泰国一线观察：中企如何重建“永康模式”
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“从 OEM 业务到品牌，从中国到全球，龙头企业正在完成一次跃迁。这次跃迁的基础，就是供应链的本地化。
张林伟(化名)站在刚装好设备的厂房里，已经等了两个星期。
这位来自永康的保温杯配件企业老板，设备从国内运来，安装调试完毕，工人也招好了，就等泰国政府来验厂、颁发生产许可证。
“泰国政府的效率，真的让人着急。”张林伟一边抱怨，一边又对未来保持乐观，“但还是要来，这里有机会。”
这个“机会”，不只是张林伟看到的。
过去8个月，泰国罗勇府的工业用地价格涨了50%，知名工业园的土地被抢购一空。翻译成了抢手职业，工资翻了一倍——原因是中国企业蜂拥而至。
但他们来这里，不是为了更低的成本。
说实话，刚来这里的时候综合生产成本会比国内高20-30%。泰国用工虽然便宜，但因为刚开始不熟悉，效率不如国内；就连物流有时候都让人头疼，司机下班前安排的活，能拖到第二天就拖到第二天。
那为什么还要来？
答案藏在一个细节里。
在罗勇府、春武里一带，1小时车程内，你能找到保温杯生产所需的所有配件供应商。从不锈钢钢材分卷、冲压、拉伸件、塑粉、胶圈、塑件，到最后的包装印刷——一条完整的保温杯产业链，正在泰国重建。
显然，目前的这种高成本是阶段性的。
随着越来越多上下游企业落地、本地供应链逐步完善、产业工人技能提升，规模效应将快速显现，未来一两年内，泰国的综合制造成本有望显著回落，甚至具备长期竞争力。
更重要的是，泰国本身并非“产业荒漠”。
作为东南亚制造业重镇，泰国拥有扎实的工业基础：成熟的工业园区、稳定的电力与基础设施、大量经过培训的产业工人，以及覆盖汽车、电子、家电等多个领域的完整配套体系。
唯一缺失的，正是保温杯这一细分产业。
正因如此，中国杯壶企业不是从零开始“开荒”，而是将一个成熟的产业集群“嫁接”到已有土壤上——这大大降低了系统性风险。
财经无忌近期在泰国实地走访了当地数10家中资企业，和你聊聊这场“整链出海”实验的真实图景。
一条产业链的复制
这场出海，本质上是“新增”而非“替代”。
永康作为全球最大保温杯的产地，国内市场依然庞大且不可替代。
企业赴泰布局，主要是为了贴近终端客户、规避贸易壁垒、服务全球订单，并不会导致永康本地产能流失或产业空心化。
相反，两地将形成“中国研发+高端制造+泰国规模化出口”的双轮驱动格局。
张林伟去年开始谋划出海泰国。今年四五月份实地考察，最后在距离哈尔斯新厂不到半小时车程的地方，租下了这个厂房。
张林伟的企业是专业做保温杯拉伸件的，在永康给哈尔斯供货多年。当哈尔斯决定在泰国建新工厂时，张林伟也开始考虑跟过来。
“哈尔斯是我们的大客户，他们在泰国的产能起来了，我们不跟过来，供应链就断了。而且哈尔斯在泰国已经运行了几年，有经验，我们跟着他们走，心里有底。”
在罗勇府、春武里一带，像张林伟这样跟着龙头企业来泰国的供应链企业，已经有近10家。它们几乎覆盖了保温杯生产的所有环节：做塑粉和胶圈的、做包装的、做冲压的……从不锈钢钢材分卷到包装印刷，一条完整的产业链正在重建。
