我不同意老魏关于亚马逊创业团队老板当甩手掌柜的观点
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老魏老师在跨境电商圈子老魏为人真诚质朴，我和他曾多次有过当面的交流，为人真的是我很敬重的，在浮躁的跨境电商圈，他的人品算是一股清流。
但是，我今天要反驳他的是他的公众号当中的一篇文章的观点而已（只是不同意一个观点，人家人格依然伟大，下次见了他我也依然要尊称老师）
好，不扯淡，开始。。
以下图片是截取老魏关于此主题的文章
其实啊，对于这个读者的问题，我要给出相反的意见。你TMD自己刚创业才三四个人，选品，采购，订单处理，打包发货 我觉得你当然应该自己干呀。
为什么这么说？
请注意读者用词“刚刚“，说明这个读者的团队是现在刚刚才搭建的，那么我有这么几个问题来问大家
1 刚刚组建的团队一下就磨合得来了？
2 现在一个熟练的运营工资都开到7K~8K, 有些更好的到了10K都。这个刚刚组建的团队的运营是否是熟手？
3 选品人员也极其核心，稍微有点能力的选品人员工资都要的很高，你的选品人员是一个好的选品员么？况且选品要考虑你资金能力，你资金匹配到了么？
4 打包发货你请打包员了么？你不请打包员你不自己打包谁打包？选品和运营是来做自己应该做的，又不是欠你的，又不是跟你一起来创业的。按理说当然不应该帮你打包。
所以综上我觉得这位读者就应该自己干，就应该累点儿。但是，我要说但是啊，但是你得慢慢转到正轨上来，什么是正轨？正轨就是老魏说的那种，老魏当甩手掌柜什么事情下面都办的漂亮了，老魏坐享其成即可（那些看得不爽的你们想想老魏当年创业的苦逼好吧，请自觉关闭一分钟从毛都没有就立马切换到坐享其成的幻想，不切实际）
那么怎么才能转入正轨呢，有什么步骤呢？
如果是我，我会对于新招的员工采取下面动作：
1 要进行为期1~2周的每天的业务培训（包括产品知识，业务知识，工作内容，以后也每周都需要）
2 要进行每日工作目标和达成报告，其中必须包括店铺业绩和情况进行报告，隔一段时间后可以酌情扩大时间跨度。
3 和新的业务员进行私下对谈，了解员工心理和工作状态（很重要）
4 适当进行团建，增强新团队凝聚力和荣誉观（不吃吃喝喝一起看风景你有人情味么？）
其实，我们要认清自己，很多人刚开始，就是那么小点儿的一个公司，待遇可能也不是很好，那么问题来了。
两个问题：
什么人选了你？
自然不可能是最顶尖的人，很多人进公司的时候电商一点都没接触过也是很正常的。这个时候，你期望他们一进来就能自己像老魏说的那样子，自己当甩手掌柜，员工自己形成工作体系那是不可能的。
为什么选了你？
要么是被你一顿画饼未来如何美好所迷惑，要么是他们自己无所谓或者就想找个刚开始的创业公司。
不管是那种情况。你在最开始的阶段要做的，是你自己会的情况下你要教会各个部门的员工，教会运营人员如何运营，教会采购人员如何采购，教会选品人员如何调研产品，教会打包人员按照什么方式方法怎么打包。这都是一个刚创业的小老板要做的。其实像帕拓逊环球千岸这种大公司的小部门组长要做的，工作内容其实也是这样的。
慢慢的，当你慢慢的教会了他们，又稳住了他们的心，你们这个小集体才会慢慢地形成一个循环的体系。
但是说到这里，我必须要说下，老魏的团队可不是四个人，四个人的队伍我的朋友里面做得好的都还是老板掌握选品核心，采购核心，运营核心。其实员工就是助理，老板说啥你做啥，别问那么多，一个字：干。
因为四个人团队真的是太小了。老魏能形成一个系统是因为老魏公司大一点儿呀，人多了好管理，人多了好办事呀。所以老魏啥也不管，每天即使躺着也能挣钱（虽然这么说，但是人家魏老师依然很努力）。
这篇，是我的观点，说不定有些同学用老魏的方法也把团队能很快搭起来了。但是这是我的一家之言。大家自行斟酌采纳。
其他的，我们可以再讨论。
