《品牌出海上一个七年》- 供应链逻辑的巨变，全渠道之梦的挑战

我之前讨论了在海外直接并购品牌的经历，当然，在并购一个成型品牌，享受其成熟渠道之外，更多的企业现在开始做自主品牌建立自控渠道。需要在最开始澄清明确的一个共识是，供应链不能简单等同与生产或者物流，包含产品的原材料、设计、生产、物流、销售、交付甚至市场推广等等。是一个全面的概念。这里面就牵扯了很多需要从零到一的探索。而我这篇文章的讨论主线是沿着出海，将供应量划分为线上线下两个维度，去讨论传统供应链适应出海所需要进行的巨大调整。线上线下供应链几次变迁渗透，也贯穿了好孩子建立出海自主品牌的历程。

在过去的几十年里，在亚马逊和淘宝兴起之前，绝大部分的中国制造业走的都是商超、专卖店的路径。在国内同样是这样，并不能享受线上平台的便利，多以线下渠道找省代市代。

而在这几年亚马逊和淘宝深入千家万户之后，很多大卖反而依托电商的平台弯道超车。一些成功的品牌从线上逐渐开始打线下，例如中国的美即面膜、出海的Anker等等。

前几天海川在【出海同学会】上分享了一个观点，就是一个成熟的品牌一定要有全渠道的能力，光是线下不上网不成，光在亚马逊上的大卖不能算是大品牌，深以为然。

在出海圈，尴尬的现状是：过去做出海的大企业先走的不是线上渠道，包括好孩子在内，电商的基因都是相对较弱的，都是应对线下模式的供应链。走线上渠道的一帮卖家铺天盖地，都是大卖，却几乎没有走海外线下的能力，无法建立品牌影响力。都不是全渠道，出海仍旧只能停留在卖货或者是商标阶段。如果想达到真正的全渠道，两者擅长的供应链和生产模式，都要进行巨大的调整和变化。

线下渠道是目前大部分中小企业拓展的难点。中国亚马逊卖家千千万万，能入美国线下场景的品牌产品寥寥无几，疫情在今年给线下又有雪上加霜。单以美国为例，线下卖场Walmart、Target、Bestbuy是最有效获客的必争之地，但是能和这些门店展开对话的卖家有多少？能谈好的又有几何？难度是很大。另外，在美国千千万万的Specialty即零售专卖店，中国品牌更是缺少有效的手段去抓取。

我们好孩子北美有一多半的精力都在与大卖家打交道，而在这个过程中，最重要的一个角色，恐怕就是让大家又爱又恨的Buyers了，也就是买方经理，他们决定了你的产品是否能上架，上多少，上多久。在北美零售业占据重要话语权。

设计师向Buyers展示服装

在过去的几年中，我们将GB品牌进驻BabiesR    us和Target，与Walmart联手创立Urbini品牌，期间也经历过无数的与Buyers沟通，选品会，FOB赶船期等等。我的一个突出感觉，就是能与这些大Buyers上谈判桌，是一件很困难的事。需要你的体量有一定积累才有谈判的筹码。即便上了谈判桌，满足他们的需求与盈利也是一件非常难的事。我们每一次沟通会，都准备大量备选产品，如履薄冰，严阵以待。这其中很多的产品是不会被选上的，有一些甚至永远无法出现在消费者面前。

第一个痛点非常明显，Buyers的权力过大且高度集中。我记得14年我第一次参加选品会时在Boston接待了BabiesRus的Buyers团队，这一彼时在美国拥有数千家超市门店的企业，这么重要的品类，来到我们办公室的童车买方经理拿主意的就一个人。也就是说我能不能把产品卖到几千家门店，哪辆童车被选中，是这一个人说了算。可想而知这个人的权利是巨大的。更为离谱的是，当时这个BabiesRus来选童车的Buyer是一个裹着黑头巾的穆斯林姑娘，没有小孩。生于大西北的我无意冒犯其民族和宗教信仰，但是客观上必须承认，她在美国属于少数族裔，既不能代表大多数民众，也不能代表消费者。而这样的一个Buyer来决定2000家门店的一个主要产品上架什么品牌，我想这其中的问题是显而易见的，也难怪BabiesRus之后破产了。

虽然BabiesRus破产，但是美国这一现象并无多大改观，Buyers团队仍然是一个少而精决策的模式，大量卖场也并不依仗互联网以及数据，更多的选品来自于Buyers的经验。极其不可控，更有甚者如果企业的诚信和反受贿不是那么严格，那就只能呵呵了。

