对话impact.com Jennifer Zhang：品牌下一个增长点，是流量，更是合作伙伴生态

Morketing 创始人兼CEO曾巧(左) impact.com 大中华区总裁Jennifer Zhang(右）

2019年，刚加入impact.com不久的Jennifer Zhang在美国见到一位在世界500强企业负责合作伙伴营销相关业务的高管。对方和她谈起，企业与impact.com合作已有四五年，由合作伙伴带来的销售，已经占到企业线上业绩的约35%。

这个数字背后，更值得注意的不是某一种流量渠道突然变得有效，而是企业已经把分散在不同网站、媒体与推广者手里的流量，变成了一套可以持续经营的合作伙伴体系。品牌可以知道谁带来了新客，谁参与了消费者的决策，谁只拿走了最后一次点击的功劳；也可以在新品发布时，快速调动已经建立关系的一批伙伴。

然而对不少中国品牌来说，这仍是一种稀缺能力。

今天，一个品牌可能同时与媒体、KOL、KOC、社群、垂直网站、联盟客和其他品牌合作。问题是，这些关系往往散落在不同部门和不同平台里：做KOL的只管KOL，做联盟的只管联盟，做社交媒体的又是另一支团队。大家使用不同口径看数据，争夺同一笔预算，甚至在不知情的情况下，重复采购了同一批资源。

伙伴越来越多，品牌却未必更接近消费者。相反，管理成本可能更高，归因更混乱，合作也更短期。

Jennifer将合作伙伴营销的变化分为三个阶段：从早期以CPS为主的联盟营销，到把媒体与联盟资源放在一起管理；再到今天整合KOL、KOC、社群和内容媒体，并由AI提升招募、匹配、追踪与分析效率。它不再只是一个带来订单的渠道，而开始成为品牌经营外部关系的一套基础设施。

为什么合作伙伴越多，品牌反而可能越低效？合作伙伴营销与传统的网盟究竟有什么不同？品牌应该怎样搭团队、定KPI、看归因、经营伙伴？AI又会怎样改变这套体系？围绕这些问题，Morketing创始人兼CEO曾巧与impact.com大中华区总裁Jennifer Zhang展开了一次对话。

合作伙伴越来越多，

却可能更低效？

曾巧：很多品牌不是没有伙伴，而是伙伴太多太散。KOL在一个部门，社交媒体在一个部门，联盟和效果投放又在另一个部门。看上去每个团队都很忙，但放到公司层面，可能并没有形成一盘棋。你在走访客户时，看到的普遍问题是什么？

Jennifer：这是中国品牌出海过程中很普遍的痛点。不是管理层不懂营销，而是组织架构没有跟上营销环境的变化。

十年前，CMO通常按照渠道来搭团队：SEO、社交媒体、联盟营销各管一段。那时边界比较清楚，这样分工没有问题。但近些年来，内容、社交、联盟、KOL、KOC的边界越来越模糊，平台化和AI又加快了融合，原来的组织方式就容易产生内耗。

我见过一家客户同时使用十几个平台，每个同事各自负责一个。后来我问他们：有没有意识到，这些平台上的资源可能大量重叠？有的平台60%、70%，甚至80%的资源都可能是重复的。品牌以为自己在分散风险，实际上是在重复投入；不同团队还可能为了各自的KPI，争夺同一批伙伴和同一份功劳。

曾巧：也就是说，品牌表面上获得了更多选择，实际上付出了更高的协调成本。

Jennifer：对。所以我会建议先整合平台，再整合团队。平台不是越多越好，一个或两个足够强的平台，通常比十几个相互重叠的平台更有效。原来花在重复操作上的人力，不一定要裁掉，可以转去招募新伙伴、经营关系、开发新客和设计新的合作项目。

更重要的是，KPI要相互补充，而不是相互竞争。KOL团队、联盟团队、KOC和社群团队，理想状态下应该被放进同一个合作伙伴视角里。否则，一个团队看曝光，一个团队看最后点击，一个团队只看销售，最后每个人的数据都很好，公司却不知道谁真正创造了增量。

