海外仓库管理绩效(海外仓库运营的评价指标包括)
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仓库管理员的绩效考核怎么做
在绩效管理上，伯特希望与您分享以下观点，希望能对你有所启发：
绩效管理的核心工作离不开目标设定、考核执行和结果应用，从实际应用的角度考虑，建议：
1.目标设定：结果导向（关注结果性指标，少用过程性指标）、突出重点（通常关键绩效指标的数量不超过5个）、量化管理（尽可能通过客观取值、计算的方式得出结果）；
2.考核执行：关注一线经理的执行成本（即合理控制一线经理需要投注在员工绩效考核工作上的时间和精力），避免一刀切的管理模式（尊重不同职能领域的工作特点，在考核周期、考核方式上更具针对性）；
3.结果应用：有告知（无论考核结果的好与坏，都需要跟员工进行沟通反馈，这方面人力资源部需给一线经理提供必要的指导及帮助）、有兑现（绩效表现的优劣需要在员工收入层面有明显的体现）、有预期（除了直接的物质激励外，员工还能够预期到好的绩效表现会成为自己晋升发展的重要砝码）
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如何对仓库管理过程中业务操作人员进行有效的绩效考核
第一条总则：为全面了解、评估各部门工作绩效，提高公司工作效率以及公司效益，特制定本办法。
第二条范围：凡公司各部门均适用本办法。
第三条考核原则：定性与定量考核相结合。
第四条考核目的：确定工资、奖金的依据；获得晋升、调配岗位的依据；制定职业生涯与培训教育的参考。
第五条考核时间：公司每月上旬定期考核（月考评、年考评）。
第六条考核内容：
以各部门岗位职责、完成业务指标情况、规章制度为主要依据，重点考核工作实绩。
通用内容：领导交办任务、5S管理（行为规范、环境整洁）。
参考内容：出勤、培训、加班、个人奖惩情况。
第七条考核形式：
相关部门报送材料，统一由企管办负责分组安排评仪。
第八条考核方法：
1、月考评：由部门主管根据公司制定的部门岗位职责，对本部门的工作完成情况进行小结，并享有对本部门工作人员奖惩的建议权：办公室对该部门的遵守规章制度情况提出意见：一并上交企业办、公司领导提出改进意见后发放各部门。
2、年考评：由部门主管对本部门一年来的总体工作表现作出总结。办公室对该部门一年来的遵守规章制度情况提出意见：一并上交企业办、公司领导作出综合评价后发放各部门。
第九条考核程序：
1、每月6日前将考评数据上交企管办。
2、企管办依考评标准量化打分，公司领导作出定性评语：
90分以上：优秀（奖励绩效工资的110%－130%）
75-89分：良好（奖励绩效工资的100%－110%）
60一74分：合格（享受绩效工资）
60分以下：不合格（不享受绩效工资）
3、评分之后，企管办可征求各部门对考核的意见，并书写改进建议和奖罚意见，报公司主管领导审批，10日前交给财务部。
4、财务部根据审批后的奖罚意见，在当月工资中对各部门的员工给予奖罚。
5、绩效考评情况可作为对各部门工作人员奖惩的重要依据，总评为优秀者司列入年终
奖励、评先、评优和提拔晋级的范围。
第十条附则：
1、每季度企管办组织各部门考评人员进行有关考评事项的学习、探讨。
2、本考评办法由企管办负责解释、补充、修改，自颁布之日起实施。
3、附：《部门岗位月报表》（略）
企业物流中的时间管理
企业物流中的时间管理
企业物流是指企业在生产经营过程中，物品从原材供应，经过生产加工，到产成品销售，以及伴随生产消费过程所产生的废旧物资的回收和再利用的完整循环活动。
企业物流的整个流程是伴随着时间进行的，流程长则时间长，流程变化，时间也会随之发生变化，时间在企业物流中发挥着重要作用。时间可以反映出顾客的满意度，时间掌控着企业物流的成本，时间管理还体现着企业管理的水平。
