月销50万的跨境电商卖家却过着月入5千的生活，是谁动了他的利润？
13010近年来，越来越多的卖家在抱怨利润缩减，明明单量还不错，却越过手头越拮据，看不到钱。还有卖家抱怨道：“月销50万却过着月入5千的生活，还辛苦，到底是图啥啊。”
一、2018利润缩减是普遍现象
从大卖的财报来看，虽然企业总体销售额有了一定的增长，但是净利并不如想象中的美好，流量和订单都被大卖家控制在手中，那净利又去了哪儿？如果大卖家尚且如此，何谈小卖家？
究竟是谁动了跨境电商卖家的净利？
二、各项成本升高，利润严重缩减
广东卓志跨境电商供应链服务有限公司执行总裁李金玲认为，2018年有几个词是很关键的，这给卖家造成了许多成本：
而深圳市星商电子商务有限公司合伙人宋洪晓认为，以下三个方面的成本容易被卖家所忽视：
人工试错成本。特别是中大型企业，中高层高管空降，实际上时间和机会的成本是很大的。高管能否落地、能否给公司的战略方向带来变化，这是很多公司容易忽略的成本。
工时成本。普通人员上，工时容易浪费。正如Jacky 所说供应链上300人做的事，其实250人也可以做，这就是工时的浪费。
获客成本。卖家都运营第三方平台或者自有平台的账号，很多时候可能会忽略获客成本，真正把流量带到你的店铺或者自建站，这个成本往往是比较高的。卖家都知道这个成本，但是会忽略精细化，会忽略这块隐性成本。
深圳市利朗达科技有限公司副总裁张喜龙则从两个因素来分析成本：一是外部因素，外部环境给卖家带来的各项成本。
二是内部人的成本。成本一定对应效率，如果在可以框定的成本范围将效率提升1-2倍，这个生意一定是可以做的。如何看待这个问题？由于企业在不同规模、不同发展阶段都会有不同的考量模式，比如利朗达当前的发展阶段与环金科技发展阶段考量的方式和对KPI的预测是不一样的，他们要利润，我们要规模。我们在2017年有800多人，在2018年约涨到2300多人，但我们的净利润比去年好很多。
主要从公司层面的管理方式、方法和如何提高人效和提升管理效率、提升物流效率和供应链效率，甚至IT和信息化来提升整体的公司的运营效率来降低边际成本和提升毛利。
我们在提高人均效率的层面上做了很多的探索和数据研究，把一个人一个月、一个星期、每天、每天分三个阶段的数据拉出来，从一个团队一个人时时刻刻每天跟进看他的成长速度，从他的成长速度和学习能力以及整个知识的扩展和服务水平上去要每个人的效率。在这个层面如何做好它，更多的人应该思考这个问题，从每个人而不是整个公司的层面。
三、2019年卖家如何降低成本？
Jacky Zhao：对于我们这种泛SKU的卖家而言，供应链是很重要的部分。2018年我们很重要的一个事情是砍SKU，特别是动销率不高的SKU，这些SKU占据很大的开发成本、美工的成本，还有库存成本和刊登成本。
其次，前面卖得量多的SKU占据20%，二八定律在每个行业都存在，销量占据比较高的SKU，跟供应商好好谈，这是很重要的工作。逐一拜访供应商，希望有更好的合作，从产品的包装、产品的品质和未来三个月的订单给出一个数量，要最低的价格。
第三，对筛选出来的SKU花上更多的美工、文案、视频，把它做到最好，快马加鞭。卖不好的花精力在上面没有用，只有卖得好的快马加鞭卖得更好。
另外，打造爆品，不管是做亚马逊还是做其他的平台，都要像亚马逊一样打造爆品。头部的SKU要花更多的时间做好图片、描述和文案，这部分是帮助整个销售提升毛利很重要的因素。
有时候外部的环境大家一样面对，国际环境谁都不能改变，能改变的是卖家能控制的事情。
宋洪晓：星商是技术型公司，分为自营的品牌和不同平台的铺货，这两块管理不一样。
一，铺货多SKU。这时的管理更考验系统的能力，可以通过系统降低物流成本。举一个例子，我们做了一个系统，把货代、物流商提供的产品，不同的国家、不同的线路全部在系统里面呈现，并与不同的平台打通，不管是eBay、亚马逊还是Wish，打通了链条。2018年我们的物流成本降低了15%-20%。因此卖家做铺货，更多要用系统管好。
二、自营品牌。这个阶段通过系统优化，主要是优化“不该扣的钱被扣掉了”。这些钱可能大家没有重视，特别是亚马逊很多货在仓库里面找不到，你是否要向他索赔。广告的钱不该收的被收了。亚马逊不该收的钱大概是0.3%-0.5%，这部分靠人工很难做到，主要是靠数据和系统做，我们与美国的一个公司合作，用他们的系统。
