昨日，具身智能全栈企业乐享科技宣布完成近5亿元Pre-A轮融资，并正式发布家庭具身智能品牌“元点Zeroth”。至此，乐享科技成立仅一年半，累计融资总额已达10亿元人民币。本轮融资由蚂蚁集团领投，产业方吉利资本、三七互娱、元禾璞华跟投，老股东 Monolith持续超额跟投。乐享科技在前三轮融资以财务投资人为主的基础上，本轮重点引入了新的战略投资人以及多领域协同的产业投资人，进一步加强家庭具身智能在多场景的突破。本轮融资资金将重点用于六项核心技术自研、人才引入、全球化市场渠道拓展等。

比融资金额更值得关注的是商业化进展。截至目前，乐享科技在手订单已突破3万台，2026年上半年营收同比增长600%，提前抢占家庭具身智能重要入口。旗下家庭小人形机器人M1与履带式机器人W1已进入批量交付阶段，产品覆盖学前教育、智慧家庭、宠物陪伴等多个应用场景。

对于一个成立仅一年半的团队而言，这样的成绩并不常见。而这家公司的故事，要从创始人郭人杰的一次职业选择说起。

2024年，27岁的郭人杰创立乐享科技，直接切入具身智能。

在当时，这几乎是一个“共识上还做不了”的方向：硬件成本高、交互能力不成熟，场景没验证。

但他的判断很明确，不做“全能机器人”，而是用做消费品的方式，先在家庭里找到一个可以成立的真实需求。他希望在这个领域，做出当年大疆做过的事，哪怕初期被大家当作“航模”，但也最终开创了消费级无人机的千亿赛道，让一个专业设备走进千家万户，他相信，家庭具身智能一样，甚至更大。

把具身智能当消费品来做的这个判断，很大程度上来自他在追觅科技做消费级机器人的三年。

2021年初加入时，追觅还在早期阶段。他带领自有品牌完成了从第一个爆款产品到市占率第一的突破、打造了一代代成功的产品、从性价比出发到完成高端品牌的跃迁。三年时间里，追觅中国区营收从几千万做到了60亿，成为全球第一大品牌。他离开时，是管理1500人的中国区执行总裁。

那正是追觅增长最好的阶段。按常规路径，他应该留下来享受成功的果实。但他入职时就跟追觅创始人俞浩讲过：“俞总，你放心，我每天都会付出120%的努力，不怕所有的成功失败，因为我要学习创业，但我以后会自己创业的。”俞浩也曾在在一次他想创业的时候对他说过一句话：“你要创业，如果你看到的是‘抖音级别’的机会，就去做；如果不是，留在追觅会是你成长最快的路径。”这次，他选择了前者。

资本也很快给出了反馈。IDG、红杉、真格、Monolith、经纬在天使轮入场。

那个时候，钱进来之后，他反而开始刻意“降温”。比如，“我很快意识到在一个绝对0-1的赛道，要把选择权交给用户，所以更适合不断迭代的小步快跑。”他也会时常提醒自己，融资时讲的故事很容易让人“自洽过头”。“别自我美化，别骗自己。”

同时有趣的是，这个想做成大事的人，并不执着于“个人英雄主义”。“我更在意的是这家公司能不能把具身智能这件事做成，而不是什么都‘必须是我’，今天的年轻人比几年前的我更厉害。”他说。

这些自我提醒，不是空泛的反思，而是他每天在做决策时实际的思考。

如今，一年多时间，乐享科技已经成长到200人，跑出三条产品线，累计融资额达10亿元，在手家庭具身智能订单突破3万台，并推出了元点Zeroth这一品牌。

左：Morketing Group创始人兼CEO曾巧 Ivy；右：乐享科技创始人郭人杰

“创业，等不到一个完美时刻”

曾巧：乐享是一家技术公司，还是一家消费品公司？

郭人杰：很难简单定义。但真正能把具身智能带进千家万户的，一定是一家用最好的技术做出最好的具身智能产品的公司。手机时代、汽车时代都诞生了巨头，它们的共同点是产品必须做到几千万甚至亿级别出货，真正进入日常生活。我们希望成为那样的公司。至于终局更像技术公司还是消费品牌，没那么重要，肯定有最好的技术，也肯定有最好的产品，不急着定义。