时间与客户满意度
一般情况下，顾客对物流的第一要求也是最重要的要求就是准时，日本丰田汽车公司著名的精益生产就是以JIT(Just in time)为代表。只有采购物流、制造物流、配送以及在企业物流的每一个环节都做到准时化，才能使内部顾客和最终顾客满意。通常，在顾客与企业签订的合同中，按时送货是一条必不可少的条款。同样，顾客在对企业的考评中，准时性也是一项具有否决作用的项目。例如，在国内某汽车公司每月对供应商进行的考评(表1)中，在安全指标之后，到货准时率成为第一个物流考评条款。又如，某著名企业对供应商的考核内容(表2)不仅对实物有准时的要求，而且增加了对信息准时的要求。
此外，顾客往往在合同中或平时的考核中对于供应商在紧急情况下的供货应急措施有一定要求，就是当发生异常情况，将造成顾客缺货的严重后果时，供应商应快速反应，在最短的时间内弥补缺口，从而保证顾客的利益不受损失。一旦发生因为供货不准时而造成顾客损失时，顾客的处罚也是十分严厉的。
时间与物流成本
1库存周转天数
在企业内部，时间掌控着企业物流成本的高低。物流成本中的一个重要指标――库存周转天数，影响着企业的现金流量，涉及到仓库的面积、物流人员的数量、管理成本。
在我国，库存周转天数目前一般在50天左右，说明企业的资金周转次数一年只有6～7次;而日本丰田汽车公司的库存周转天数只有2天，一年周转100多次。两者的资金使用差距如此悬殊，那么物资金成本的差距也就显而易见了。即使在国内企业之间，库存周转天数的差距也很大。有的企业为了减少自己的库存，降低资金占用，在原材料交接和物权转移上采用DDP方式(供应商送货上门)，收货后才发生物权转移，而不采用国际通用的EXW方式(上门提货)，提货后就发生物权转移;在资金结算上，采用原材料使用后结算的方法，将部分库存和库存风险转移给供应商，因此，表面上看库存不高，但隐形的库存很高，而且这种隐形库存的危害更大。殊不知，供应商的成本高低最终还是会影响这些企业自己的成本。
2仓库面积
有库存就需要有相应的仓库面积。企业的仓库面积与生产面积的比例往往是1：1到2：1，有时这一比例甚至更高。企业往往在供应商处设有库存，在企业内部设有原材料仓库，为了确保生产的正常进行，在生产线旁又建立一个存放区，这样，同样的零件就设置了3个存放区域。
仓库的面积还取决于物流的频次，体现出时间可以换取空间。国际上多数企业采用当地产品以天或小时、海外产品以周为单位作为提货周期。而在我国，大多数企业仍是国内产品以周、海外产品以月为单位作为送货周期。此外，对于在库的物，许多王厂没有时间的控制，以至于有的物科长期处于闲置状态。难怪许多企业的物流人员会发出仓库永远不够用的感叹。
3管理成本
为了管理仓库中的物，企业需要雇佣相应数量的物流员工，从事装卸、搬运、移位、重新包装，并且对物流员工操作流程的规范远不如生产岗位。对于生产岗位的员工，通常会有详细的操作指导书，其中一个重要内容就是对每个操作过程的时间规定，并且有专门的工程师对操作过程进行不断优化和改进。而物流员工则很少有操作指导书，更没有操作过程的时间规定，对此进行研究和改进的企业也只是少数。因此经常可以看到这样的情形，物流一动，忙得不可开交，物流一静，马上又闲得无聊。
目前在国内，一些实行物流精细化管理的企业针对这种情况进行了物流改进与优化，例如，上海法雷奥汽车电机雨刮系统有限公司对成品的发货进行了操作时间的统计，制定了标准作业的单位时间，之后，每天进行单位时间统计，对超过单位时间的情况进行分析和改进。一年来，成品发货工作效率从每次20了秒提高到197秒。公司还对仓库盘点做了单位时间规定，并且不断改进，盘点一个零件所需时间从7秒减少到5.6秒。劳动效率提高的`显著效果是公司在汽车市场发生井喷时保持劳动人数不变。
