中国Luckin的野心，印尼Fore的聪明

上周末回北京住在朋友家里，慵懒的周六早晨，我们用手机叫了外卖早餐，也给每个人点了瑞幸咖啡 (Luckin Coffee)。十几分钟后，餐还未送到，热腾腾的小蓝杯已经捧在手里。我突然意识到，对于我们这些已经饮咖啡成瘾，又无心去星巴克消磨小资时光的人群来说，瑞幸的存在，还真是个小确幸。

瑞幸咖啡野草式的扩张模式，即便是在全球速度最快的中国市场，仍令人难以置信：

-       成立短短18个月自营店数目已达2,370家，迅速上位成为全国第二大咖啡连锁，这是全世界最大咖啡连锁品牌星巴克用了12年才完成的规模

-       急速开店和疯狂促销的烧钱双重奏战略，2018年全年净亏损16.2亿元，2017年10月至2019年3月，累积净亏损22.3亿元

-       闪电式的资本运作进阶速度，在成立一年之内把自己打造成一只独角兽之后，上周又向美国证券交易所提交了IPO申请，向初创公司的“最高”成功目标发起进军

一个做共享出行背景的本土创业团队，依靠互联网和资本运作，通过铺天盖地的广告和促销，出售咖啡这种中国文化里的舶来品，还敢公开叫板全球最大的咖啡连锁店星巴克，瑞幸的疯狂可谓史无前例。可是面对铺天盖地的质疑，为何精明的重量级投资人，包括新加坡主权财富基金GIC，美国老牌资产管理机构贝莱德，也愿意陪着她赌上一把？

当中国市场一边薅着瑞幸咖啡补贴羊毛一边质疑这种玩法不久会以快闪方式结束时，在东南亚却有人争相效尤。2018年9月，当瑞幸火遍神州大地不久，东南亚早期创投基金East Ventures即以瑞幸模式为蓝本从内部孵化出一家按需供应的线上咖啡零售公司Fore Coffee, 2019年1月即完成950万美元的A轮融资。

看来在投资人眼里，不论是Luckin还是Fore应该还有更多精彩故事未上演？小罗盘就想从投资人手中借把望远镜，来窥视下这两家新零售咖啡公司的未来。

瑞幸CEO钱治亚曾在公开场合表示，“我对于盈利没有时间表。我们关心的是用户数量和他们的回头率，用户是否真正认可我们，我们是否能占领市场份额。” 依照这个战略，2019年瑞幸计划在全国新开2500家自营店，门店总数将超过4500家，未来补贴还将持续三到五年。的确，对于短时间内就成长为全国零售咖啡新领袖的瑞幸来说，第一要务是跑马圈地抢占市场份额，除了以极高的成本为代价，没有其他的好办法。

大概，从神州租车出走的钱治亚，从她的竞争对手滴滴出行身上学到了这一点。毕竟，滴滴成立六年以来还从来没有盈利过，到2018年还在巨亏109亿元。不过，资本市场向来不以一时的盈亏对高成长科技公司论英雄。Amazon上市十多年都在卧薪尝胆修筑护城河，可是一旦转亏为盈，就一鸣惊人成为全球最有价值的公司。Uber 2018年扣除一次性资产出售收益后，录得净亏损18亿美金，这并不影响她成为2019年全球最值得期待的IPO公司。

资本市场虽不在乎科技初创企业眼前的亏损，但很在乎运营效率的改善，看其是否在不断为未来可期的盈利扫除障碍。瑞幸招股说明书上的可圈可点之处，是其 2019年一季度的获客成本从上一年的103.5元降低到16.9元，增效超过500%。这当然应该归功于其神速铺设的市场网络和不惜重金砸出的品牌知名度，让资本市场看到了其运营战略的有效性，也让她力排众议向IPO挺进时底气十足。