曾巧：KOL营销本身也在变复杂。以前，品牌给一笔固定费用，达人发一条内容，合作就结束了。现在达人可能还希望拿销售分成，甚至有自己的storefront（线上店铺），继续追踪粉丝后续的购买。原来的一次投放，变成了更长的利益关系。

Jennifer：没错。现在一个伙伴提供的价值，通常不止一个点。一个KOL可以做内容，也可以带销售；一个媒体可以做品牌背书，也可以带来新客；一个社群伙伴既能转化，也能带来用户反馈。品牌如果仍按单一渠道去看，就会低估伙伴的价值。

所以，合作伙伴营销需要一套基础设施，但平台不是结果本身。它更像一栋设施齐全的办公楼，水电、空调和系统都准备好了，最后公司经营得好不好，仍取决于品牌怎么使用它。品牌不能以为接入一个平台、签下几个伙伴，就会自动成功。

曾巧：这也是很多品牌的误区“把合作伙伴营销理解成一个流量入口，而不是一套经营关系的方法”。

Jennifer：如果只把它当作短期流量，当然也可以。一些App或游戏需要在某个周期快速放量，合作伙伴可以帮助它们完成一波转化。但对于想做长期品牌的公司，真正有价值的是沉淀自己的合作伙伴生态。

买量一停，流量就停了；伙伴关系如果经营得好，会有长尾。一个伙伴认可你的产品，也能从合作里持续获得收益，他就会愿意不断推荐你。品牌得到的不只是一次点击，而是一条可以继续积累的连接。

合作伙伴营销，

不是“高级版网盟”

曾巧：“合作伙伴营销”在中国还不是一个被普遍理解的词。很多人第一次听到impact.com，还是会把它理解成网盟。这个概念是怎么演变来的？

Jennifer：合作伙伴营销最早确实来自Affiliate Marketing，中文通常翻译成联盟营销。二三十年前，eBay、信用卡公司、零售商都在用联盟网络获取用户、清理库存，最典型的结算方式是CPS，也就是产生销售后再付佣金。

但“网盟”后来常常和折扣、低价、促销联系在一起。impact.com进入中国后，我们希望改变这种认知，我们一直宣传的就是“合作伙伴营销”，并提出了“按效果付费”的理念。它强调的不是把一批流量打包卖给品牌，而是让品牌搭建和管理自己的合作伙伴矩阵。

如果一定要划分阶段，我会把最早的联盟网络看作1.0，核心是按销售结果结算。

之后出现广告网络，品牌不仅做CPS，也购买媒体和流量，可以看作1.5。

到了2.0，媒体与联盟资源被放进同一套合作伙伴体系。

现在已经进入3.0时代，联盟、内容媒体、KOL、KOC、品牌大使和社群被进一步打通，再由AI支持匹配、搜索、自动化和分析。

曾巧：所以它管理的不是一种渠道，而是一组不断变化的外部关系。

Jennifer：对。网盟只是其中一部分。品牌的伙伴还可以是媒体、垂直网站、门户、内容创作者、社群、品牌大使、推荐者，甚至其他品牌。品牌既可以把自己已有的伙伴放进系统，也可以从impact.com平台的合作伙伴市场（marketplace）里寻找新的伙伴。

impact.com从2008年成立到现在，平台上沉淀了约66万个全球合作伙伴资源，而且这个资源库是动态的：不断有新的媒体和创作者进入。对品牌来说，重要的不是“拿到一张名单”，而是持续找到与自己匹配、也愿意共同创造价值的人。

