1975年，上海一间老房子里，一个江苏常熟来的年轻人读到了一则新闻。中国登山队从北坡登上珠穆朗玛峰对多数人来说，那是一条振奋人心的国家新闻，是中国人站上世界之巅的荣耀时刻。可高德康看着报纸，脑子里想的却是人在极寒、高海拔、强风和缺氧里继续往上走，身上的防寒服到底要多可靠才敢把身体交给它。

第二年，他回到常熟用8台缝纫机办起了山泾村缝纫组，后来这个从村里缝纫组长出来的品牌成了中国羽绒服行业绕不开的名字。很多年后，波司登真的把羽绒服送上雪山，也送进了时装周，最后又送回了年轻人的衣柜。

中国人的冬天里，还有另一个名字也曾经非常响亮。很多80后、90后不一定记得第一次在哪个货架上看到南极人，但一定对那句“不怕冷”的广告语有印象，它最早不是靠复杂的故事跑出来，而是抓住了一个普通家庭非常直接的需求。天气冷了，里面要穿得暖一点，价格不能太贵，牌子最好听过，买回家不容易后悔。这个需求朴素，却足够真实。

很多年后，这两个都和“冷”有关的老国货，站到了完全不同的位置。截至2025年3月31日，波司登2024/25财年营收约259.02亿元，依然在往上走。南极人背后的南极电商，2025年归母净利润亏损约2.82亿元，还在转型和修复里重新找路。一个被越来越多年轻人重新放进冬天衣柜，一个则要重新解释自己到底还靠不靠谱，那这两个曾经都被中国家庭相信过的名字，后来为什么走出了两条完全不同的路？

以前中国人的冬天并不讲究太多穿搭感，买羽绒服和保暖内衣最重要的就是外面够不够扛风，里面够不够暖和，穿久了会不会变形，价格是不是能接受。尤其在北方，冬天不是一个审美问题，而是身体问题。风吹在脸上，雪落在身上，早晚通勤、骑车、赶公交、接孩子、走亲戚，都需要一件能挡住寒意的衣服。

波司登最早抓住的是外层防寒，天气冷了出门要穿一件靠谱羽绒服，这个需求很强也很具体，并不不像一个装饰品，买不买都行。它是在降温那几天，用户真的会打开衣柜，想起自己缺一件能扛住冷风的衣服。南极人早期抓住的是贴身保暖，保暖内衣不在外面展示，却离身体更近，外套再厚，里面如果不暖，整个人还是不舒服。

两个品牌最早都站在冬季强需求上，用户第一次选择它们最看重的不是品牌故事，而是穿上暖不暖，洗了会不会变形，买了能不能放心穿好几年。也正因为需求足够明确，它们才有机会很早进入大众记忆。品牌早期最值钱的东西，不是广告喊得多响，而是用户在某个具体需求出现时，会自然想到你。

老品牌的优势也藏在这里，用户不需要你每次都重新介绍自己，当他听到这个名字，心里已经有一个大概判断，这个判断如果是清楚的、稳定的，品牌就可以帮用户节省选择成本。很多新品牌花很多钱，买不到的就是这种默认的熟悉感，可熟悉不是永久的，它靠一次次购买体验维持。

用户买完觉得暖，觉得舒服觉得值，下一次就更容易继续买；

用户买完觉得不稳定，觉得这次像碰运气，下一次就会开始犹豫。

老品牌最容易犯的错是以为大家都知道自己就够了，这个判断听起来刺耳，但很多企业心里其实都有这种安全感。

我的品牌有历史；

我的广告很多人听过；

我的名字上过电视、进过商场、占过货架；

以前用户买过我，现在应该也会继续买我。

可消费市场最现实的地方就在这里，用户认识你，不等于用户信任你；用户信任过你，也不等于下一次还会继续信任你。

一件羽绒服、一条内裤、一双袜子、一条毛巾，看起来都不是什么惊天动地的大品类。可它们离身体太近了，越是基础品越能暴露品牌到底有没有把人当人看。羽绒服买错了，冬天会冷，版型会臃肿，出门会没精神；内裤买错了，一整天都不舒服，用户嘴上不一定骂你，但心里已经把你划掉了。