哈尔斯是中国杯壶行业第一家在海外布局产能的中国企业。2023年，泰国一期工厂投产，产能550万只；2025年，二期工厂建成投产，产能2450万只。两期合计，泰国设计产能达到3000万只。
除了哈尔斯，嘉益、同富等龙头企业也在布局东南亚。嘉益在越南建设工厂，同富也在泰国建设工厂。
这些龙头企业的出海，带动了整个永康杯壶产业链的全球化布局。
身处国际头部杯壶品牌核心供应链，2024年哈尔斯前五大客户贡献69.8%营收，印证全球高端市场对哈尔斯研发与制造能力的高度信赖。
当龙头企业在泰国站稳脚跟，供应链企业看到了机会。
“龙头企业在泰国已经运行了几年，他们踩过的坑、积累的经验，都可以给我们参考。而且他们的订单在那里，我们跟过来，至少有稳定的业务。”
显然，链主企业不只是自己出海，还带动了整条产业链一起走出去。
抱团取暖的智慧
供应链企业愿意跟着龙头企业出海，说白了，就是跟着“大哥”走，心里踏实。
出海对中小企业来说，风险很大。语言不通、法律不熟、文化不同，每一个环节都可能出问题。但跟着龙头企业走，风险就小得多。像哈尔斯在泰国已经运行了几年，从选址、建厂、招工、管理，到与当地政府打交道，都积累了经验。
更重要的是，龙头企业的订单提供了稳定的业务来源。
哈尔斯泰国工厂的上千万只产能，需要大量的配套供应。拉伸件、塑粉、胶圈、塑件、包装———每一个环节都需要本地化供应商。
当然，国内的竞争环境也是一个推动因素。
永康是“中国五金之都”，保温杯产业高度集中，300多家企业同质化竞争严重，价格战成为常态。出海泰国，虽然阶段性成本承压，但竞争没那么激烈，而且有机会拓展更大的国际市场。
但即便如此，出海仍然充满挑战。
于是，他们想出了一个办法：抱团取暖。几家企业共同租一个厂区，甚至两三家企业共同投资成立公司。
“我们几家企业在永康就是邻居，到了泰国还是邻居。有什么问题大家一起商量，总比一个人扛着强。”
这种抱团，本质上是永康产业集群的延续。
值得注意的是，和汽车、家电等产业的出海不同，由于汽车、家电在泰国本来就有产业基础，而保温杯在海外，虽然日本品牌在泰国曼谷附近有部分生产布局，但仍然没有太多的产业基础，几乎所有的生产环节都要从国内复制过来。
这意味着，来泰国的这些企业，必须重建一个完整的产业生态。
而这个生态的核心，就是龙头企业。
适应的代价
但“海外永康”的形成，并不容易。
来到泰国的中国企业，很快就发现了一个现实：这里的初始综合生产成本，比国内高20-30%。
泰国工人的薪酬确实比中国便宜，但新产业的效率需要适应期。
在国内，一个熟练工人一天能完成的工作量，在泰国初期可能需要两个工人。而且泰国工人加班意愿普遍不强，当地实行的是固定薪酬制度，不存在“多劳多得”的计件工资。
物流有时也让人捉摸不定。中企管理者们都碰到过有司机对下班前安排的工作，拖延到第二天去完成也不会有什么抱歉的情况。
更让企业头疼的，是现阶段泰国产业工人的流动性。
因为大量中资企业的到来，导致泰国工人近期流动非常频繁，更有甚者出现过有工厂给了更高一点的工资，他们就会马上跳槽。“我们刚培训好一批工人，结果隔壁工厂工资高了500泰铢，有人就走了。”
那么，为什么还要坚持?
