供应链柔性管理(供应链柔性管理知识点)
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供应链柔性在精益生产管理中都有哪些作用
一、供应链柔性在精益生产运营中的应用
供应链柔性贯穿于整个精益生产运营的全过程，它包括了制造系统柔性、物流系统柔性、信息系统柔性、供应系统柔性。
(1)制造系统柔性
制造系统柔性是指企业应对外部需求多样化和不确定时，利用有限的资源和条件，以低成本快速地生产出满足顾客和市场需要的质量优良产品的能力。这种全新的制造理念在面对多品种小批量的订单需求时，可以大大降低生产运营成本，提升企业的竞争力。柔性制造在精益生产中的应用已经相当普及，常见的制造方式有
①细胞生产单元。利用标准化的多工序组合，降低平衡工位间作业时间和操作难度。
②单人生产方式。针对操作时间短、产量少的产品，由每个员工独立完成整个产品的装配。
③柔性生产设备。尽量使用加工性能出色且具备一定灵活性的数控加工中心组合生产线，缩短加工时间提高生产效率。
④固定线和变动线方式。根据产品产量变化，设置两类生产线，一类满足需求相对固定的产品，另一类满足需求变动性高的产品。
(2)物流系统柔性
物流系统柔性是指在外部环境条件变化的情况下，以合理的成本水平采用合适的运输方式在合适的时间和地点收集并配送合适的产品、资源以及服务，以满足顾客或合作伙伴需要的能力。柔性的物流系统是降低库存，减少牛鞭效应(产品需求的轻微波动所引起的供应链上游订单和库存水平的大幅波动。)的有效途径之一。它强调的是供应链各个环节之间信息的透明性以及沟通的顺畅性。典型的柔性物流系统解决方案包括
①供应商管理库存(VMI)。供应商根据下游客户库存的变化适时地配送补货，降低了订货量的波动并消减了库存的层级。
②直接转运(Cross—docking)。货物被送到中间仓库，然后不作停留地直接配送到各个零售店，有效地消减了库存成本和层级。
③反向采购模式。由供应商进驻下游客户系统，直接制定采购和物流计划，提高反应速度并缩短采购物流周期。
④看板管理。在生产过程的每一个阶段，逆向传递需求信息。物料按时按量到达有生产需求的生产线和生产工位上。
(3)信息系统柔性。
信息化在精益生产管理中起到了举足轻重的作用。作为企业现代化管理的利器，信息系统不但有效整合了企业生产管理、采购管理、营销管理以及人力资源管理在内的一系列内部运作流程，而且以系统的、集成的方式使供应链整体运作同步化，实现了供应链各个环节之间的无缝联接。由于供应链在其整个生命周期运作过程中具有动态性，期间会发生供应链各个层面的重组或重构，所以为保证供应链整体在外部因素发生变化时始终保持有效运行，信息系统的柔性子系统必须能够相应的调整以适应这些变化带来的冲击。常见的柔性信息系统都具有可重组、可重构、模块化、可扩展以及热插拔的特性等。系统供应商会根据客户的实际使用情况以及问题反馈对系统进行修改，使之适应企业日常生产运营与管理。
(4)供应系统柔性。
一个企业不可能在生产的每一个环节都能做到最好，尤其是精益生产型企业，对于自己不擅长生产的部件或服务往往采用外包生产或采购的模式。业务外包已被企业界公认为可以有助于提升企业供应链中非核心业务的竞争力。业务外包使企业可以专注于提高其核心竞争力，向客户提供差异化服务，并在经营灵活性上更富有优势。然而，实行精益生产运营管理的企业对于外包业务的供应系统有着非常高的要求。通常企业除了需要考虑成本因素，还需要上游供应商能够更有效率地对供应链的整体需求做出快速反应。建立柔性的供应系统的目的是当顾客或合作伙伴的需求发生改变时，供应商能够及时调整产品或服务的供应计划，以最短的响应时间满足客户的需求。供应系统的这种柔性有利于提高服务水平及合作伙伴之间的合作水平。具有供应柔性的供应链能够适时调整生产计划，改变零件或产品的产量、种类或组合以满足合作伙伴或顾客的需要。
二、供应链柔性对精益生产运营管理的重要性