波司登的问题在主业做强以后能不能抵住什么都想做的诱惑，南极人的问题在品牌名变值钱以后能不能管住谁都想用的冲动，很多中国品牌走到一定阶段，都会遇到同样的事。

• 一个产品卖起来了，马上想扩品类；

• 一个渠道跑通了，马上想复制到更多市场；

• 一个品牌名开始有点价值，马上会有人来谈合作、做代理、做授权、贴品牌。

  
  

这些动作本身都不一定错，真正危险的是，动作越快，越容易忘记用户为什么第一次买你，下一次又凭什么继续买你。

波司登并不是一路顺风顺水走到今天，上市之后它也曾想把公司盘子做得更大，男装、女装、各种非羽绒业务都想做，规模看起来变大了，但资源被摊薄了，消费者对波司登最核心的认知也慢慢被稀释。

到了2013年、2014年前后，波司登一度被很多人看成中老年羽绒服品牌。年轻人不会主动讨论它，甚至会觉得那是妈妈辈才穿的衣服，这个标签对服装品牌来说很危险。不是因为年轻人最重要，而是因为当一个品牌被固定在过时印象里，它就很难再解释更高的价格，也很难再让用户相信它代表新的生活方式。

陌生品牌还能重新讲故事，老化品牌要先把旧印象从用户脑子里搬出去。

• 你说自己变年轻，用户会怀疑；

• 你说自己变好看，用户会拿过去的款式来对比；

• 你说自己值得更高价格，用户会先问一句，以前不是这个样子吗？

波司登后来最关键的动作，不是先去讨好年轻人，而是先把自己从混乱里拽回来。它重新回到羽绒服主业做起来并不容易，一个公司做大以后最难的是做减法，因为你要承认过去一些投入不该继续，也要承认一些生意虽然能赚钱，却不该继续消耗主品牌。

波司登重新聚焦主航道，用户心里最愿意把波司登和什么强绑定？答案不是男装，不是女装，不是泛服饰，而是羽绒服。品牌不是公司营业执照上的经营范围，品牌是用户脑子里那个最先被想起来的位置，如果一个用户冬天要买羽绒服，他脑子里能自然闪过波司登，这个位置就值钱，可如果波司登什么都卖，用户反而不知道它最强的到底是什么。

很多人说波司登翻红，是因为它懂年轻人。

• 那年轻人为什么愿意买波司登呢？

• 波司登到底把年轻人的哪层顾虑解决了？

  
  

年轻人当然也怕冷，但是过去不买波司登，不是因为他们不需要羽绒服，而是因为那些羽绒服只解决了冷，却没有解决他们穿出去的感受。

一件衣服如果只负责保暖，就容易停留在父母那代人的选择里，而现在的年轻人需要的是版型不臃肿，不显老，拍照好看，好搭配。冬天不再只是多穿点，而是既保暖也能不丢失时尚感，波司登重新进入年轻人衣柜的关键就在这里。

用户最初买你是因为你能解决问题，后来愿意多花钱是因为你解决问题的方式让他更舒服、更体面、更能达到自己想要的需求。品牌真正要做的，不是把卖点写满详情页，而是根据用户生活的需求来找卖点。

一件羽绒服比过去贵了，用户一定会问，它到底贵在哪里？设计更好看是一层理由，门店更高级是一层理由，明星和秀场是一层理由，但这些还不够，尤其对羽绒服这种带功能属性的品类来说，专业能力才是最底层的支撑。

波司登没有把自己完全改造成一个只讲时尚的品牌，它仍然不断把专业防寒往前推。1998年波司登羽绒服跟随中国登山队登上珠峰，到了2026年波司登登山队身着登峰4.0系列专业装备再次登顶珠峰，并完成后续高峰挑战。几十年过去，珠峰这样的极端场景，仍然是羽绒服专业能力最直观的验证场。

这种验证比普通广告有分量，一个品牌的装备在高海拔、强风、极寒环境里被反复使用，消费者会更容易相信。因为它不是在棚里摆拍，也不是在海报上堆词，而是在最难的环境里证明自己。波司登近年的技术投入，也在加固这种专业感。截至2025年3月31日，波司登累计申获专利1498项。它还把AI用于设计和供应链，把从设计构思到虚拟成衣的时间大幅压缩。