首先，是客户的明确要求。美国保温杯进口中，中国占比常年高达95%。国际品牌客户在贸易摩擦后对供应链产生担心，主动要求供应商进行多国布局。对于客户集中度高的 OEM 企业来说，不响应客户需求，就可能失去最重要的业务。
其次，是主动抓住市场机会。泰国是RCEP成员国，在泰国生产的产品可以享受区域内的关税优惠。而且在泰国建厂，企业可以引进更先进的设备、更高的自动化水平。
更深层的逻辑，是供应链本地化带来的战略确定性。
随着产业链的完善，泰国本地的成本会逐步优化。初始成本高，是因为产业链还不完整。但随着越来越多的供应链企业来到泰国，本地化采购的比例会越来越高，物流成本会降低，供应链效率会提升。
“现在是阵痛期。”一位企业老板说，“但我们相信，随着产业链的成熟，泰国的成本会到一个合理的水平，各项综合成本预计可以比国内低。”
从 OEM 业务到本地化的跃迁
龙头企业在泰国的建厂，也并非一帆风顺。
哈尔斯一期工厂的选址和投产，正好赶上口罩期，前期派驻泰国的员工承受了非常大的外部压力————但这些开拓者还是坚持了下来。到了二期工厂，企业经验已经丰富了很多，同时二期工厂的自动化程度，也是行业内最先进的。
但即便如此，泰国员工和国内熟练产业工人仍然存在较大差距。
新任负责人想出了一个办法：让泰国员工去中国学习。
这个“学习”，不是真的要让泰国工人掌握什么高深的技术，而是让他们感受中国工人的高效。
当这些泰国员工回到泰国后，管理人员会安排一个座谈会，请他们聊聊感受。通过这样的方式，潜移默化地让泰国工人“动”起来。
效果很明显，参加过学习的员工，工作效率平均提升了至少20%。
同时，也加强了流程管理，把岗位要求进一步细化，把工作流程进一步标准化。通过这些管理创新，泰国工厂的效率在逐步提升。到今年四季度，哈尔斯厂区人工最多的包装工序效率，已经可以和国内拉平，有时甚至表现更好。
更重要的是，龙头企业在泰国积累了宝贵的管理经验。当供应链企业来到泰国时，这些经验可以分享给他们：怎么招工、怎么培训、怎么管理、怎么和当地政府打交道。
这些看似琐碎的事情，都是真金白银换来的经验。
而这些经验的积累，自然带来了一个关键的变化——供应链的本地化。
在哈尔斯刚到泰国的时候，几乎所有的配件都要从中国进口。物流周期长、成本高、风险大。但现在，随着供应链企业的到来，可以实现本地化采购。拉伸件、塑粉、胶圈、包装——这些关键配件、辅材，也都可以在1小时车程内找到供应商。
这种供应链确定性的提高，让企业不用再担心国际物流的延误、海关的检查、汇率的波动。响应速度也大大加快。
在国内，永康的保温杯产业之所以有竞争力，很大程度上是因为“快”：从设计到打样到量产，整个周期可以压缩到极致。现在，这种“快”也可以在泰国实现。
更重要的是，供应链本地化带来了海外业务的增长空间。
比如哈尔斯的主要客户均不同程度表达多国采购期望。泰国工厂的建立，让企业有能力承接更多的海外订单。
值得注意的是，泰国工厂不是为了转移国内订单，而是为了获得新的海外业务。国内原本的海外订单还将继续生产，泰国工厂承接的是增量订单。
企业不是在做减法，而是在做加法——国内产能服务原有客户，泰国产能开拓新的市场空间。
而且，泰国工厂的建立，也为自营品牌打开了新的想象空间。
以哈尔斯为例，在东南亚市场，公司可以利用泰国工厂的产能，推广自己的品牌。而通过在泰国的运营，积累了海外市场的经验，这对企业的全球化战略至关重要。
从 OEM 业务到品牌，从中国到全球，龙头企业正在完成一次跃迁。这次跃迁的基础，就是供应链的本地化。
尾声
回到开篇的问题：有这么多难题，为什么还要来泰国?