曾巧：你在追觅最好的时候离开的。为什么是那个时间点？

郭人杰：我一直想创业。加入追觅之前，我就坚信中国科技公司会成为各行各业的世界第一，所以当时想选一家能干行业世界第一的创业公司。当时选追觅，是因为跟俞总聊完之后，整个人被点燃了。后来回头看，这个选择是对的。

到2024年，几件事算给了自己一个阶段性交代：追觅在中国市场从2023年11月成为了市占率第一；从一个性价比品牌走到高端品牌，这个跃迁不容易；第三，验证了这件事可以盈利。这三件事完成之后，我觉得在追觅想证明的东西，基本已经差不多了。

曾巧：为什么创业的方向选择具身智能？

郭人杰：选择是因为当时2024年的判断，觉得小机器人是一个可以进入千家万户的形态。

那时候走是因为俞总跟我说过一句话：如果你看到的是“抖音级别”的机会，就去做；如果不是，留在追觅会是你成长最快的路径。这句话给了我一个判断标准。我要找的是一个“划时代”的机会，我觉得进入家庭的机器人（那个时候“具身智能”还不火）是一个我看到的机会，到今天我无比相信一个相对小型化的机器人会进入千家万户、给大家带来更多的美好。

加上当时我觉得自己大致准备好了——当然谈不上完全准备好。如果你等一个“完全准备好”的时刻，等不到的。

曾巧：AI是一个划时代的机会。

郭人杰：现在回头看，确实是。我们刚开始做的时候，没有这么明确。2024年更多是模糊判断，觉得小型机器人有机会进入家庭。真正的变化在2025年春节之后，宇树科技机器人上了春晚，这件事进入大众视野，行业的确定性一下变高了，加上技术也在过去一年半飞速的变化，让很多产品的想象成为了可能。

曾巧：AI这一波窗口期，在你看来打开了吗？

曾巧：AI这一波窗口期，在你看来打开了吗？

郭人杰：打开了。一个新的时代正在成型。在AWE上你会很直观地看到，几乎所有头部品牌.

都在讲AI，机器人开始进入具体产品和场景。AI负责理解和决策，机器人连接物理世界。这两件事叠在一起，很多行业的底层逻辑会被重写。

中国公司在这一轮是有优势的：一是机器人研发跟产业链本身就在中国，基础更完整；二是从大模型到Agent，中国公司的推进速度极其快。

曾巧：从创业者的角度看，你身上最核心的能力是什么？

郭人杰：第一是产品能力，我做过消费机器人产品，也做出过在中国和全球客单价都做到第一的规模第一的产品，对用户需求和产品落地有经验。第二是团队，我们是打过胜仗的团队，在组织效率、运营和执行力上有积累，而且竞争越往后优势越大。第三是长期主义，我一直有一个判断：具身智能会诞生一家世界第一的科技公司、一家新的巨头，而且是中国公司，那为什么不能是我们？当你想做成这个级别的公司，所有的挑战跟挫折你都能接受，我每天都充满了力量。

曾巧：你相信这件事会发生，也相信自己有机会在里面。

郭人杰：既然我们在同一个时间点进来，为什么不能是我们？当然，我也能接受成为过程里的一个推动者。更重要的是，你有没有参与这个时代并作出自己的贡献。就像后来苹果成了手机时代的代表，但最早做出“大哥大”的公司，也推动了这件事发生。

也许从很多年之后的历史回头看，我们更像是那个阶段的诺基亚或大哥大。这件事本身，我认可。不觉得丢脸，反他们都很有价值。这是一个未来可能十万亿级的赛道，今天是零，才刚刚开始。在这样的起点上，哪怕只推动了一点点，都很有价值。

曾巧：这几轮融资下来，外界会觉得你拿钱很快、也很多。你自己怎么理解，投资人为什么会投你？

郭人杰：大概80%来自外部评价和过往经历，20%才是我个人，所以不太影响我的心态。一部分是追觅的经历，那段时间做成了一些事情，有加成。融资过程中，我一度差点飘过，但很快意识到，这件事不是我个人能力的体现，一部分是路径被验证过，以及从追觅出来的其他兄弟创业成功，让投资人对这类团队有信心。剩下才是我个人的部分：确实打过胜仗，也足够年轻。