在时间管理方面，企业还缺乏对其他物流设备、能源的时间管理，而物料管理费用(如水电费、物流设备管理费及包装费等)的增减与物流时间同样有着密切的联系。
4运输成本
目前，企业对国内的运输以天为时间计算单位，对海外运输则以周为单位，造成这种计算方式的原因是，在原材料的采购中，运输成本往往置于其他成本中，是忽略不计的。事实上，运输路线的长短决定着运输时间，影响着运输成本，但实际上几乎看不到哪家公司的采购合同中有对物品运输路线和时间进行确认的条款。而海外的运输路线一般包括卡车、出入海关、海空运、报关和陆运等多个阶段，更是很少有人关心过其中的时间管理。从丰田公司的实践来看，运输时间的管理恰恰是其实现2天库存的一个重要因素，他们不但对运输路线进行仔细推敲、核实，而且对车速进行控制，以保证零件或材料的准时到达。上海法雷奥公司也对进，货物的运输时间进行了分段统计和核定，与运输公司达成共识后，作为标准进行实施，使进口件运输周期得到有效控制，并且提高了仓库场地的利用率。
从以上对物流环节时间控制情况的分析不难看出，物流中的时间与物流成本密切相连。在当前激烈的市场竞争中，各企业对材料、劳动力和相关成本的控制相当重视，已将成本控制在较低水平，而对物流环节中的时间管理却没有给予应有的重视，这也体现出企业管理水平的差异。
如何控制和管理物流时间
在控制和管理物流时间方面，笔者提出如下建议：
1必须将物流成本指标体现在公司的预算指标、绩效考核指标中，如库存指标、运输费用、物流人员的劳动效率和仓库单位面积的效率等，使企业能清晰地掌握自身物流成本的情况，了解自己与先进企业的差距。
2降低物流成本、控制和管理物流时间是专业性很强的项目。由于国内企业历来对物流尤其是企业物流下重视，致使这方面的人才比较匮乏，因此，需要建立专门的组织机构，可采用培养、招聘和聘请咨询公司等多渠道相组合的方式，成立专门的部门或项目小组，以便使其全身心地开展工作，才能取得成效。
3清理公司所有的物流环节和可以进行物流时间管理之处，建立清单，对物流时间的情况进行分析，了解哪些环节已经有时间标准，采用了什么标准，哪些环节尚未实行时间标准，然后排出优先级。
4在分析的基础上，采用科学的方法，按清单优先级对每一个物流环节制订时间标准，并且要细化到每一个物流转换的环节、每一个操作动作、每一个运输节点。需注意的是，时间单位要精确，越小、越细越好。在此过程中，还要让有关人员包括操作工参加标准的制订，听取其意见和建议，以有利于实现标准的群众性和可操作性，同时，这也是一个培训的过程。
5制订的标准如果涉及供应商，要将其列入合同条款，如果没有合同，可以签署一项专门的、简单的协议，但必须对双方有制约作用：如果涉及操作工，必须制订操作指导书，详细说明操作的过程。标准制订后，要对供应商、操作工及有关人员进行培训，让相关人员都能严格按照操作要求进行工作。
6建立物流时间记录表，这对于时间控制来说是非常重要的，因为在操作过程中，实际发生的时间与标准时间是有差异的，并且是围绕标准上下波动的。记录时间就是要了解发生差异的原因，以便不断改进。
7标准制订好、培训完成后，开始按计划逐步实施，由点到线，由点到面。在实施初期，领导、专家和有关人员要不断了解实施的情况，及时发现问题，利用类似质量管理的工具，例如用5W2H来确认情况，用FTA(原因树分析法)进行分析，用PDCA工具进行解决和改进。同时，在了解实施情况的基础上，准备下一步的改进。
在企业物流的时间管理与改进方面，要注重瞄准先进主动改进，发现问题被动改进，不断优化自我改进。通过物流时间管理和控制能力的提高，企业物流成本的管控必将取得显著效果。
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