会越来越好

匿名用户

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避免这个问题首先人物画像要正确，就是你希望招到什么样的运营

就怕给8Q薪资的又期望他能做几十上百万还要有毛利，你库存多那就是偏向能有站外资源辅助，你想要清仓又要盈利那就要有成本意识和店铺规划能力

比如人家连站外都没接触过一来你让他清仓要盈利这就是互相不匹配，还要类目经验是否正确，服装的做电子大概率都要嗝屁

如果你招了那就要做好给他三五个时间的准备，也不要指望跨类目一两个月就上手，每个类目的节奏不一样，重要的还是公司要坦诚，人的话是骡子是马做一两周都能看出来有没有水平，不然就是你说的你坑他他坑你浪费大家时间

朴严俊Lucifer

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我觉得最主要的还是双方的目的没有达成一致。

能力强的运营肯定是希望能把项目做起来然后多拿提成甚至到一定水平拿分红的，也就意味着人家可能评估了这个项目能够达到什么样的水平，我能拿到多少钱。

心里有了一杆秤以后发现清货利润可能不高，囿于长期仓储费或者市场一般、销量一般，可能能拿到的就是那个高底薪。想换店铺可能也是处于这个目的——高提成。

他的目的可能是这个，但是你的目的是想通过清库存来评估一下人家的能力，而且你也提到了不会把别人成熟的产品给到他，其实说白了还是提成问题。就是人家可能能接受清库存，但是不能接受长期清库存...

匿名用户

基本上滞销库存比较多的话，说明这个店铺的链接是不如别人的店铺的。否则也不会有滞销库存的。

换位思考，如果我新入职就拿这样的店铺，业绩必然不如其他同事。就比如选品，好的品必然比差品要畅销，运营起的作用不是决定性的，品本身才是决定性的。所以，最好的方法就是换家店铺再开做。如果你们公司不给换，那换到别家是最好的选择。

这个运营脑子比你们灵光啊。
这一行，最终还是要靠好品和好运营的，最终要看业绩，不是形式。

匿名用户

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说起每周复盘我就想起21年进的一家公司每周一下午2点部门开周会，说是复盘和制定下周计划和解决各运营的疑难杂症。

其实就是老板问责主管甩锅运营接锅，就几个运营轮流汇报店铺数据接受老板提问一直从下午2点开到晚上八点，大家戴着口罩待在会议室里憋得满脸通红。

为了开这个会还要花两三个小时做几个表的数据，每周开也不见有什么效果完全是浪费时间

Luna0128

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库存管理能力最重要的技能是在采购的时候就做好库存周转预估，稳住不断货不冗余。当店铺的大部分产品都冗余且超过180天，根本就没有太大的操作空间

对于一个新的运营来说，去到一家新的公司，公司在考核这个员工，员工也同理在考核公司。一进去就没有看到太多希望，我认为如果留下来反而证明这个运营没有果断的判断

PPPOOO

你的问题很大，状况都没搞清楚。人家摆明了觉得你这里是个坑，直接摆烂出去面试了，都不想和你们说话，你还在这亚马逊竞争力，低效高效的。

给什么样的待遇就会招到什么样的人，基本大差不差，花小钱办大事就是这个结果，人也不是傻子，见事不对及时止损，混一天工资是一天工资。不是你们辞退他，是他先把你们这里pass了。