曾巧：钱进来之后怎么分配？优先投本体，还是小脑、运动控制，还是交互和内容生态？

郭人杰：过去一年，大概分两个阶段。前五个月是技术追赶期。具身智能和扫地机器人的技术体系不太一样，需要更前沿的人才。我们几乎把所有投入都放在研发上，重点不是“做东西”，而是补人、补团队、补技术点，把整个技术地图摸清楚，包括本体、核心零部件、小脑等。

后面六七个月，策略变成技术不能有短板，保持长期竞争力。做消费产品，任何一个关键能力缺位，都会直接影响产品节奏。落后一块，再补就是半年甚至一年的周期。当每个技术点上都有足够好的团队，哪怕行业里有新突破，我们最多一两个月就能复现，然后快速应用到产品里，依然可以是最早落地的人。

所以在本体、关节模组、轻量化机械臂、情绪识别模型、VLA、具身通用模型等六个关键方向上，我们都搭了足够强的小团队。一旦具备“复现行业最优”的能力，技术水平就有机会拉到同一条线上。接下来真正拉开差距的，不是单点技术，而是策略是否清晰、迭代速度够不够快、决心够不够强。

我们做家庭场景，约束非常明确。比如电机，不只要性能，还要更轻、更小、更安静。这些约束确定后，技术就会往具体的方向演进。我们今天做出了世界上最轻最小的高扭矩电机，相比传统电机峰值转矩密度提升将近45%，围绕家庭使用场景硬做出来的。这一版还没正式发布，大概在下半年对外。

曾巧：你怎么判断“我值这个估值”？尤其在早期没有太多销售数据的时候。

郭人杰：每一轮的估值逻辑不一样。第一轮基本上是共识，一个消费硬件创业公司在什么区间融资，再结合创始人背景。追觅的经历有溢价；第二轮更多是清晰了的方向驱动；第三轮开始，有了对标逻辑，看竞品到了什么水平，我们在同一条线上但进展更快，那我们应该在更高的区间。

到这一轮，我自己的判断更强了。做得越久，越会形成一种“内在估值感”。看到别人很高的估值，会焦虑，但是更多的是内心因为很坚定自己做的是一件什么事情，当长期想做的事情足够大足够长，那眼前这些都是过程。

最后，还是会回到一个更真实的判断。如果我觉得自己能跑到50亿的状态，那我就接受50亿这个区间。

  乐享科技创始人郭人杰

“家庭具身智能出货量介于汽车和手机之间，

未来会一家多台”

曾巧：你们目前的产品其实不是“做一台通用机器人”？

郭人杰：AGI 还需要时间。“一个机器人在家什么都能干”的状态，短期内还需要一些突破。但家庭需求是明确存在的，而且是高度碎片化的。扫地机器人就是一个典型例子，只解决单一问题，但依然可以做到千万级出货，说明单点需求本身是可以成为产品的。

家庭具身智能的保有量，短期可能会介于汽车和手机之间。汽车是一家一两台，手机是一人一台，而机器人更可能是一家多台。

所以我们不太可能一开始就做“全能型机器人”，更现实的路径，是在当前能力阶段，功能不做一体化，按场景拆，再匹配形态，用不同产品去分别解决不同任务。比如室内场景偏人形，解决看护、陪伴、生活提醒等交互需求；室外场景用履带式，更稳定，去做安防、轻负载、搬运这些工具型任务。

曾巧：如果从“角色”演化来看，机器人会分几个阶段？

郭人杰：第一阶段是“角色补位”，补老人陪伴、子女沟通、宠物互动这些缺口。

第二阶段，它可能变成一个“第三方观察者”，或者说一个新的家庭成员。它不只是执行任务，而是帮助理解家庭内部的信息差。比如孩子跟父母沟通，很多情况下不是对错问题，而是认知不对称。如果有一个第三方能补齐信息，很多冲突可以被消解。

再往后，我甚至觉得它会变成一个更客观的角色，带一点“智者”的属性。它不只是理解你，还能反过来理解人的情绪、行为模式、关系结构，给出建议或辅助判断。所以长期看，它会从“工具”走向“家庭中的第三方认知节点”，甚至是一种更高维度的陪伴形态。

曾巧：你们现在是三条产品线的布局，这个结构是怎么定下来的？

郭人杰：其实没有三个，目前主线是两个方向：室内的小人形和室外产品，对应M1和W1。N1是更偏下一阶段的，聚焦家庭“任务型协作”，比如一些具体家务的协作能力。这一块我们还在打磨，大概还需要四到六个月。