对普通消费者来说，这些技术词未必每一个都能感知，但它们最终会变成产品的版型、保暖、轻量、舒适和上市速度。品牌卖贵不能只靠我想卖贵，它要让用户感到自己多花的钱买到了更稳定专业的结果，用户可以接受一件衣服贵一点，但他不接受贵了以后仍然臃肿、不暖、不耐穿、不好看。

波司登的高价逻辑不是简单从低端走向高端，而是在不断给价格补理由，珠峰、极寒、轻薄、设计、时装周、门店升级都是理由。

它们合在一起，才让用户觉得，波司登不再是过去那件爸妈款，而是一件值得重新考虑的冬季单品。2024/25财年，波司登集团收入约259.02亿元，同比增长约11.6%，营收和净利润连续多年刷新同期表现。这个数字背后，不只是多卖了几件衣服，而是用户愿意在羽绒服这件事上重新把波司登放进选择名单。

这里有一个细节很值得看，波司登并不是用年轻化覆盖一切，它没有把品牌变成只会讲潮流话术的空壳，而是把年轻人的真实顾虑拆回产品。怕冷、怕肿、怕土、怕不值、怕穿一季就过时，这些都不是写在品牌战略PPT上的词，但它们才是用户掏钱时心里的声音。

如果说波司登的翻红是把力气重新压回主业，那么南极人的崛起则是另一种完全不同的聪明。它曾经太懂电商时代的效率，1997年南极人从保暖内衣起家，那个年代保暖内衣是一个非常典型的中国式大需求。天气冷，家家户户都要买，价格不能太贵，最好还有一个听起来熟悉的牌子。“南极人，不怕冷”这句广告语抓的就是最朴素的心理。

南极人早年能跑出来不是偶然，它抓住了大多数普通家庭都在意的平价和保暖。后来电商起来，南极人又很快看见另一个机会，线上购物刚爆发时，大量消费者面对的是陌生店铺，页面跳出来的也是一堆便宜货，这也让用户心里总有点不踏实。

这时候一个熟悉的品牌名就很有用，南极人把品牌授权给大量供应商和经销商，让不同商家用南极人的牌子卖不同品类。

这条路在当时确实很有效，南极人曾经借助电商红利快速扩大规模，品类从保暖内衣延伸到家纺、母婴、服饰、个护、家居等多个领域。品牌名像水一样流进电商平台的无数货架。这不是笨办法，甚至可以说在那个阶段它非常聪明，因为南极人抓住的不是高端服装需求，而是中国电商早期最真实的一群人。他们想买便宜的基础品，又不想买到彻底没名没姓的白牌。

所以不能把南极人的过去一棍子打死，很多人会把南极人当成卖吊牌的反面教材，好像授权模式从第一天起就注定失败。但是授权模式本身就没有问题，像迪士尼授权、运动品牌授权、IP联名、品牌生态合作，全球市场上都很常见。真正的问题不是能不能授权，而是授权之后，品牌有没有能力把产品体验、供应链标准、售后反馈、价格体系和用户预期管住。

南极人的标签遍布各个类目，像保暖内衣、袜子、床品、瑜伽裤、小家电、剃须刀、泡脚桶这些类目都可以看到南极人的名字。短期看这很有效，一个没有品牌的产品贴上南极人的名字，会更容易被用户注意到。一个中小商家拿到一个有国民认知的品牌授权，转化会比完全白牌更轻松。可如果你把它贴到太多不可控的东西上，它也会失去原来的作用。

• 消费者对一套保暖内衣的期待，是柔软、暖和、耐穿。

• 对床品的期待，是舒服、安全、亲肤。

• 对小家电的期待，是功能稳定、使用安全、售后可靠。

这些产品背后需要完全不同的供应链、标准和服务，如果授权厂商水平参差不齐，品控和售后跟不上，用户每一次买南极人，都像重新抽签。

买到好的会觉得还行，买到差的就会怀疑整个品牌，当用户听到南极人三个字，心里不再自动浮现保暖内衣靠谱，而是开始想这次不知道是不是贴牌，品牌就已经从信任入口变成了验证对象。“万物皆可南极人”这句话不是一句简单调侃，而是说明用户已经发现这个名字覆盖太广，广到不知道它到底代表什么。