瑞幸是一家咖啡公司吗？从目前看的确是，毕竟已经卖出9000万杯。

她瞄准咖啡市场是因为这里有机可乘。在中国，多的是像星巴克、COSTA那样的“第三空间”社交式咖啡馆，却少了像Tim Horton’s 那样买了就走的平民咖啡厅。随着咖啡日益成为都市白领每日必须饮品，许多人更需要在匆忙的工作间隙，随手点上一杯，最好，还不需要为星巴克精心营造的小资气氛买单。小蓝杯的应运而生，的确迎合了一个阶层以及新新人类一代人的需求。在瑞幸已建的2,370家自营店中，其中91.3%都是快取店，选址靠近咖啡消费人群密集的写字楼、商铺和大学校园，店面装修简单朴素，租金低廉。从长期看，瑞幸的营运成本必然低于星巴克，可以一直走低价路线并实现盈利。正因为瑞幸对这个市场需求的呼应，星巴克感受到了威胁。去年6月，星巴克在财报中提出业绩预警，表示中国的一些连锁店业绩零增长，而在瑞幸出现以前的前一年，增长率还高达7%。

无独有偶， 印尼的Fore也从卖咖啡开始。用天使投资人兼创始人Willson Cuaca的话说，线上新零售是个对消费习惯的测试，而咖啡是最容易标准化的入门产品。况且，印尼是全球优质咖啡原产地，有完备的咖啡供应链，还有渊源已久的咖啡文化。从咖啡入手，比瑞幸更加明正言顺。

可是，无论是Luckin还是Fore, 如果只是把他们看作是家咖啡公司，就太小看他们了。

打开瑞幸的招股说明书，公司介绍的第一句明明白白写着使命宣言：

Our mission is to be part of everyone's everyday life, starting with coffee.

我们的使命是，从销售咖啡开始，成为每个人日常生活的一部分

这就是瑞幸的野心。你看不到她的未来，正是错把她当成一家咖啡零售公司。

销售咖啡只是瑞幸打造新零售经营模式的第一步，是培养用户建立新消费习惯的切入点。

Willson创立Fore Coffee，也正是因为看到瑞幸战略里的这一点：“打造线上新零售，从咖啡开始最容易，目的其实是测试和培养新新人类的消费习惯。智能手机改变了新新人类的消费方式，他们不在乎实体店是否存在，只要通过手机 App看着图片，就可以下单购买餐饮，只要体验不错，就会重复消费。培养好他们的线上餐饮消费习惯，可在未来建立更具成本优势，更加高效便捷的‘云厨房’服务模式。”

“云厨房”模式是一种新型的迷你厨房，不提供店内消费、没有顾客，只提供线上预定服务。瑞幸已经开始尝试上线轻食小食、白领午餐，可以看作是对云厨房探索的开始。即便在瑞幸自营店消费，也需要100%通过App操作购买，应该是在培养用户在线购买的习惯。在未来，利用大数据和人工智能系统，准确分析用户行为和偏好，优化中央厨房选址、库存管理和产品质量控制，在实现产品品质标准化的同时不断多元化，将会释放出巨大的效益。

Luckin和Fore要颠覆的市场，将不仅是星巴克、Costa, 还可能是7-Eleven，更可能是那些在美团、饿了么订餐平台的实体餐厅。这个平台起于咖啡零售，可以扩展出无限的可能性。而一开始对标星巴克，会让消费者从心理上对其高级感认知和接受，未来不论衍生出什么样的产品线，都会像“星巴克那样优质”。

从这个逻辑来看，瑞幸的确堪称猛志逸四海。但她毕竟是个只有一岁半的baby, 她选择了一条通向辉煌却处处艰险的成长道路。在她的招股说明书上，有长达40页的风险揭示，最典型的诸如：

o   公司经营时间过短，未来增长还存在很大的不确定性

o   持续的经营有赖大量后续资本的注入

o   未来竞争对手将包括食品饮料行业的现有玩家和便利店，竞争格局更加复杂激烈

o   产品多元化带来的诸多挑战

o   供应链管理、品质管理、品牌美誉度的维护等带来的挑战等等

不论是Luckin还是Fore，他们的横空出世都带着移动互联时代的必然和颠覆叛逆者的无畏，判断他们的未来，市场需要一些耐心和乐观。但是，创业公司的发展，成败的关键在于运营和执行，性差踏错一步，都可能万劫不复。

可以预见，IPO 会是瑞幸的里程碑，但要实现她的野心，前方依然雄关漫道，在未来的很长一段时间，每一天都将是她生死存亡的第一天。

参考：

1.     路透社

https://www.reuters.com/article/us-china-coffee-focus/chinas-caffeine-war-fast-growing-luckin-brews-up-a-threat-to-starbucks-idUSKBN1KE1C2

2.     瑞幸在美国证券教育委员会备案的招股说明书：https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1767582/000104746919002450/a2238391zf-1.htm