跨境卖家们，一起来连麦华为大佬，倾听华为在2003年是怎么思考过冬，并成功挺过危机的！
82122020年新冠病毒疫情爆发，受疫情防治措施及春节劳动力返乡停工叠加影响，中小企业经营受挫，资金压力上升，面临着前所未有的挑战，企业如何穿越不确定性，顺利渡过目前的困境，保持就业稳定，让企业活下去？
华为公司历经的四个“冬天”是值得当下很多企业借鉴的经验，如今华为飞速发展就是经历了长期艰苦奋斗，被一次又一次的困境千锤百炼后取得的成就；
华为练就的“越冬”本领
1、华为的自动降薪机制
绝大多数公司一但出现危机，首先考虑裁员，从员工开始降薪，而在华为降薪从干部开始
2、经营和管理均衡
从1999年-2002年，任正非连续四年在公司内部发出《十大管理要点》，提出：
1、均衡发展，抓住较短的木板
2、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系；
3、自我批判是思想品德、素质、技能、创新的优良工具；
4、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度；
5、不盲目创新；
6、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务于业务需要；
7、面对变革要有一颗平常心；
8、模板化是所有员工快速管理进步的法宝；
9、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的；
10安安静静地应对外界议论。
3、形成充满危机意识的群体
任正非说：“十年来，我每天都在思考失败，却对成功视而不见。对我而言，并没有什么荣誉感和自豪感，随时相伴左右的，是对未来深深的危机意识。”
他的危机意识从2001年开始，不断通过内部讲话以及著写文章进行预警；事实证明他对未来的判断以及对自身清晰的认识是正确的，通过不断强化管理，最终使华为安然度过冬天
4、向日本企业学习过冬的经验
任正非在2001年经历了丧亲之痛，加上对于公司内忧外患导致抑郁症状态的他身心俱疲，而后远赴日本考察，看到整个日本经历了长达十年的低增长甚至负增长的状况下，日本的企业家和高管依旧保持着冷静和乐观的心态，对他带来了灵魂的冲击，也看到日本的企业文化是如何在艰难困苦中活下去的。
5、寻找新的战略生存空间
a.坚持变革，坚持削足适履学习西方公司的先进流程与管理。2001年IBM专家与华为员工就IPD变革的一次交流。
b.在这个冬天，很多西方公司让出了一些市场，华为开始主动出击改变格局。华为举行誓师大会，组织进行壮士出征到海外开辟市场，雄纠纠，气昂昂，跨过太平洋。
c.不拒绝机会，但绝不当机会主义者，对于小灵通这种非主航道的短期利益诱惑，华为坚决拒绝
2
华为“越冬”经验启示
➤任正非：十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年
在这瞬息万变的信息社会，唯有惶惶不可终日者才能生存，唯有怕死的人才能长寿；不管领导人还是追随者需要应该要具备的危机洞察和危机行为，任正非做到了
➤松下幸之助：下雨打伞
“全员经营”“终身雇佣制”“共同生存、共同繁荣”这是他应对危机的措施，企业的发展与成功，一定有其内在的规律。遵循这种规律，打造一个强大的，能够遮风挡雨的伞，才能够有效保护我们的企业，为企业成长保驾护航。
2020年新冠病毒疫情爆发，受疫情防治措施及春节劳动力返乡停工叠加影响，中小企业经营受挫，资金压力上升，面临着前所未有的挑战，企业如何穿越不确定性，顺利渡过目前的困境，保持就业稳定，让企业活下去？
华为公司历经的四个“冬天”是值得当下很多企业借鉴的经验，如今华为飞速发展就是经历了长期艰苦奋斗，被一次又一次的困境千锤百炼后取得的成就；
华为练就的“越冬”本领
1、华为的自动降薪机制
绝大多数公司一但出现危机，首先考虑裁员，从员工开始降薪，而在华为降薪从干部开始
2、经营和管理均衡
从1999年-2002年，任正非连续四年在公司内部发出《十大管理要点》，提出：
1、均衡发展，抓住较短的木板
2、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系；
3、自我批判是思想品德、素质、技能、创新的优良工具；
4、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度；
5、不盲目创新；
6、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务于业务需要；
7、面对变革要有一颗平常心；
8、模板化是所有员工快速管理进步的法宝；
9、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的；
10安安静静地应对外界议论。
3、形成充满危机意识的群体
任正非说：“十年来，我每天都在思考失败，却对成功视而不见。对我而言，并没有什么荣誉感和自豪感，随时相伴左右的，是对未来深深的危机意识。”
他的危机意识从2001年开始，不断通过内部讲话以及著写文章进行预警；事实证明他对未来的判断以及对自身清晰的认识是正确的，通过不断强化管理，最终使华为安然度过冬天
4、向日本企业学习过冬的经验
任正非在2001年经历了丧亲之痛，加上对于公司内忧外患导致抑郁症状态的他身心俱疲，而后远赴日本考察，看到整个日本经历了长达十年的低增长甚至负增长的状况下，日本的企业家和高管依旧保持着冷静和乐观的心态，对他带来了灵魂的冲击，也看到日本的企业文化是如何在艰难困苦中活下去的。
5、寻找新的战略生存空间
a.坚持变革，坚持削足适履学习西方公司的先进流程与管理。2001年IBM专家与华为员工就IPD变革的一次交流。
b.在这个冬天，很多西方公司让出了一些市场，华为开始主动出击改变格局。华为举行誓师大会，组织进行壮士出征到海外开辟市场，雄纠纠，气昂昂，跨过太平洋。
c.不拒绝机会，但绝不当机会主义者，对于小灵通这种非主航道的短期利益诱惑，华为坚决拒绝
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华为“越冬”经验启示
➤任正非：十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年
在这瞬息万变的信息社会，唯有惶惶不可终日者才能生存，唯有怕死的人才能长寿；不管领导人还是追随者需要应该要具备的危机洞察和危机行为，任正非做到了
➤松下幸之助：下雨打伞
“全员经营”“终身雇佣制”“共同生存、共同繁荣”这是他应对危机的措施，企业的发展与成功，一定有其内在的规律。遵循这种规律，打造一个强大的，能够遮风挡雨的伞，才能够有效保护我们的企业，为企业成长保驾护航。
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