在世界制造业从大规模生产方式开始向精益生产方式转变的今天，我们看到这种先进的生产运营模式能给企业带来产品质量的提升和运营成本的降低，能给客户提供优质的产品和服务。但同时，我们也应该意识到精益运营系统所要求的紧凑的操作环境是要付出代价的。当市场竞争愈发激烈、供应链变得愈发脆弱、外部环境因素变得更不确定时，生产可能直接受到影响，例如，工厂本身生产出现的问题、供应商供货的中断、运输系统的问题、通讯和信息系统的故障或者用户方的问题。当这些原因制约供应链生产能力的时候，生产制造环节就会受到间接的冲击，而要从冲击之后恢复正常生产，往往是要付出巨大的人力、物力以及宝贵的时间。
日本丰田汽车之所以一直在行业处于领先地位，完全得益于精益生产运营管理模式。通过与零部件供应商建立良好的战略合作关系，有效地协调供应商的零部件供应的时间和数量将储存在工厂里的零部件库存量降到最低，使得这些部件的供给能够恰好满足装配线的生产需要。但是任何一次供应过程的中断都会使得精益运营系统的脆弱性暴露无遗。例如1995年的神户地震，当时作为丰田零部件供应商的日本住友金属会社在大阪的工厂虽然没有被地震破坏，但是由于天然气和供水系统的中断，导致工厂不得不停止生产。这家工厂也是丰田公司国内轿车生产部分使用的闸瓦部件的唯一来源。因为丰田依赖精益生产模式，所以几乎没有保存额外的闸瓦库存。上游零部件供应的中断导致日本大多数丰田轿车制造厂在迅速使用完所能获得的一切闸瓦部件后不得不被迫停产。由于闸瓦部件的供应短缺。造成了当时丰田汽车约2万辆小汽车的减产，收人损失估计约2亿美元。此外，由于地震造成对周边基础设施的破坏，在很长一段时间内物流的阻断也对整个供应链体系造成很大的影响。
企业面对外部环境的不确定性时，需要考虑增加安全性和柔韧性。安全性有助于降低企业直接承受外部风险的可能性；柔韧性能够使企业在经受冲击之后构建迅速复原的能力。当考虑到企业柔韧性时，应该把焦点放在这些外部环境变化所带来的冲击对供应链的损害以及供应链如何迅速从冲击中恢复。大多数冲击的本质是生产能力不足而导致的供需不平衡。为确保迅速改变这种不平衡的状态，企业可以在不增加成本的基础上储备一定的冗余产能，并且与供应商签订灵活的合同以便调整数量和交货时间。同时，从供应链战略的层面与其供应商建立良好的合作也是至关重要的。每个企业的柔韧性取决于供应链最薄弱的环节，供应商与客户之间的关系越稳固，供应商就越支持其用户，在用户需要的时候越有可能提供更多帮助。
提升供应链的柔性虽然未必能消除或减少外部环境的这种不确定性，但却能使企业在经历突发事件的冲击下更富有柔韧性，使之有能力从任何冲击中迅速恢复，并且保证他们的客户只受到最低程度的影响。这就是供应链柔性对精益生产运营管理的意义所在。
柔性供应链针对什么供应链问题
柔性供应链是一种能够快速适应市场需求和变化的供应链模式，主要针对以下供应链问题：
综上所述，柔性供应链主要针对市场需求的不确定性、产品多样性、供应链风险、生产效率和成本控制等供应链问题，通过灵活的生产和供应模式，实现供应链的高效运作和优化。
需求不确定性：市场需求的不确定性是供应链中的一个重要问题，柔性供应链通过快速响应市场需求，实现生产和供应的灵活性，以适应市场的变化。
产品多样性：现代市场对产品的多样性要求越来越高，柔性供应链通过灵活的生产和供应模式，能够满足不同产品的生产和供应需求。
供应链风险：供应链中存在着各种风险，如自然灾害、政治风险、供应商破产等，柔性供应链通过多元化的供应商和灵活的供应链管理，能够降低供应链风险。
生产效率：传统的供应链模式中，生产效率往往受到生产线的限制，柔性供应链通过灵活的生产和供应模式，能够提高生产效率和生产线的利用率。
成本控制：柔性供应链通过灵活的生产和供应模式，能够降低库存成本、运输成本和生产成本，从而实现成本的控制和优化。
供应链管理柔性的应对措施
供应链管理柔性正在丧失，企业如何应对?调查统计显示，2005年中国制造型企业正在加速丧失供应链管理柔性，并持续受到“长鞭效应”的影响。由于柔性问题而导致供应链绩效表现不佳，具体的代表性数据为：2005年58.73
%的企业管理者认为本企业的供应链绩效偏低，而作为关键服务水平指标的准时订单履行率(加权平均统计算法)的表现拙劣，2005年84.92%的中国制造商的平均准时订单履行率低于80.00%。业内对如何提升制造业整体竞争力的关注急速升温。