M1、W1已经有了很好的订单，目前在B端场景进行几百台到几千台的验证，产品稳定后会走向C端。

N1我们内部判断，这类产品有机会成为第一批真正进入家庭的协作型机器人。现在行业还在早期，一方面我们在做成本控制，目标在两三万元区间；另一方面做轻量化，把重量控制在15公斤左右。你可以想象一个场景：在商场里，用户可以直接拎走一个机器人，它可以升降到六十厘米到一米五的工作高度，同时具备基础协作能力。

曾巧：N1强调轻量化和“异构双臂”。你们当时更想解决的是安全感、可用性，还是一种更低打扰的家庭体验？

郭人杰：核心是两个前提，安全和“能自己干活”。安全是底线，所以它必须尽可能轻、尽可能小。只有这样，用户才会愿意让它长期待在家里，而不是一个需要“管理”的机器。另外它得真的能做点事，比如日常收纳、基础整理这种不复杂但高频的家庭任务。

我们在重新看家庭行为时发现，很多机器人做的是“对称动作”，像叠被子、叠毛巾。但真实的家庭动作大量是“非对称”的，一边喝水一边打字，或者一只手挪椅子，另一只手擦桌子。所以我们做了“异构双臂”的设计：一只手可伸缩，伸出大概60厘米，用来够高处、远处的物体；另一只手是腱绳的七自由度一体化机械臂。这是更贴近家庭场景的设计。

曾巧：右臂可以拆卸甚至独立运行，这个设计怎么考虑的？

郭人杰：我们在尝试做模块化。一方面，它可以作为一个独立产品去销售；另一方面，如果用户有需要，也可以把两个臂做成对称结构。我们在这只机械臂上花了很多精力，比如材料、轻量化、成本控制。理想状态下，如果未来单只机械臂的成本能做到几百块级别，那它可以成为一个更通用的组件，用在更多场景里。

曾巧：W1强调负载、地形适应，还有守护和娱乐。在你们内部，它更偏工具型？

郭人杰：我们第一代产品的核心理解是“移动+交互”，一定要强调交互属性，它本身有比较可爱的外观。但同时移动能力带来了功能属性，比如它可以搭载储能电池，支持户外轻露营场景，拖挂露营车、对外供电；还可以扩展到户外安防，识别陌生人、甚至触发警报驱离。

曾巧：做家庭机器人，最大的难点是什么？

郭人杰：都挺难的。具身智能没有出现过真正意义上的进入家庭的产品，这是一个完全空白的领域。

你去做这件事，一定会遇到大量的挑战和质疑。早期你很难确定用户洞察是不是对，测试结果是不是可靠。我们也在如履薄冰的状态里，只能用用户反馈来做定义，只能从订单里去找寻方向。这个过程外界怎么看不重要，有人说产品像玩具、不够高级，都不是关键。最终需要看的是用户到底用不用、买不买单。用户价值是唯一标准。

曾巧：你们很快拿下了瓦力这个IP的授权，这个决策挺意外的。

郭人杰：我当时的判断很简单，它可以作为一个很好的产品形象基础。因为机器人IP很难有统一审美，但瓦力有一个很特殊的点，它几乎很难让人觉得不可爱。它不是“大家都喜欢”，而是“很难被讨厌”。不会觉得有攻击性，也不会觉得有距离感。从产品角度看，这种形象是非常适合做初代机器人入口。授权是在去年10月左右完成的，推进速度比较快，已经开始逐步进入产品落地阶段。大概今年九月，我们会出一个像扫地机一样大小的小瓦力，真正的进入家庭。

曾巧：拿下瓦力这个IP，是希望让人和机器人之间的情绪关系更容易成立？

  Morketing Group创始人兼CEO曾巧 Ivy

郭人杰：我还是希望建立“人跟人”级别的交互。所以我们内部把机器人产品外观分成两类：一类是“人”，一类是“外星人”，瓦力属于后者。

情绪陪伴这件事是分层的。如果是“人和人”的交互，就必须有情绪理解、长期记忆，这是基础要求。

瓦力的设计，用一个“外星人”的身份去承接陪伴需求，让用户更容易进入一种低压力的情绪关系。情绪价值不是越像人越好，而是预期越匹配越容易成立。

“场景不是由我们定义，

用户自己会发明”