答案已经很清楚了。不是为了简单的出海，而是为了在全球供应链重构中占据主动。
从 OEM 到品牌，从中国到全球，龙头企业和它们的供应链伙伴们，正在完成一次艰难但必要的进化。
在永康，保温杯产业用几十年时间，建立了一个高效的产业集群。1小时车程内，你能找到所有需要的配件；一个电话，供应商就能送货上门；一个想法，几天就能变成样品。
但现在，这个奇迹正在泰国重演——虽然过程充满挑战，但这些挑战，都是成长的代价。
哈尔斯、嘉益、同富，这些龙头企业，就是先行者。它们不只是自己出海，还带动了整条产业链一起走出去。这种“整链出海”的模式，是中国制造出海的一个新样本。
中国制造的竞争力，不只是低成本，更是产业集群的协同效率；不只是单个企业的能力，更是整个生态系统的力量。
在罗勇府、春武里一带，一个“海外永康”正在形成。张林伟还在等他的生产许可证，但他已经不那么焦虑了。因为他知道，龙头企业在这里，整条产业链在这里。
“虽然现在有困难，但我们相信，这里有未来。”张林伟说。
这句话，或许可以代表所有来到泰国的中国企业的心声。
“从 OEM 业务到品牌，从中国到全球，龙头企业正在完成一次跃迁。这次跃迁的基础，就是供应链的本地化。
张林伟(化名)站在刚装好设备的厂房里，已经等了两个星期。
这位来自永康的保温杯配件企业老板，设备从国内运来，安装调试完毕，工人也招好了，就等泰国政府来验厂、颁发生产许可证。
“泰国政府的效率，真的让人着急。”张林伟一边抱怨，一边又对未来保持乐观，“但还是要来，这里有机会。”
这个“机会”，不只是张林伟看到的。
过去8个月，泰国罗勇府的工业用地价格涨了50%，知名工业园的土地被抢购一空。翻译成了抢手职业，工资翻了一倍——原因是中国企业蜂拥而至。
但他们来这里，不是为了更低的成本。
说实话，刚来这里的时候综合生产成本会比国内高20-30%。泰国用工虽然便宜，但因为刚开始不熟悉，效率不如国内；就连物流有时候都让人头疼，司机下班前安排的活，能拖到第二天就拖到第二天。
那为什么还要来？
答案藏在一个细节里。
在罗勇府、春武里一带，1小时车程内，你能找到保温杯生产所需的所有配件供应商。从不锈钢钢材分卷、冲压、拉伸件、塑粉、胶圈、塑件，到最后的包装印刷——一条完整的保温杯产业链，正在泰国重建。
显然，目前的这种高成本是阶段性的。
随着越来越多上下游企业落地、本地供应链逐步完善、产业工人技能提升，规模效应将快速显现，未来一两年内，泰国的综合制造成本有望显著回落，甚至具备长期竞争力。
更重要的是，泰国本身并非“产业荒漠”。
作为东南亚制造业重镇，泰国拥有扎实的工业基础：成熟的工业园区、稳定的电力与基础设施、大量经过培训的产业工人，以及覆盖汽车、电子、家电等多个领域的完整配套体系。
唯一缺失的，正是保温杯这一细分产业。
正因如此，中国杯壶企业不是从零开始“开荒”，而是将一个成熟的产业集群“嫁接”到已有土壤上——这大大降低了系统性风险。
财经无忌近期在泰国实地走访了当地数10家中资企业，和你聊聊这场“整链出海”实验的真实图景。
一条产业链的复制
这场出海，本质上是“新增”而非“替代”。
永康作为全球最大保温杯的产地，国内市场依然庞大且不可替代。
企业赴泰布局，主要是为了贴近终端客户、规避贸易壁垒、服务全球订单，并不会导致永康本地产能流失或产业空心化。
相反，两地将形成“中国研发+高端制造+泰国规模化出口”的双轮驱动格局。
张林伟去年开始谋划出海泰国。今年四五月份实地考察，最后在距离哈尔斯新厂不到半小时车程的地方，租下了这个厂房。
张林伟的企业是专业做保温杯拉伸件的，在永康给哈尔斯供货多年。当哈尔斯决定在泰国建新工厂时，张林伟也开始考虑跟过来。