通过系统把物流成本降低15%-20%，自营品牌这块通过系统从亚马逊拿到0.3%-0.5%的应得款项，从这两个例子看，能把很多成本优化好、控制好。
张喜龙：
第一，找到低成本的人才。除了招人、育人、留人和人员的回炉培训上下功夫，向每个人要人效的基础上，我们是否可以跳出国内的圈子向海外看？比如国内的人工成本底薪，一个新人五千元，而今天东南亚有6.39亿人口，这其中有很多人想通过跨境电商做生意，如何与这些人合作？即使去到东南亚，去马来西亚、印尼雇人，他们的人工成本不到我们的一半。也就意味着，到东南亚，可以使用一半的成本做到原有的规模，如果管好了，人效更高呢？
第二，找到低成本的资金。当规模越来越大，卖家需要越来越多的钱把生意转起来。用什么样的战略、什么样的战术拿到市场上的钱、银行的钱、金融机构的钱。现在我们接受股权投资的钱，但是我们认为不合适就没有拿。首先是怎么拿到便宜的钱，二是拿到钱之后怎么让钱用的效率更高，拿2亿的钱转4次和转8次，它的成本和效率是不一样的。
第三，找到低成本的产品。如果你在某些品类与供应商、产品提供商是深度绑定的，他给你货的同时又能给你钱，或者还可以给你账期，怎么和他们进行深度合作？如果他给你货，给你账期，同时在你需要资金的时候以比供应链金融公司的成本较低的钱给你，是不是就可以更好？
第四，和中型卖家借势，依托他们低成本的供应链合作。
中小卖家，我认为接下来可以更多寻求有供应链能力、强大IT能力、非常丰富的跨境电商运营经验的第二甚至第三梯队的卖家来进行合作。因为他有成熟的运营经验和成熟的培训体系，有非常多的资金渠道，有很丰富的产品的供应商，甚至他们整合全球化的物流，用规模拿到相对较低的物流成本，这些是中小卖家拿不到。
第一梯队可能不会理你，第二、第三梯队卖家可能会和你合作，前提是你必须寻求和他们的合作。他们也有开放的心态，把IT的能力开放给你，把培训和经验的能力开放给你，把资金的能力开放给你，把他们的资源能力开放给你，和他们进行合作，对你来讲就是做生意。
近年来，越来越多的卖家在抱怨利润缩减，明明单量还不错，却越过手头越拮据，看不到钱。还有卖家抱怨道：“月销50万却过着月入5千的生活，还辛苦，到底是图啥啊。”
一、2018利润缩减是普遍现象
从大卖的财报来看，虽然企业总体销售额有了一定的增长，但是净利并不如想象中的美好，流量和订单都被大卖家控制在手中，那净利又去了哪儿？如果大卖家尚且如此，何谈小卖家？
究竟是谁动了跨境电商卖家的净利？
二、各项成本升高，利润严重缩减
广东卓志跨境电商供应链服务有限公司执行总裁李金玲认为，2018年有几个词是很关键的，这给卖家造成了许多成本：
而深圳市星商电子商务有限公司合伙人宋洪晓认为，以下三个方面的成本容易被卖家所忽视：
人工试错成本。特别是中大型企业，中高层高管空降，实际上时间和机会的成本是很大的。高管能否落地、能否给公司的战略方向带来变化，这是很多公司容易忽略的成本。
工时成本。普通人员上，工时容易浪费。正如Jacky 所说供应链上300人做的事，其实250人也可以做，这就是工时的浪费。
获客成本。卖家都运营第三方平台或者自有平台的账号，很多时候可能会忽略获客成本，真正把流量带到你的店铺或者自建站，这个成本往往是比较高的。卖家都知道这个成本，但是会忽略精细化，会忽略这块隐性成本。
深圳市利朗达科技有限公司副总裁张喜龙则从两个因素来分析成本：一是外部因素，外部环境给卖家带来的各项成本。
二是内部人的成本。成本一定对应效率，如果在可以框定的成本范围将效率提升1-2倍，这个生意一定是可以做的。如何看待这个问题？由于企业在不同规模、不同发展阶段都会有不同的考量模式，比如利朗达当前的发展阶段与环金科技发展阶段考量的方式和对KPI的预测是不一样的，他们要利润，我们要规模。我们在2017年有800多人，在2018年约涨到2300多人，但我们的净利润比去年好很多。
主要从公司层面的管理方式、方法和如何提高人效和提升管理效率、提升物流效率和供应链效率，甚至IT和信息化来提升整体的公司的运营效率来降低边际成本和提升毛利。