曾巧：你们对产品进入市场之后有什么期待？万台规模？

郭人杰：出货规模上，目标是先做到C端万台级别。最近两个月我们会先跟B端客户一起，让产品先进入场景，让部分用户先跑起来、玩起来；真正面向C端放量，大概率是在9月左右，借双11这个节点。

曾巧：你们定下“双11前后做到C端万台级别”这个目标，是想借大促先把量跑起来，还是觉得万台规模本身就是一个验证节点？

郭人杰：一旦产品进到真实用户环境里，需求会“自增长”。有点像早期大疆的路径，场景不是我们定义，而是用户自己会发明。

最近我们收到反馈，有家长希望它可以提醒孩子写作业时的坐姿，因为家长去说容易冲突，但机器人提醒反而更容易接受。还有一些独居用户，夜间希望有一个“在场感”，哪怕只是帮你确认门的开关状态，也会有安全感。所以上市只是起点。真正的迭代是在上市之后，每一两个月都会冒出新需求和新的用法。

曾巧：这个产品真正能规模化，大概在什么时间点？

郭人杰：我现在对这个行业的规模节奏还没有特别强的手感。过去做扫地机器人可能要到十万台才算“成立”，但今天我觉得，一万台已经是一个很重要的起点。我的衡量标准变了。截止目前2026年，我更关注的，是在今年内先把第一个一万台跑起来。因为我相信，只要一万台跑通了，三万、十万乃至更大的规模会自然长出来，因为大家会拿回去发现更多的需求。

曾巧：看上去你并没有做很长周期的规划。投资人也认同吗？

郭人杰：我做了，我们在技术上已经储备到我们会成为家庭具身智能的长期引领者。眼前的节奏，投资人想让我慢一点（笑）。我是一个给自己压力很大的人。某种程度上我接受了他们的建议，但很难完全慢下来。但我发现我的性格挺适合做0到1，用多产品形态提高命中概率，高速迭代中在用户端寻找答案，在迭代中放大方向。押注一个产品是可能成功的，但是我不擅长，这可能也跟我在追觅的经历有关，我们一开始并不是靠一个“完美的答案”起跑，而是在高速迭代中慢慢找到路径，在完全0-1的赛道中，用户包容度比成熟赛道还会更高些，这个也给我们更大的测试迭代的空间。

曾巧：所以你认同小步迭代。

郭人杰：对。回头看追觅，我们最初也没有太多经验，不知道什么产品一定能成。但在高速迭代里，绝对相信数据绝对相信用户，高频测试就能找到。

曾巧：你对乐享科技有两三年的规划吗？

郭人杰：短期目标我有，但行业变化太快，很难做严格线性规划；但我们知道的是，分成技术跟产品层，技术层做到全而领先，产品层做到尊重用户、高频迭代，我们会成为家庭具身智能的开创者跟长期引领者。

我更清楚几个阶段性目标。今年，希望能做出一款万台级别出货的产品。如果这一步成立，明年希望公司能做到10亿以上营收。我们本质上是一家产品公司，最终要能自我造血。更长期，比如十年，家庭具身智能如果真的成熟，进入千家万户，一定会诞生全球最伟大的硬件公司，我希望是乐享科技。但十年的变量太大，我只能说方向成立，结果要靠持续验证不断努力。

“最难的其实不是业务，

而是认清自己”

曾巧：去年八九月份你们还是90多人。

郭人杰：现在200人。今年不会再那么快了。前面快是因为进入量产，工程、供应链、交付这些后端能力要补齐，自然扩张了一波。最近已经稳定下来了。

曾巧：你们内部分为技术层+产品层，组织具体是怎么搭的？

郭人杰：技术层是几个核心模块，关节模组、机械臂、VLA、具身通用模型、本体结构、情绪识别模型，一共六个小分队，每一个都有一个比较强的科学家带队，做复现和探索，跟上行业技术能力，同时做基于需求的创新。技术是持续往下沉的。下面是产品层，目前就是三条产品线：M1、W1、N1。每条产品线里都有“量产一代、预研一代、储备一代”的梯度节奏，保证技术和产品连续滚动。

  N1

曾巧：一个管理者带多少人，你觉得最合适？

郭人杰：我没算过。在追觅的时候，组织变化太快，今天管30人，明天300人，再后来1500人，没有一个固定概念。现在我自己直接管的20人左右。我们更多是“小单元作战”，产品线是大结构，但内部是很多灵活的小团队。