以上
知木Tony
老魏老师在跨境电商圈子老魏为人真诚质朴，我和他曾多次有过当面的交流，为人真的是我很敬重的，在浮躁的跨境电商圈，他的人品算是一股清流。
但是，我今天要反驳他的是他的公众号当中的一篇文章的观点而已（只是不同意一个观点，人家人格依然伟大，下次见了他我也依然要尊称老师）
好，不扯淡，开始。。
以下图片是截取老魏关于此主题的文章
其实啊，对于这个读者的问题，我要给出相反的意见。你TMD自己刚创业才三四个人，选品，采购，订单处理，打包发货 我觉得你当然应该自己干呀。
为什么这么说？
请注意读者用词“刚刚“，说明这个读者的团队是现在刚刚才搭建的，那么我有这么几个问题来问大家
1 刚刚组建的团队一下就磨合得来了？
2 现在一个熟练的运营工资都开到7K~8K, 有些更好的到了10K都。这个刚刚组建的团队的运营是否是熟手？
3 选品人员也极其核心，稍微有点能力的选品人员工资都要的很高，你的选品人员是一个好的选品员么？况且选品要考虑你资金能力，你资金匹配到了么？
4 打包发货你请打包员了么？你不请打包员你不自己打包谁打包？选品和运营是来做自己应该做的，又不是欠你的，又不是跟你一起来创业的。按理说当然不应该帮你打包。
所以综上我觉得这位读者就应该自己干，就应该累点儿。但是，我要说但是啊，但是你得慢慢转到正轨上来，什么是正轨？正轨就是老魏说的那种，老魏当甩手掌柜什么事情下面都办的漂亮了，老魏坐享其成即可（那些看得不爽的你们想想老魏当年创业的苦逼好吧，请自觉关闭一分钟从毛都没有就立马切换到坐享其成的幻想，不切实际）
那么怎么才能转入正轨呢，有什么步骤呢？
如果是我，我会对于新招的员工采取下面动作：
1 要进行为期1~2周的每天的业务培训（包括产品知识，业务知识，工作内容，以后也每周都需要）
2 要进行每日工作目标和达成报告，其中必须包括店铺业绩和情况进行报告，隔一段时间后可以酌情扩大时间跨度。
3 和新的业务员进行私下对谈，了解员工心理和工作状态（很重要）
4 适当进行团建，增强新团队凝聚力和荣誉观（不吃吃喝喝一起看风景你有人情味么？）
其实，我们要认清自己，很多人刚开始，就是那么小点儿的一个公司，待遇可能也不是很好，那么问题来了。
两个问题：
什么人选了你？
自然不可能是最顶尖的人，很多人进公司的时候电商一点都没接触过也是很正常的。这个时候，你期望他们一进来就能自己像老魏说的那样子，自己当甩手掌柜，员工自己形成工作体系那是不可能的。
为什么选了你？
要么是被你一顿画饼未来如何美好所迷惑，要么是他们自己无所谓或者就想找个刚开始的创业公司。
不管是那种情况。你在最开始的阶段要做的，是你自己会的情况下你要教会各个部门的员工，教会运营人员如何运营，教会采购人员如何采购，教会选品人员如何调研产品，教会打包人员按照什么方式方法怎么打包。这都是一个刚创业的小老板要做的。其实像帕拓逊环球千岸这种大公司的小部门组长要做的，工作内容其实也是这样的。
慢慢的，当你慢慢的教会了他们，又稳住了他们的心，你们这个小集体才会慢慢地形成一个循环的体系。
但是说到这里，我必须要说下，老魏的团队可不是四个人，四个人的队伍我的朋友里面做得好的都还是老板掌握选品核心，采购核心，运营核心。其实员工就是助理，老板说啥你做啥，别问那么多，一个字：干。
因为四个人团队真的是太小了。老魏能形成一个系统是因为老魏公司大一点儿呀，人多了好管理，人多了好办事呀。所以老魏啥也不管，每天即使躺着也能挣钱（虽然这么说，但是人家魏老师依然很努力）。
这篇，是我的观点，说不定有些同学用老魏的方法也把团队能很快搭起来了。但是这是我的一家之言。大家自行斟酌采纳。
其他的，我们可以再讨论。
以上
知木Tony
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