我们在提高人均效率的层面上做了很多的探索和数据研究，把一个人一个月、一个星期、每天、每天分三个阶段的数据拉出来，从一个团队一个人时时刻刻每天跟进看他的成长速度，从他的成长速度和学习能力以及整个知识的扩展和服务水平上去要每个人的效率。在这个层面如何做好它，更多的人应该思考这个问题，从每个人而不是整个公司的层面。
三、2019年卖家如何降低成本？
Jacky Zhao：对于我们这种泛SKU的卖家而言，供应链是很重要的部分。2018年我们很重要的一个事情是砍SKU，特别是动销率不高的SKU，这些SKU占据很大的开发成本、美工的成本，还有库存成本和刊登成本。
其次，前面卖得量多的SKU占据20%，二八定律在每个行业都存在，销量占据比较高的SKU，跟供应商好好谈，这是很重要的工作。逐一拜访供应商，希望有更好的合作，从产品的包装、产品的品质和未来三个月的订单给出一个数量，要最低的价格。
第三，对筛选出来的SKU花上更多的美工、文案、视频，把它做到最好，快马加鞭。卖不好的花精力在上面没有用，只有卖得好的快马加鞭卖得更好。
另外，打造爆品，不管是做亚马逊还是做其他的平台，都要像亚马逊一样打造爆品。头部的SKU要花更多的时间做好图片、描述和文案，这部分是帮助整个销售提升毛利很重要的因素。
有时候外部的环境大家一样面对，国际环境谁都不能改变，能改变的是卖家能控制的事情。
宋洪晓：星商是技术型公司，分为自营的品牌和不同平台的铺货，这两块管理不一样。
一，铺货多SKU。这时的管理更考验系统的能力，可以通过系统降低物流成本。举一个例子，我们做了一个系统，把货代、物流商提供的产品，不同的国家、不同的线路全部在系统里面呈现，并与不同的平台打通，不管是eBay、亚马逊还是Wish，打通了链条。2018年我们的物流成本降低了15%-20%。因此卖家做铺货，更多要用系统管好。
二、自营品牌。这个阶段通过系统优化，主要是优化“不该扣的钱被扣掉了”。这些钱可能大家没有重视，特别是亚马逊很多货在仓库里面找不到，你是否要向他索赔。广告的钱不该收的被收了。亚马逊不该收的钱大概是0.3%-0.5%，这部分靠人工很难做到，主要是靠数据和系统做，我们与美国的一个公司合作，用他们的系统。
通过系统把物流成本降低15%-20%，自营品牌这块通过系统从亚马逊拿到0.3%-0.5%的应得款项，从这两个例子看，能把很多成本优化好、控制好。
张喜龙：
第一，找到低成本的人才。除了招人、育人、留人和人员的回炉培训上下功夫，向每个人要人效的基础上，我们是否可以跳出国内的圈子向海外看？比如国内的人工成本底薪，一个新人五千元，而今天东南亚有6.39亿人口，这其中有很多人想通过跨境电商做生意，如何与这些人合作？即使去到东南亚，去马来西亚、印尼雇人，他们的人工成本不到我们的一半。也就意味着，到东南亚，可以使用一半的成本做到原有的规模，如果管好了，人效更高呢？
第二，找到低成本的资金。当规模越来越大，卖家需要越来越多的钱把生意转起来。用什么样的战略、什么样的战术拿到市场上的钱、银行的钱、金融机构的钱。现在我们接受股权投资的钱，但是我们认为不合适就没有拿。首先是怎么拿到便宜的钱，二是拿到钱之后怎么让钱用的效率更高，拿2亿的钱转4次和转8次，它的成本和效率是不一样的。
第三，找到低成本的产品。如果你在某些品类与供应商、产品提供商是深度绑定的，他给你货的同时又能给你钱，或者还可以给你账期，怎么和他们进行深度合作？如果他给你货，给你账期，同时在你需要资金的时候以比供应链金融公司的成本较低的钱给你，是不是就可以更好？
第四，和中型卖家借势，依托他们低成本的供应链合作。
中小卖家，我认为接下来可以更多寻求有供应链能力、强大IT能力、非常丰富的跨境电商运营经验的第二甚至第三梯队的卖家来进行合作。因为他有成熟的运营经验和成熟的培训体系，有非常多的资金渠道，有很丰富的产品的供应商，甚至他们整合全球化的物流，用规模拿到相对较低的物流成本，这些是中小卖家拿不到。
第一梯队可能不会理你，第二、第三梯队卖家可能会和你合作，前提是你必须寻求和他们的合作。他们也有开放的心态，把IT的能力开放给你，把培训和经验的能力开放给你，把资金的能力开放给你，把他们的资源能力开放给你，和他们进行合作，对你来讲就是做生意。
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