“哈尔斯是我们的大客户，他们在泰国的产能起来了，我们不跟过来，供应链就断了。而且哈尔斯在泰国已经运行了几年，有经验，我们跟着他们走，心里有底。”
在罗勇府、春武里一带，像张林伟这样跟着龙头企业来泰国的供应链企业，已经有近10家。它们几乎覆盖了保温杯生产的所有环节：做塑粉和胶圈的、做包装的、做冲压的……从不锈钢钢材分卷到包装印刷，一条完整的产业链正在重建。
哈尔斯是中国杯壶行业第一家在海外布局产能的中国企业。2023年，泰国一期工厂投产，产能550万只；2025年，二期工厂建成投产，产能2450万只。两期合计，泰国设计产能达到3000万只。
除了哈尔斯，嘉益、同富等龙头企业也在布局东南亚。嘉益在越南建设工厂，同富也在泰国建设工厂。
这些龙头企业的出海，带动了整个永康杯壶产业链的全球化布局。
身处国际头部杯壶品牌核心供应链，2024年哈尔斯前五大客户贡献69.8%营收，印证全球高端市场对哈尔斯研发与制造能力的高度信赖。
当龙头企业在泰国站稳脚跟，供应链企业看到了机会。
“龙头企业在泰国已经运行了几年，他们踩过的坑、积累的经验，都可以给我们参考。而且他们的订单在那里，我们跟过来，至少有稳定的业务。”
显然，链主企业不只是自己出海，还带动了整条产业链一起走出去。
抱团取暖的智慧
供应链企业愿意跟着龙头企业出海，说白了，就是跟着“大哥”走，心里踏实。
出海对中小企业来说，风险很大。语言不通、法律不熟、文化不同，每一个环节都可能出问题。但跟着龙头企业走，风险就小得多。像哈尔斯在泰国已经运行了几年，从选址、建厂、招工、管理，到与当地政府打交道，都积累了经验。
更重要的是，龙头企业的订单提供了稳定的业务来源。
哈尔斯泰国工厂的上千万只产能，需要大量的配套供应。拉伸件、塑粉、胶圈、塑件、包装———每一个环节都需要本地化供应商。
当然，国内的竞争环境也是一个推动因素。
永康是“中国五金之都”，保温杯产业高度集中，300多家企业同质化竞争严重，价格战成为常态。出海泰国，虽然阶段性成本承压，但竞争没那么激烈，而且有机会拓展更大的国际市场。
但即便如此，出海仍然充满挑战。
于是，他们想出了一个办法：抱团取暖。几家企业共同租一个厂区，甚至两三家企业共同投资成立公司。
“我们几家企业在永康就是邻居，到了泰国还是邻居。有什么问题大家一起商量，总比一个人扛着强。”
这种抱团，本质上是永康产业集群的延续。
值得注意的是，和汽车、家电等产业的出海不同，由于汽车、家电在泰国本来就有产业基础，而保温杯在海外，虽然日本品牌在泰国曼谷附近有部分生产布局，但仍然没有太多的产业基础，几乎所有的生产环节都要从国内复制过来。
这意味着，来泰国的这些企业，必须重建一个完整的产业生态。
而这个生态的核心，就是龙头企业。
适应的代价
但“海外永康”的形成，并不容易。
来到泰国的中国企业，很快就发现了一个现实：这里的初始综合生产成本，比国内高20-30%。
泰国工人的薪酬确实比中国便宜，但新产业的效率需要适应期。
在国内，一个熟练工人一天能完成的工作量，在泰国初期可能需要两个工人。而且泰国工人加班意愿普遍不强，当地实行的是固定薪酬制度，不存在“多劳多得”的计件工资。
物流有时也让人捉摸不定。中企管理者们都碰到过有司机对下班前安排的工作，拖延到第二天去完成也不会有什么抱歉的情况。
更让企业头疼的，是现阶段泰国产业工人的流动性。
因为大量中资企业的到来，导致泰国工人近期流动非常频繁，更有甚者出现过有工厂给了更高一点的工资，他们就会马上跳槽。“我们刚培训好一批工人，结果隔壁工厂工资高了500泰铢，有人就走了。”
那么，为什么还要坚持?