曾巧：那么，合作伙伴营销到底是流量渠道，还是长期资产？

Jennifer：两种都可以，取决于品牌需要什么。但如果品牌只把它当短期流量，就只用了很小一部分价值。

理想状态下，一个品牌会逐渐形成自己的私域伙伴网络（private network），也就是一套相对稳定的伙伴圈。新品发布时，可以先请这批伙伴测试和传播；进入新市场时，可以寻找当地的媒体、创作者和社群；品牌也能根据数据，看到哪些伙伴更擅长带新客，哪些伙伴更能影响决策，哪些更适合做长期口碑。

它最后经营的，其实不是一张流量表，而是一套价值体系，一套“共赢网络”。品牌与伙伴之间先要互相提供价值，之后才可能产生信任。没有价值交换，关系再好也很难形成长期的商业合作；但一旦双方磨合好，就不应该每做一次项目都重新开始，而应该在原有关系上继续增加新的合作方式，让这套网络像滚雪球一样变大。

曾巧：我很认同“价值体系”和“共赢网络”的说法。一家公司的门槛，有时不只在商业模式，也在它与外部世界连接的密度和质量。伙伴越多不一定越好，但高质量连接越密，公司的不可替代性就越强。

Jennifer：尤其在AI时代，效率很容易被复制，关系不能。人与人之间的信任需要时间，也需要一次次合作来验证。这会成为品牌很重要的长期资产。

impact.com 大中华区总裁Jennifer Zhang

品牌怎样真正做好合作伙伴营销？

曾巧：如果一个品牌决定把散点合作变成体系，第一步应该做什么？

Jennifer：第一件事不是立刻招募几万个伙伴，而是先想清楚自己要什么。

有的品牌需要持续获新客，有的品牌新客规模已经不小，更重视复购和LTV；有的产品购买频次很低，需要不断扩大人群，有的产品适合经营社群。目标不同，伙伴选择、结算方式和数据指标都会不同。

品牌自身也要有一定基础。比如已经搭好DTC网站，有基本的品牌认知、产品能力和稳定流量。伙伴同样有机会成本：他把自己的流量和信誉放在一个品牌身上，就无法同时放到另一个品牌身上。如果品牌没有转化基础，单靠平台无法让优质伙伴长期留下。

曾巧：第二步，是把组织和KPI调整过来？

Jennifer：对。品牌要明确谁对整个合作伙伴生态负责，把KOL、KOC、联盟、社群等团队从彼此竞争，变成围绕共同目标协同。预算也不一定只属于市场部。在一些海外公司，合作伙伴佣金属于销售预算，因为有销售才支付；平台费用则可能被视为技术投入。关键不是预算放在哪个部门，而是谁对增量结果负责。

然后要设好KPI。不能只看最后一次点击，也不能只看总销售额。品牌要看新客、增量收入、转化路径、复购和不同伙伴在决策链条中的作用。

曾巧：最后点击的问题很典型。消费者可能先看了一篇媒体文章，又被一位KOL种草，最后通过一个优惠链接下单。如果只奖励最后一个链接，前面的影响就全部消失了。

Jennifer：对，就像吃十个包子，不能说只有第十个包子让你吃饱。贡献“最后点击”的伙伴看上去转化率最高，但前面的伙伴并非没有价值。反过来也一样，有的伙伴转化总量不大，却可能带来很多真正的新客。

品牌如果只看表面的订单量，会错过创造增量的人。所以需要把消费者经过的触点放在一起看，再决定伙伴的价值和佣金。结算也不必只有CPS，可以根据目标选择CPC、CPS、按线索付费，或者组合不同方式。

曾巧：是否有案例恰好能说明这种体系化能力的价值。

Jennifer：impact.com的客户中有一众世界500强企业，我可以拿大企业来举一个例子。2019年，我见到了一位500强的合作伙伴营销的业务负责人，该企业与impact.com了合作四五年，由合作伙伴带来的业务已经占到了当时线上业绩的35%。那时还仅仅是联盟营销，还没有把今天的KOL、KOC等能力全部放进来。