另外，这些Buyers不但拥有选品的权利，还拥有决定产品形态以及供应链时间点的能力。我觉得在过去的这么多年，真正意义上达到冲破Buyers对于产品形态控制的产品有且只有Iphone。在过去的手机行业是一样被Buyers操控，Verizon、AT&T这些运营商对手机的设计拥有相当大的影响权利，举例来说，Verizon让你手机在上面做一个傻乎乎的Verizon home键，你就得照做。只有Iphone出来。乔布斯扮演了历史上最严格的Buyer，才有了不看运营商脸色的大一统产品。

Galaxy Note 2 的 Verizon button 

同样，在童车行业，我们当时也遇到很多无厘头的要求。当时一个Buyer面对已经预选通过过，一个已经开模的童车说，我们改主意了，不要四轮童车了，你们要么改成三轮，要么就算了。当时都要排期生产了，可想而知，所有的设计、样品、开模都要更改。

另一个线下比较难以控制的是交货时间。相比苹果已经建立了这么多苹果店自控零售，Iphone12说晚就晚的看心情，过去的企业为了大卖场的上架期（reset date）那可是铆足了劲。很多大卖场比如Walmart是有自己的集装箱，企业要做的就是在每年两次上架的时间所对应的船期时，将产品按时做出来。有的时候Buyers的品味和要求发生突变，为了meet 这个FOB时间，就要调整与加班加点。有些企业甚至有过将没有完全检测的产品，仓促交付，最后发生事情后，又花巨资召回的事。

最后，我还想补充的是，即便在我们闯过选品、生产、供货、等多个关卡，成功把Urbini在Walmart一炮打响之后，第二年收到的却是Walmart的邀约，希望把Urbini品牌出让给他们，让我们继续做OEM。即便闯过了这所有的关卡，与大卖场合作仍旧有与虎谋皮之感，做着做着品牌成功后反而是为他人嫁衣。要突破这个，中国要像乔布斯一样，自己定义行业，还有很多路要走。

大卖场的Buyers权利过大，让大家很头痛，而小卖场，也就是数以万计的小型专卖店Specialties，又有难以触达的痛点。你怎么有效的找到这么多专卖店？乐高在过去十年有一个非常重要的策略就是“零售商第一、孩子第二”的策略，也就是他们要给所有的小零售商提供足够的利润和供货支持。这一点上要想做好，大家都知道比拿下一两个大连锁商超还要难。你需要非常强劲的供应链来支持建立Specialties网络。

Lego在tradeshow上

在美触达Specialties的手段多比较传统，如开Trade show展会，邮寄信件等等仍旧是目前需要重视的手段，无法替代。（在下一篇文章我会与大家分享参与北美展会的故事）

我相信在今天开个跨国网店绝对难不住中国出海人，亚马逊开网店代运营遍地都是，我们这里不讨论线上从零到一了。只谈进一步的发展，我们可以发现，从亚麻大卖到线下，这条路还是挺漫长的。

中国擅长的运营型竞争（传统电商）的空间也在发生演变，前年亚马逊刷单关账号让很多企业诸如傲基等等吃了不小的苦头。总的来说，传统电商的运营优势还是足以帮助中国出海在一些局部品类和市场获取产品溢价和发展空间的，但是在美国等成熟市场，还是要走可持续发展。

2018年底的亚马逊关店风波影响不小

我记得当时我们Boston办公室也有“刷单”，但是这个“刷单”和中国过去的不一样。好孩子美国的Mansker负责这件事，他给我说，之前他在Chicco做CEO时，Chicco、Graco等品牌的脱颖而出就靠“刷单”，但是他的“刷单”在我看来非常“笨”。

他是这么做的，发动我们每一个同事，去找周围的朋友买BabiesRus网站上的产品，让他们真正的做评价，然后我们会单独寄支票给这个下单的人给他全款报销。换句话说，一条评价的成本就是一台童车钱。

我当时得知美国人这么搞我惊呆了。“为什么我们不能花点钱买水军呢？为什么我们不让他们最后退货退款呢？”这成本也太高了，一台童车500刀。但是18年19年的事实证明，在美国就得这么“傻投”，耍小聪明的卖家最后被亚马逊和行业都制裁了。现在亚马逊连评论乱用照片都能识别。正因为稳扎稳打，才避免了前两年栽跟头，走更大的弯路。

有很多传统制造业向线上调整时，又迎来了新的问题。我们刚才讲到所有的大卖场是有shelf reset date的，也就是上架日，一般就是圣诞和年中，他们的宣传、brochure、促销都会围绕这个假期，那么供应链的设计也就是卡这两个点，卡船期。如果不算幺蛾子，投入可控，单计时间倒推安排项目管理其实也不算是一件难事。但是线上尤其是爆品频出的今天，所需要的灵活的供应链与过去这些制造业企业擅长的既定供应链完全不同，出海中物流、销售等多种多变环节给企业带来了挑战。