首先，是客户的明确要求。美国保温杯进口中，中国占比常年高达95%。国际品牌客户在贸易摩擦后对供应链产生担心，主动要求供应商进行多国布局。对于客户集中度高的 OEM 企业来说，不响应客户需求，就可能失去最重要的业务。
其次，是主动抓住市场机会。泰国是RCEP成员国，在泰国生产的产品可以享受区域内的关税优惠。而且在泰国建厂，企业可以引进更先进的设备、更高的自动化水平。
更深层的逻辑，是供应链本地化带来的战略确定性。
随着产业链的完善，泰国本地的成本会逐步优化。初始成本高，是因为产业链还不完整。但随着越来越多的供应链企业来到泰国，本地化采购的比例会越来越高，物流成本会降低，供应链效率会提升。
“现在是阵痛期。”一位企业老板说，“但我们相信，随着产业链的成熟，泰国的成本会到一个合理的水平，各项综合成本预计可以比国内低。”
从 OEM 业务到本地化的跃迁
龙头企业在泰国的建厂，也并非一帆风顺。
哈尔斯一期工厂的选址和投产，正好赶上口罩期，前期派驻泰国的员工承受了非常大的外部压力————但这些开拓者还是坚持了下来。到了二期工厂，企业经验已经丰富了很多，同时二期工厂的自动化程度，也是行业内最先进的。
但即便如此，泰国员工和国内熟练产业工人仍然存在较大差距。
新任负责人想出了一个办法：让泰国员工去中国学习。
这个“学习”，不是真的要让泰国工人掌握什么高深的技术，而是让他们感受中国工人的高效。
当这些泰国员工回到泰国后，管理人员会安排一个座谈会，请他们聊聊感受。通过这样的方式，潜移默化地让泰国工人“动”起来。
效果很明显，参加过学习的员工，工作效率平均提升了至少20%。
同时，也加强了流程管理，把岗位要求进一步细化，把工作流程进一步标准化。通过这些管理创新，泰国工厂的效率在逐步提升。到今年四季度，哈尔斯厂区人工最多的包装工序效率，已经可以和国内拉平，有时甚至表现更好。
更重要的是，龙头企业在泰国积累了宝贵的管理经验。当供应链企业来到泰国时，这些经验可以分享给他们：怎么招工、怎么培训、怎么管理、怎么和当地政府打交道。
这些看似琐碎的事情，都是真金白银换来的经验。
而这些经验的积累，自然带来了一个关键的变化——供应链的本地化。
在哈尔斯刚到泰国的时候，几乎所有的配件都要从中国进口。物流周期长、成本高、风险大。但现在，随着供应链企业的到来，可以实现本地化采购。拉伸件、塑粉、胶圈、包装——这些关键配件、辅材，也都可以在1小时车程内找到供应商。
这种供应链确定性的提高，让企业不用再担心国际物流的延误、海关的检查、汇率的波动。响应速度也大大加快。
在国内，永康的保温杯产业之所以有竞争力，很大程度上是因为“快”：从设计到打样到量产，整个周期可以压缩到极致。现在，这种“快”也可以在泰国实现。
更重要的是，供应链本地化带来了海外业务的增长空间。
比如哈尔斯的主要客户均不同程度表达多国采购期望。泰国工厂的建立，让企业有能力承接更多的海外订单。
值得注意的是，泰国工厂不是为了转移国内订单，而是为了获得新的海外业务。国内原本的海外订单还将继续生产，泰国工厂承接的是增量订单。
企业不是在做减法，而是在做加法——国内产能服务原有客户，泰国产能开拓新的市场空间。
而且，泰国工厂的建立，也为自营品牌打开了新的想象空间。
以哈尔斯为例，在东南亚市场，公司可以利用泰国工厂的产能，推广自己的品牌。而通过在泰国的运营，积累了海外市场的经验，这对企业的全球化战略至关重要。
从 OEM 业务到品牌，从中国到全球，龙头企业正在完成一次跃迁。这次跃迁的基础，就是供应链的本地化。
尾声
回到开篇的问题：有这么多难题，为什么还要来泰国?
答案已经很清楚了。不是为了简单的出海，而是为了在全球供应链重构中占据主动。
从 OEM 到品牌，从中国到全球，龙头企业和它们的供应链伙伴们，正在完成一次艰难但必要的进化。
在永康，保温杯产业用几十年时间，建立了一个高效的产业集群。1小时车程内，你能找到所有需要的配件；一个电话，供应商就能送货上门；一个想法，几天就能变成样品。
但现在，这个奇迹正在泰国重演——虽然过程充满挑战，但这些挑战，都是成长的代价。
哈尔斯、嘉益、同富，这些龙头企业，就是先行者。它们不只是自己出海，还带动了整条产业链一起走出去。这种“整链出海”的模式，是中国制造出海的一个新样本。
中国制造的竞争力，不只是低成本，更是产业集群的协同效率；不只是单个企业的能力，更是整个生态系统的力量。
在罗勇府、春武里一带，一个“海外永康”正在形成。张林伟还在等他的生产许可证，但他已经不那么焦虑了。因为他知道，龙头企业在这里，整条产业链在这里。
“虽然现在有困难，但我们相信，这里有未来。”张林伟说。
这句话，或许可以代表所有来到泰国的中国企业的心声。
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