跨境电商老板如何考虑阶段性的薪酬激励？
5048同舟咨询依托于AMZCFO近15年深耕跨境电商领域的积累沉淀，作为AMZCFO旗下专门服务跨境电商企业管理陪跑的专业品牌，以“成为全球跨境电商最信赖的管理咨询机构”为愿景，从初期以“股权激励+绩效管理”解决跨境企业专项需求，到目前系统的帮助跨境企业架构从“战略-业务-组织-绩效激励-人才”五位一体的管理陪跑赋能，致力于为跨境企业提供专业、高效、直指经营内核的管理升级落地解决方案。
三国里面有个不太出名的小人物，叫枣衹。
枣衹这个人从最早有记载的时间到他去世，大概一共也就八九年的时间。公元196年到197年，是他人生中的最后两年，也是他人生中的高光时刻。
在这两年里，枣衹跟随的曹操，在完成平定兖州和豫州之后，面临着一个极大的难题，即如何在东汉末年的白骨露于野，千里无鸡鸣的废土上，重新建立起足以支持其平定北方乃至天下的后勤保障能力。
曹操想到的办法，是屯田。
这个法子以前用的人不少，西汉时的晁错，赵充国，东汉的马援都有用过，主要的方式叫计牛输谷，简单来说类似个联产承包责任制，农民向政府租田租牛，政府依照牛这个最核心的生产工具使用情况，向农民收固定的收成，简单明了。
这时候枣衹跳了出来，说这个法子不成。他的理由很简单，以前屯田的背景，是和平时期的做法，土地产出基本取决于耕牛数量，所以计牛输谷有一定的合理性。
现在的情况，一方面地少人多不说，而且社会生产遭到破坏的主要原因，是政府失去了对于黄巾军和各类军阀的抵抗能力。所以为了恢复生产，首要的就是保障军队后勤的有效供给，以确保生产生活能够平稳运行。
那这种情况下，在地盘有限的情况下，以前计牛输谷的弊端就很容易显现出来，即如果丰收了，政府也拿不到多余的粮食来扩大军备，抵抗外部军阀的侵扰。
如果碰到灾年则更惨，政府还继续征收固定的收成，非常容易把农民逼的家破人亡。所以枣衹建议说，我们应该为民治产，军民分离。
简单来说就是采取分田之术，根据农民的数目给农民授田，得到的收成大家对半分。碰到丰年农民和政府皆大欢喜，一起享受丰收喜悦；碰到灾年政府也不多要农民的，大家一起抗过艰难岁月。
同时军队在有了充足的后勤保障的情况下，能够提供更加有力的生产保护，也可以吸引流离在外的灾民来到这边，重新参加生产建设。
曹操听了觉得有道理，就任命枣衹为屯田员外郎，这个做法后来被另外一个专家任峻发扬光大，让曹操的部队在那个时代成为吃的最饱的一支。
后来曹操在各种挫折中百战不殆，最终克定北方，很大程度上是因为有了打不垮的后勤。而枣衹也获得了曹操“丰足军用，克定天下”的高度评价，而上一个得到类似评价的，是汉初被称之为功臣第一的萧何。
故事是个小故事，却意味深长。
马克思在《〈政治经济学批判〉序言》中指出：“人们在自己生活的社会生产中发生一定的、必然的、不以他们的意志为转移的关系，即同他们的物质生产力的一定发展阶段相适合的生产关系。”
人类社会的发展，说到根子里，就是分配的机制，必须得与生产机制形成互相促进的关系。这个道理在社会经济领域是这样，在今天的商业领域也是这样。
但是这个事儿不容易。
不容易的原因有两条，第一条是正确认识到生产力的诞生逻辑，这首先就是个极其考验创业者商业智慧的命题。而第二条则更难，愿意突破旧有观念，用正确的生产关系去匹配生产力，则是个考验创业者商业格局的命题。
以上两者得了第一条的，基本都可称得上商业领域的成功人士，成为一时俊杰。而能够突破第二条的，则几乎可以在商业史上留下点儿痕迹，立言立德。
拿最近爆火的胖东来来说，不少人都把胖东来的爆火归结为“分利”，老板于东来“遵纪守法”。这个说法从表面上来看没错，但是经不起更细的推敲，既小看了胖东来，也不尊重商业逻辑。
最简单的道理，如果光是用分利的方法就能成功，那就不存在诸多的夫妻店无法做大的现状。因为夫妻店本就不存在分利的问题，真正的原因是商业模式不对，即对生产力的本质理解不足。
而反观很多与胖东来类似的传统商超，则显然进入到对生产力的理解接近，但“分利”不对，导致生产关系无法捋顺的怪圈当中，生意也难见起色，这才是对生产关系的理解不够。
回到胖东来，我们捋一捋，他们是怎么做的：