一个极端的场景，我称之为“爆品冲击波”。远到在Wish上大火一波的指尖陀螺，进到今年的口罩，大家都不陌生。以陀螺为例，彼时所有人都在疯炒，inst上充满了玩陀螺的视频，一夜之间，许多卖家争先恐后的进入指尖陀螺的生产和销售。这就是爆品带来的冲击波，不少企业因此蒙受了巨大的损失。

指尖陀螺因侵权问题“褪热”很快

损失的道理很简单，他们过去的生产力可能是一条线一天两万个，电商带来的爆品效应突然造成了巨大的供应缺口是过去老老实实下订单的线下少有的。那订单冲击波来了，你要供上是不是得开五条线做陀螺拼命生产？而爆品的潮流来去如风，出海的供应链长，铆足了劲生产了几天，到交货，到海外消费者可能已经过去了两个月，爆品风过去了，你的货只能降价。

不生产不抓这波冲击波吧，眼看着旁边的人卖疯了你心不心动？遑论电商就是得靠爆品赚钱。胡雪岩百年前说囤货是商家大忌，囤不好血本无归。而制造业出海圈供应链冗长，迎来线上爆品带来的冲击波时显得力不从心。我与多位前辈聊过这件事也并无善策，只能是老实生产挣本分钱（眼睁睁看着线上红利让别人吃去），或者是调整供应链参与豪赌。

在今天，中小厂商亚马逊大卖开始探索线下渠道接触Buyers，传统出海企业开始更为Agile，拥抱电商或独立站。供应链的调整与变化势在必行，在这线上线下的调整之外，更为重要的一个调整，是供应链全球化数字化调整的趋势，我认为这也是解决供应链巨变挑战的必经之路。

在这里我提另一家著名的中国出海企业——名创优品Miniso。（在今年的《到海外去》第二季Podcast中我们也采访过Miniso的印度负责人李林总）在过去Miniso非常不喜欢别人叫自己“十元店”，但是在出海全球的今天，他们发现，很多市场不但应该做“十元店”，甚至应该做“一元店”、“三元店”。出海是一个大市场，不同的消费者和不同的国家需要的是一个高度本地化灵活的供应链。

单以指甲油这一女孩子消费量巨大的单品来说，不同市场在原材料和生产供应上就有很大的不同。李总给我曾举过一个印度的例子：印度的指甲油和中国的指甲油消费是不一样的，同样是指甲油，中国是水性印度是油性。为什么会这样，因为印度吃饭是用手的，如果指甲油受热掉入饭中那是不可容忍，所以印度会使用美国中国早已摒弃的油性指甲油。

Miniso的指甲油

有的时候我们也开始理解当年BabiesRus和好孩子说不要三轮车只要四轮车的Buyer，他们的生活和环境就是这么想的。而这些经验是非本地团队开网店无论如何也无法积累的。由此可见，本地化的原材料、产品设计对接触Buyers选品和最终的消费者至关重要。是线下拓展的重要突破口。

另外，Miniso销售到这么多国家，已经完全不是局限于Made in China的生产，众多品类中有大量来自于印度和东南亚本土，最开始Miniso如同Club factory一样，也是基于是印度国家法律要求，不得已开始本土采购。但是等他们做了一段时间后，发现客观上印度有很多工艺确实也比中国成本低（比如金属饰品工艺）。供应链是有他们的优势的。

据资料显示，目前Miniso的产品来自于全球800多家供应商，很多市场诸如印尼、印度、巴西都建立了本地生产或采购团队，并建立本地仓。我在之前也提高过好孩子建立的全球生产工厂。这种全球分布式的供应链提高了其品牌的灵活性与应对冲击波的能力，并进一步提高了产品溢价。

互联网时代到来之后，除了电商冲击之外，线下零售业也发生着许多自我的迭代和变化。Miniso也在今年在Tiktok等平台上开展了电商业务，增长巨大。（我认为是其股票疯涨的主要原因）大家在国内看到的其他例子也非常多了，我另举两个美国的例子。

第一个是B8ta代表的零售展位模式，B8ta是美国这一两年兴起的线下门店，模式是以1500-2000美金每个月不等的价格，将展位出租给产品，而不收取销售提成。另外他们也向品牌提供市场、宣传、销售等不同的服务。在全球多个城市均有门店。这种展位式货架概念与电商结合，在很多市场或者领域内都能看到。

b8ta线下展示店

疫情让展会今年无法完成。客观上接触线下独立零售商又成为了非常困难的事，除了传统的像蓝色光标、红竖琴擅长的agency生意之外，我们看到了一些企业用RaaS，即Retail-As-A-Service的模式开始了新的尝试，比如旧金山企业RangeMe就开始为Buyers和Specialties提供相应的数据库。企业可以在这里将自己的产品展示给Buyers。平台也会提供相应的其他沟通工具和后续支持。我认为Buyers 生态、供应链生态中的数据化自动化将是一个重要的大趋势。