曾巧：从管理者到创业者，你感觉最大的变化是什么？

郭人杰：没有退路了（笑）。以前在公司里，很多问题可以归因，总难免给自己找一些理由。现在不行了，所有事最后都要自己扛。好处是决策链短了，但压力也更直接。

曾巧：这一年最难的一个决策是什么？

郭人杰：最难的其实不是业务，而是“认清自己”。

第一，我越来越清楚，自己不是一个特别有“安全感”的人。所以我们要小步快跑，不断迭代。如果让我做一个十年磨一剑的事情，在绝对0-1的不确定性中，我自己不适应，所以天然更适合小步快跑；所以我们也选择了更适合自己的路径，不赌自己是天才产品经理，更相信用户端反馈，找到小点不断迭代，不断前进。

第二，要承认自己的不完美。融资或者对外表达的时候，你会不断讲故事，说自己趋近完美。讲多了，自己就信了。但一旦信了，决策就会变形。所以我现在很警惕一件事“不要骗自己”。

还有一点，我后来才后怕的意识到，我一开始并不真的尊重这个行业。很多技术细节、边界都是后来补的课。现在的状态就是打碎自己，不断去学、去聊、去验证，而不是停留在“我已经懂了”的假设里。判断如果错了，后面的所有决策都会偏。所以我会刻意提醒自己：别自洽过头，别自我美化，别骗自己。

曾巧：这种状态挺好的，越来越清晰。

郭人杰：对，我现在更像是一种“内生稳定”。不是宠辱不惊，而是越来越清楚自己的边界。别人说“你不懂这个”，我会很自然地说：对，我不懂，那你教我。不会像以前那样下意识反驳“我怎么可能不懂”。

曾巧 ：这种状态有点像一些海外创始人，比如Facebook那一代。

郭人杰：每个人不一样。很难说谁是“完美创始人”，也不可能不被挑战。关键是你怎么和这种不确定性相处。

曾巧：现在对公司文化或团队状态，有没有更清晰的定义？

郭人杰：正直、极致、开放。正直是底线，把事情讲清楚，不自我包装，承担责任。极致是方法，在这个行业里，很多问题只有做到极致才能验证对错，否则你不知道问题出在自己菜还是事情不对。开放是心态，能力边界、技术迭代很快，你必须接受“高中生可能三个月就比你强”，也必须接受自己随时会变成老派。这是我们比较核心的方向，希望组织不断逼近这个状态。

曾巧：你觉得这家公司最终会给用户带来的最大价值是什么？比如苹果，它的终局价值你怎么理解？你有没有想过类似这种终极问题。

郭人杰：我觉得是“温度”。它不只是一个功能性的东西，也是一种情绪层面的连接。我其实是一个很感性的人，所以我想解决的问题，本质上也多少有些偏感性的需求，但我又做过功能性世界第一的产品，所以我觉得功能是入口、情感是链接，最后无论是功能还是情感，能让大家多一份“温度”吧。

曾巧：你是感性的人？

郭人杰：你不够了解我，我真的挺感性的，你可以问我身边人。但我经历过一次0-1之后我知道：做公司要理性，做产品要感性；对参数要理性，对体验要感性；对竞争要理性，对用户要感性。

尤其在公司里，因为我是个感性的人，我会刻意给自己安排很多比我理性得多的伙伴，比方说管钱、比方管供应链、比方管流程，因为我很清楚自己这一面，如果不用组织来约束，会出问题。所以我也做一件很重要的事，就是让组织去“修正我”，比如我对人很真诚、也很好说话，这对管理年轻的团队去创造是优点，但放到所有公司层面就会变成风险，所以有些关键岗位的人，一个比一个理性，一个比一个强约束。如果全公司都是我这种人，公司可能早就失控了，还是要互补的。

曾巧：你会不会想过，如果有一天会有更合适的人来带公司？

郭人杰：会，做成Mega7之后吧。现在肯定还是以我的意志在运转，我也能看到具身智能进入千家万户的场景，我也经常在想怎么跟真正的巨头们竞争，我想完我觉得我有办法。本质上，我更在意的是乐享科技能不能把“具身智能”这件事做成，而不是“必须是我来做成”，事儿的重要性大于人，但，我觉得我可以（笑）。