我觉得这个案例重要的地方在于，它不是做了一次漂亮的营销项目，而是把合作伙伴变成了稳定的业务来源。平台积累的数据越完整，品牌越能判断谁真正带来增量，下一轮资源配置就越科学。这是一个不断学习和迭代的过程。

曾巧：但数据和系统解决不了所有问题。品牌最后还是要面对一个很“人”的问题：怎么让伙伴愿意长期与你合作？

Jennifer：这恰恰是最重要的一步。品牌要把briefing讲清楚，也要给伙伴合理的回报，不能认为对方进入平台，就应该免费为你工作。更不能一直用甲乙方的心态，只把伙伴当作一个可以随时替换的执行资源。

真正的伙伴关系一定是双向的。品牌提供好的产品、品牌信誉、合理佣金和成长空间；伙伴提供内容、触达、转化、用户反馈和市场洞察。双方都能从中获得价值，信任才会出现，合作才会长久。

如果把这套方法压缩成三件事：选一套资源和技术足够成熟的基础设施；搭对组织，让KPI相互补充；深度经营每一个重要伙伴，持续挖掘彼此可以创造的新价值。

AI时代，生态会比流量更重要

曾巧：AI会怎样改变合作伙伴营销？

Jennifer：最直接的变化，是伙伴提供的价值变了。过去我们主要看一个媒体或创作者能不能带来曝光、线索和订单。现在，第三方内容还可能进入AI的学习与检索体系，帮助大模型理解一个品牌。

当消费者越来越多地通过AI获取答案，品牌不能只关心自己的粉丝量和网站流量，还要关心自己是否被第三方持续、广泛地提及。品牌如果只在自己的官网上讲自己，很难形成足够的外部信号；它需要媒体、KOL、KOC和各类内容伙伴，在不同渠道、不同语境里不断产生真实内容。

曾巧：这意味着，过去品牌做合作伙伴营销，主要是为了影响人；现在这些内容还会间接影响机器如何认识品牌。

Jennifer：对。所以品牌需要更广的伙伴网络。它当然还会购买头部流量，但不能只依赖几个超级渠道。买量停止，曝光往往也随之停止；伙伴网络足够立体，即使某个渠道发生变化，其他连接仍会继续工作。

AI也会让平台本身更高效。比如帮助品牌在合作伙伴市场中搜索和匹配伙伴，处理自动化工作，分析更细的问题，判断哪些媒体更可能被AI检索和引用。但AI只能提高操作效率，不能替品牌定义目标。新客、LTV、收入还是品牌声量，核心KPI仍然要由人决定。

曾巧：现在很多企业其实还没有把已有工具用透。

Jennifer：是的。我们在中国有上千家客户，但从我的观察看，很多客户对平台能力的利用率可能只有20%到30%。就像买了一部很高级的手机，只使用了其中一小部分功能。接下来真正的差距，不只是谁先用了AI，而是谁能把技术、组织和伙伴关系连起来。

未来，合作伙伴营销还会继续向一体化发展。今天主要打通联盟、KOL和KOC，接下来还会延伸到零售媒体（retail media）。很多品牌在亚马逊、沃尔玛等第三方平台上销售，如果这些销售也能与外部伙伴的推广和归因连接起来，品牌看到的就不只是DTC网站上的一段转化，而是更完整的伙伴收入版图。

曾巧：技术把合作变得更可测量、更可规模化，但最后真正难复制的，还是连接本身。

Jennifer：AI可以给答案、写内容、做分析，但它无法替代人建立关系，也无法替代判断力、审美和发现问题的能力。

合作伙伴生态说到底，是一套人与人、组织与组织之间的价值网络。每一段关系都需要时间磨合，也需要结果验证。品牌最终要做的，不是无限增加联系人，而是找到彼此舒服、能够长期交换价值的伙伴。

曾巧：所以，合作伙伴营销的终点不是“把更多流量导进来”，而是让品牌拥有一套能够持续生长的外部生态。

Jennifer：是的。流量是一段时间里的结果，生态才是长期经营的能力。