导致中国制造商丧失供应链管理柔性的主要原因有三点：多品种小批量的生产模式、“长鞭效应”的持续影响和缺乏供应链协作。这三点因素导致整个供应链从销售终端开始波动，并将这种波动向上游不断扩散，导致整个供应链的灵活性和适应性表现极差：(1)多品种小批量的生产模式导致大部分下游企业需要面对比成品SKU层面更复杂的物料与在制品管理、频繁的生产线切换、众多的供应商和复杂的生产排程。而上游供应商则需要面对频繁和多样的采购订单、无法形成经济批量的生产计划、紧急要货申请等问题，这样的问题在零配件供应商的表现情况更为严重，因为他们往往需要应对来自多个下游客户的“问题订单”。
(2)“长鞭效应”的持续影响导致出现企业无法做出准确预测、不能对市场变化做出及时反应、承担过高的库存风险、恶化的供应商关系、企业计划性被削弱等问题。“长鞭效应”与企业内部问题叠加将使问题更加严重。
(3)由于缺乏供应链协作则导致企业间信息闭塞、无法了解上游供应能力、企业间的供应链计划(SCP)存在巨大差异，因此他们无法保持一致的供应链运作目标。
削弱“长鞭效应”
不仅在供应链的柔性问题上，即使是在成本问题上，供应链的“长鞭效应”都在扮演非常重要的角色，“长鞭效应”使企业在运营过程中因误判下游需求而极易产生不必要的库存、采购失误和服务瑕疵等问题。而56.35%的企业管理者认为库存方面的浪费是所有过程浪费中最大的构成部分，因此易观国际建议首先将削弱“长鞭效应”作为企业降低成本和提升供应链管理柔性的工作目标。
引起“长鞭效应”的主要原因有两种，一种是触发因素，它是整个供应链波动的源头，另一种是加剧因素，它将波动进行放大和扩展：前者主要包括终端市场波动、多样化的需求等，后者主要包括失败的预测、限制性订货条件、促销行为、MRP的僵化运算、非限制性订货条件、经济订货批量、销售波动、计划失误等因素。
对于中国制造业而言，有效削弱“长鞭效应”存在两种行动方式，一种是改善行动，一种是预防行动：
(1)改善行动：
与下游企业(最好是承担最终交付工作的企业)及时沟通，共享市场/需求信息；
与上下游企业共同做出销售预测，使企业保持一直的预测结论；
如果可能，应尽量采用准确的预测模型，并将预测结果在组织内部分享；
采用VMI(供应商管理库存)模式，与供应商协同补货；
了解上下游企业的产能等信息，并将其作为计划工作的参考依据；
重新寻找合适的物流服务商(如果其服务水平低于平均水平)，并对其进行定期考核;
针对历史规律采用策略性库存控制方式；
采用层次更少的分销渠道，主动进行终端市场调研(适合为最终客户服务的1-5级供应商)；
持续压缩供应链时间，比如缩短订单处理时间，等等。
(2)预防行动：
备足产能，提升生产线柔性；
准备足够的备份供应商资源或委外资源；
选择合适的管理软件，将计划功能作为重要考虑依据；
采用限制性订货条款，对频繁取消订货的企业进行处罚；
规范财务会计行为，设定合理的应收/付款约束条件；
采用订单处理优先级原则，对供应商与品类进行合理划分，并建立关联关系；
部分企业(如农产品生产)可以采取套期保值来应对市场波动，等等。
部分制造型企业的实践也表明:削弱“长鞭效应”的确有利于减少浪费、降低成本和提升供应链管理柔性。但制造型企业也需要同时着手进行内部改善，避免内部问题和“长鞭效应”带来的叠加效应。新技术与新模式的广泛应用
易观国际认为，新技术与新模式的广泛应用也将帮助中国制造商在成本问题和柔性问题上得到更有效地改善，RFID技术和VMI(供应商管理库存)模式就是其中的典型代表。
RFID技术的应用将有利于企业实现实时、透明、可视的供应链管理，RFID技术将不仅仅用于供应链协同，也可用于生产线上的在制品控制和工艺流程控制，帮助管理者识别浪费和采取行动。
VMI模式的应用则将制造业的供应链协作提升到了协同高度，基于自动补货协议的VMI模式将不仅仅有利于削弱“长鞭效应”的影响，同时也将利用“并行工程”效应实现对供应链流转时间的压缩，降低库存水平。
供应链危机管理
供应链危机管理是保障供应链正常运行，提高供应链可靠性的重要措施之一。供应链同时连接供应商、制造商、分销商和用户，结构非常复杂，每一个环节都存在着潜在的危机，任何一个环节出了问题，都会给整条供应链造成严重的影响。
供应链危机管理是指供应链在陷入危机时,为摆脱危机维持供应链正常运行而采取的一系列处理危机的行动与对策。
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