【纯干货】老板们，看好你的供应链，是有多重要！

本文来源于：晓玲Shining

为什么 我要去学供应链管理？

周五在广州上课，有同学问我？

晓玲老师：供应链不就是和供应商谈好价格，订好交期吗？为什么你还要去学呢？

感觉一两句话在课堂上说不清，约好要写文，说下这个事情。

深知自己才疏学浅，而且学习才刚开始，只有一点小小的感受可以和大家分享交流下。

先讲两个这几年自己遇到过的小状况

大概七年前，从台湾公司辞职出来，加入到一个朋友的深圳工厂，不到100人，自己生产，研发，产品外销为主，基本都是OEM（贴牌，代工）订单。

（不要问我为什么去，当时也许是脑袋发热，想体验下不同公司体制，但的确做了很多事，也学到了很多）

接手之后，盘点库存，发现不大的公司，竟然有近千万的库存，绝大部分还是成品。研究了品类，发现多数是OEM订单，和客制化的物料，而且很多物料已经在仓库存放了将近半年。也就是说很多客户的订单生产出来，放在这里，没有提货。货款只是小部分的定金。

我们的生产的是电子产品，有些物料，不同时期采购，价格差异很大，新产品上市的可以销售的价格，和半年后销售的价格也是相差很多。

另外深圳是相对空气湿度较大，换句话说，潮湿，仓库没有特殊处理过，为了保障产品品质，闲置三个月，就需要测试，本来之前好的产品，可能就会产生不良。最惨的是客制化的包装，纸盒，存放不当就会有褪色，变形，如果出货，可能就会尾数不够；如果客户不在购买相应型号，相当于废品。

问了PMC未来3个月，这些库存的物料会不会被消耗。结果是，不知道，销售也没说，反正销售下什么单，工厂就配合生产。交期也有时候也会很紧张，必要的时候产线还要倒班。

（这些库存应该只是遇到的问题里面的最小的一个）

所以会看到一个现象，销售不停接单，采购不停订货，产线不停生产，大家都很忙。感觉生意很好，财务总说，没钱。

钱都在仓库，还是不能变现的那种。

销售按照客户意愿下单，收了定金，PMC接单安排，采购按照约定购买，生产按要求生产，仓库接单发货。每个部门都完成了自己的任务，可是效果就不是很好。

想象一下如果哪天手上没现金，资金链断了，怎么办？

所以这是谁的问题？

生产问题？

仓库问题？

管理问题？

销售问题？

2012～2013年，我们正处在国外盯着阿里巴巴，环球资源，展会，国内盯着1688和天猫，随便做做亚马逊和ebay。

（当时我的注意力的确是在天猫最多，不仅因为这个平台费钱，更重要的是收益还是不错的，技术到位，效果立竿见影，和现在的投入相比，当时的是性价比是真的高）

为了追求进步，认识了很多做淘宝，天猫等C端平台的朋友。当时上活动很流行，尤其是聚划算，很多人在参加之后，尝到甜头，开始大力备货。

接着就有看到有的公司，直接参考同行销量，翻倍加大货量，跟风卖产品，价格战...... 

结果活动结束之后，几家欢喜几家愁

产品选款失误，滞销

竞争对手比你少几块钱，滞销

人家赠品比你多，滞销

仓库发错货，成本增加+投诉

产品质量不行，退货，成本增加+投诉

改差评，提高DSR ，成本增加

明明还可以的店铺，一场活动下来，竟然巨亏，还有公司因为一场活动，把自己玩死了

（现在新一轮的国外C端 某平台关店潮，影响到你了没?)

这又是谁的问题？

运营问题？

推广问题？

客服问题？

仓库问题？

售后问题？

虽然我们有时候会说

雪崩时没有一片雪花是无辜的

但是雪花有时候也不知道应该往哪里落下？何时落下？

如果稍微预报一下，做点事前准备，结果会不会好转呢？

想要事前做点准备，这就是供应链的管理的意识。

供应链不仅仅是买东西回来，更重要的是，你的整个流程的管理，成本的控制，效率的提高等等。

但是我们发现，很多事情不是自己在公司里面，指挥好员工就可以解决的。

比如客制化的订单，支付了定金，客户不付尾款，不提货，要不要找客户谈谈？

运输延迟，派送错误，要不要找承运商谈谈？

电商做活动，不知道预估流量，无法判断需求和销量,要不要找平台方谈谈？

......

我们发现很多问题，其实不是我们自己能解决的，需要其他部门的配合，需要外部供应商、客户、合作伙伴的配合。只有配合好了，才会有想要的成本和效率。

这就是协同合作。

这就是供应链管理。

这不是员工的问题，是公司流程出现了问题，是老板的问题。

    分享一点点我们之前做过的方式，不算最好，只当给大家一个启发。

工厂库存的问题

1. 现有库存变现

    报废掉没有用的，返工可以返工的部分，重新出货。返工成本高的，拿到品牌授权甩卖。

2. 新招了有经验的PMC和厂长，制订新流程，过了ISO9001

3. 增加了产销会议，使信息沟通顺畅

4. 销售部门要给订单预测，并告诉生产部门

5. 和客户谈订单增加关于不及时支付尾款和规定时间不提货的处理条款

6. 增加中性产品，减少可客制化的部分，减少客制化物料

7. 找供应商谈备货品类和交期

看着很简单，执行起来很辛苦，要知道，我最开始接手的只是销售部门，为了让销售业绩可以更好的提升，先做了这么多的准备工作。先后换了好几个工厂负责人，换了好几个PMC，连HR都换了。（会感觉好对不起大家，因为在我去之前，貌似公司都不开人的，估计我当时就是万人恨了吧）

但是结果还是满意的。

工厂流程的管理只是供应链里面的小小一个部分，希望以后会有更多、更好的思路，来解决越来越多的复杂问题。

如果你有好的想法和方法，不如我们谈一谈。