很多人说胖东来主要是靠对员工好，扫地的都能五千块一个月，但没怎么看见胖东来还有另外一句，关心客户；其实相比于关爱员工，关心客户才是胖东来成功的起点，因为胖东来作为超市，其实品类上比其他商超，在价格上并没有什么优势，胖东来造就就的最大的差异化，其实就是服务上的差异化;
而为了达成服务上的差异化，胖东来在事实上制定了极其严谨的培训运营体系与提供高质量服务的企业文化，以保障以更优质的服务，推动更优质的购买体验；
通过优质的购买体验所产生的规模优势，进一步推动自有品类的研发以及优良的供应链管理能力的构建；
通过对员工更有激励性和保障性的“分利”机制，完成对于上述严格的培训及优秀的供应链运营体系的支撑；
以上，完成了从关爱员工，到关爱客户的整个闭环。
枣衹的分田，与胖东来的实践，其实应该给到跨境电商的同行们，一些可以更值得咀嚼与回味的思索。尤其在整个跨境电商行业面临行业拐点，行业持续分化的今天，对于乐于思考自身所处商业阶段与激励模式上的同行，更有值得借鉴之处，这里面很关键的一个做法，就是看阶段，定激励，下面是对跨境电商行业公司一些阶段的分析，希望能够对大家提供一些值得借鉴的观点。
跨境电商的成长历程，其实有相似之处，其激励方式，也不乏共通之点。
在跨境电商的第一阶段，往往非常像以前的跨境通、有棵树、棒谷等公司初期的模样，公司在一个品类还存在机会红利的时期，很早进入这个市场，借助先发优势和渠道/品类红利，以走量为主。
但是产品动销较差，以及由于渠道的限制，在此阶段，创业公司对于市场、产品、供应链、客户的认识均存在或多或少的不足。
公司也未形成稳定的盈利预期，因此多数公司以低成本运营模式为主。同时，为了稳定团队，部分处于这个阶段的公司会实施股权激励计划，以确保核心团队的稳定性。
同时，出于对于低成本兼职员工的吸引，该类公司还可以尝试提供更灵活的工作时间、远程工作甚至雇佣方式，以降低当期的现金支出；
主要挑战
市场定位与渠道建立：初创企业需要明确市场定位，建立销售渠道。
产品价格与供应链管理：确保成本优势和供应链的稳定性。
资金短缺：初期资金有限，需精打细算。
薪酬激励策略
提成奖金：设定明确的业绩目标，如销售额和客户增长率，并根据目标完成情况发放提成。
即时奖励：通过设计一些短期激励方案，如战功、悬赏等，激发员工更多的打粮食。
股权激励：为吸引和留住关键人才，初创企业可以提供股权激励，让员工与公司共同成长。
主要挑战
市场扩展与用户获取：扩大市场份额，获取更多的用户，逐步建立品牌影响力。
运营效率提升：优化运营流程，提高效率以降低成本。
品牌忠诚度：提升品牌知名度和用户忠诚度。
薪酬激励策略
销售绩效奖金：对销售团队实施销售绩效奖金制，一方面不放弃直接与销售业绩挂钩，即关注“收成”，激励销售人员提高销售额，另一方面加强对于市场与用户拓展的过程指标的权重，即同时关注“开荒”，以推动后续收入的可持续性。
项目奖励：设立项目绩效奖，鼓励跨部门合作，共同完成目标，提升组织整体的运营效率。
培训与发展计划：提供培训和职业发展机会，提高员工技能和忠诚度。
主要挑战
国际化拓展：进入更多的国际市场，适应不同地区的市场需求。
创新与持续增长：在已有基础上实现持续创新，保持增长。
成本控制与利润优化：在保持增长的同时，控制成本，提高利润率。
薪酬激励策略
长效激励计划：实施长期激励计划（如长期服务奖和股票期权），鼓励员工长期留任。
高层管理奖金：针对高层管理人员，设定与公司整体业绩挂钩的奖金机制，确保管理层与公司发展目标一致。
中国真的能诞生一波能够与Dyson、Peloton等海外知名大牌的企业，在它们擅长的市场和它们的客单价跟他们一决雌雄。在这一阶段，事实上组织已经成长为真正的全球化组织。基于全球化的视角而衍生的全球化薪酬激励体系成为这一阶段组织激励的主要表现形式。而在这一阶段的更核心要素，在于企业整体人力资源要素的全球配置。
主要挑战
市场多元化：适应多元化市场需求，提供个性化产品和服务。
技术创新：利用新技术提高竞争力，如人工智能和大数据分析。
全球供应链管理：管理复杂的全球供应链，确保供应链的弹性和稳定性。
薪酬激励策略
创新奖励：设立创新奖，鼓励员工提出和实施创新方案。
国际化团队奖励：针对国际市场团队，设立专项奖金，激励他们拓展新市场。
持续学习与发展：提供全球化视野的培训和发展机会，提高员工的全球竞争力。
