国际商报 | 中国机电企业迈入贸易投资一体化新阶段

当中国工程机械行业的海外收入占比超过50%，当中国机电产品在全球市场份额稳步提升，当多个龙头企业在海外加速设立研发制造基地，一个清晰而坚定的信号已然释放：中国机电企业的全球化进程已快速步入贸易与投资深度融合的新阶段。

“内卷外溢是一条沉沦之路。”北京出海领航国际管理顾问有限公司董事长黄兆华的警示发人深省。据其团队于2025年发布的出海调查报告显示，2025年中国企业在海外市场面临的竞争对手中，高达62%为本国同行。黄兆华预计2026年将突破70%。同质化产品、同渠道厮杀、同区域扎堆，导致销售价格和付款条件呈现螺旋式下降，甚至出现价格体系严重扭曲、几近亏本销售的现象。

此种内卷外溢的本质，表明单一贸易模式已面临明显瓶颈。黄兆华明确提出，产业致胜、国别致胜、模式升级、合规致胜，将构成中国机电企业在“十五五”期间出海战略的核心支柱。其中，模式升级尤为关键。

“‘十五五’时期，我们怎么做服务、怎么做营销、怎么做投资？”这一提问不仅揭示了传统贸易模式的局限性，更凸显了企业必须在全球价值链重构中建立新能力的迫切性——单纯的产品输出已无法支撑可持续发展，必须在服务、营销、投资等维度实现系统性升级。

权威数据进一步印证转型的紧迫性。中国机电商会对会员企业的调研显示，2025年以来，超过半数已在境外布局产能的企业将继续加快投资和本地化生产配套设施建设，提高从当地采购零部件比重。海外市场已成为驱动增长的核心引擎，黄兆华转述某国有企业负责人的判断时表示：“未来五年海外若不能做好，企业将面临生存危机。”此种存亡攸关的紧迫感，倒逼企业摒弃机会主义，转向战略驱动的投资布局。

战略升级须以本土化深耕为支撑。徐工集团工程机械股份有限公司副总裁刘建森分享的“企业国际化深耕之道”，为此提供了生动例证。作为中国工程机械行业领军企业，徐工国际化路径经历了从探索期到全球化征战期的完整演进。目前，徐工集团在海外已构建14个大区、60余家子公司、300多家经销商、2000多个服务网点的全球网络，覆盖全球190多个国家和地区，并设定“珠峰登顶”两步走战略，致力于建设世界一流企业，攀登全球产业珠峰。这一宏大愿景，依托于重资产、深本土的系统性工程。

刘建森强调：“真正的全球化布局，必须在合规、风控、生态合作等方面构筑坚实能力。”徐工集团的实践揭示出这一关键逻辑：投资绝非贸易的简单替代，而是价值链条的重构。这一重构过程要求企业将生产、研发、服务等环节深度嵌入当地生态，实现从“中国制造”到“当地创造”的质变。技术创新方面，徐工集团在电动化、智能化前沿领域持续开拓，建立适应不同市场需求的差异化技术能力。服务网络建设方面，徐工集团在全球布局总仓、中心仓及重点项目仓，形成全覆盖服务体系；人才战略方面，坚持“裂变发展”机制，14个大区规模达标即独立升级，打造由客户经理（AR）、方案经理（SR）、交付经理（FR）组成的“海外营销铁三角”。

更为深刻的转变在于经营理念的本地化。刘建森认为：“实施本土化，须坚定运用中国文化的管理内核，不能盲目迷信外籍面孔。”此种本地化并非简单雇佣当地员工，而是将供应链、研发与服务深度嵌入当地产业生态。以非洲市场为例，徐工集团立足尼日利亚等国的基建需求，不仅提供设备，更针对矿山、吊装、道路等场景提供整套解决方案，实现从“卖产品”到“卖解决方案”的跨越。

贸易投资一体化的深层挑战，在于构建支撑全球运营的企业生态。杭州弗得宝科技有限公司董事长沈建兵以中小企业实践者的视角，分享了“负重前行的重资产出海路径”。2018年年底，在跨境电商轻资产模式盛行之际，他反其道而行之，选择深入目标市场、组建本地团队、主攻线下渠道。这一看似非传统的路径，恰恰构筑了难以复制的竞争壁垒。

沈建兵的核心洞察源于对目标客户的精准定位，这些传统外贸商的下游经销商具有多品类、小批量的采购特征，短期内难以直接从中国进口。此类客户的核心诉求并非单纯的产品供给，而是涵盖稳定现货供应、专业技术解决方案与及时售后服务的系统性能力。为此，公司在创业之初选择了双市场开拓，在墨西哥和印尼从零开始培养本地产品经理团队，通过“尊重文化、充分授权”的管理方式，将中国品牌塑造为“当地值得信任的合作伙伴”。2024年，弗得宝品牌跻身墨西哥最具影响力品牌行列，验证了重资产、深扎根模式的长期价值。

这一实践恰恰印证了贸易投资一体化的精髓，那就是拒绝短期流量诱惑，选择“持续创造价值而非单纯营销”的路径，通过产品力、服务力、品牌力的系统构建，将供应链创新能力转化为终端消费者的信任价值。

贸易投资一体化在拓展增长空间的同时，也暴露更为复杂的风险图谱。北京广问律师事务所主任管健警示，十年前转换产地可化解80%以上的贸易摩擦，但如今“将工厂迁至海外，绝非一劳永逸”。其梳理的风险清单令人警醒：反规避调查、跨国补贴调查、出口管制制裁、政府采购歧视、网络安全审查等，已远超传统反倾销反补贴范畴。

针对当前复杂风险环境，管健建议企业亟需建立系统性防控框架：

第一，审慎评估投资目的地国的综合风险。某些国家虽具成本优势，但可能迅速触发新的反倾销调查。因此，选址决策需超越劳动力成本单一维度，综合考察该国贸易政策史、与主要经济体的经贸关系、产业竞争格局等多重因素。

第二，要深度理解并真实满足原产地规则要求。欧盟和美国对原产地认定日益严苛，尤其关注实质性转变标准。更需警惕的是反规避调查，其要求远超常规原产地规则。

第三，优化股权结构与出海模式设计。 国有企业因保值增值要求，股权调整空间受限；私营企业则更具灵活性，可采取合资、参股等多元化方式。在出海模式上，也不仅限于货物出口或海外建厂，技术输出同样重要。对于掌握核心技术的企业，可采用技术授权、委托生产等轻资产模式，既保持控制力又降低投资风险。

第四，构建动态合规监测与预警机制。企业应建立专职合规团队，实时跟踪目标市场政策变化，对潜在风险进行情景模拟和压力测试。同时，完善文档管理和数据追溯体系，确保在遭遇调查时能提供充分证据链。

第五，强化供应链柔性与多元化布局。避免过度依赖单一生产基地或单一供应商，通过多点布局、关键部件双源采购等方式，提升供应链抗风险能力。在面对原产地调查或贸易摩擦时，具备快速调整生产布局的灵活性，可有效降低业务中断风险。

最后，善用专业服务与政策支持。应积极借助律师事务所、咨询公司等专业机构的力量，同时密切关注并充分利用中国政府在税收、信保、融资等方面提供的出海支持政策，形成内外联动的风险防控网络。