授权模式最容易让人上瘾的地方，是它在早期看起来几乎没有坏处。可品牌的消耗，往往不会立刻出现在当月报表里，它会先出现在用户的犹豫里。

• 第一次买到一般，用户可能不说；

• 第二次买到不好，用户开始谨慎；

• 第三次看到同一个名字，他已经不会直接下单，而是先翻评论、比价格、看店铺。

  
  

到这一步品牌名还在，但是它已经不再帮用户去省心了，品牌原本是应该降低用户选择的成本，但是当它开始有更多的不确定性的时候，过去积累的好感就会开始倒过来消耗。

南极人现在正在努力把注意力重新拉回产品本身，近几年南极电商开始强调自营品牌战略。张玉祥对外谈过世界级服装品牌，也谈过要做中国的优衣库、ZARA，甚至要做更便宜的Lululemon。这些话听起来很大，但其中有一个细节很有意思，一条内裤研究11个月。

如果只看传播，这句话很容易被当成噱头，可如果站在品牌修复的角度，它其实说明南极人正在补一门过去欠下的课。内裤这种品类看起来小，实际上很考验品牌，用户每天都得穿，洗的频繁，要求也很细。面料不能闷，腰头不能勒，裆部不能不舒服，版型不能乱跑，洗几次不能变形，颜色不能掉，尺码还要适配不同身材。

更重要的是用户对它的容忍度很低，一件外套不好穿可能只是少穿几次，一条内裤不好穿的话用户一天都会难受。所以一条内裤能不能做好，背后其实是一个服装品牌能不能重新理解用户身体的问题。南极人如果真的想从授权回到自营，从贴牌效率回到产品能力，这条路是对的，但很难，因为自营品牌和授权生意要求的是两套能力。

• 授权模式更像搭市场，把品牌名、供应商、经销商、平台资源连接起来，核心能力是招商、管理、流量、授权和规模；

• 自营品牌更像是修路，要自己去定义产品，自己承担库存和反馈，自己做版型、面料、供应链、内容、渠道、售后，还要自己承受用户的每一次评价。

  
  

如果只是卖一个吊牌的话，品牌方不一定要亲自回答为什么这条内裤卷边，但是做自营的话这个问题就绕不过去了，哪一款卖不动，哪一批退货高，哪一个尺码差评多，都会直接压到自己身上，这就是南极人转型最真实的挑战。

南极人的新方向值得关注，但也必须保留一层判断。它终于意识到品牌不能永远靠名字卖货，必须重新回到产品。可用户信任不是靠一次发布会、一个战略词、一条研发周期很长的内裤就能立刻回来，信任是需要慢慢积累，这件事急不来，但不做就更难。

波司登和南极人的差距，不只是一个卖贵，一个卖便宜。价格只是结果，一款产品卖出去以后，品牌能不能继续接住同一群人的下一个麻烦，决定了它是爆品生意，还是长期生意。

波司登回到羽绒服以后，它围绕不同温度、不同场景、不同人群，把羽绒服继续拆细。极寒、登峰、轻暖、城市户外、时尚通勤，这些看起来是产品系列，但实际上也是在接同一群人在不同冬季场景里的麻烦。

这叫围绕同一类核心需求往深处做，南极人曾经的问题是围绕品牌名往外铺得太开，表面上是更多的生意，但很多品类之间未必共享同一个深度人群和同一套体验标准。这就像一个饭馆，招牌菜还没稳定，就开始卖火锅、烧烤、奶茶、早餐、预制菜。菜单越来越厚，顾客一开始会觉得选择多，后来只会疑惑，你到底哪道菜最拿手。

生意做大，不能只看SKU数量，真正有效的扩张是从同一群人的生活里往下挖。品牌名不是保险柜，不能把过去的认知放进去，就以为永远不会丢。它更像一个账户，产品稳定一次，存一点；体验翻车一次，取一点。你持续做深它会变厚，你反复透支它会变薄，直到某一天，用户再看到这个名字时心里已经没有信任了。

波司登和南极人的对比不只是国内老国货的故事，它对准备出海的中国品牌更现实。在国内用户对这些名字还有历史记忆，国内消费者看到它们还会带一点过去的认知，但是到了海外，这些红利大多归零。东南亚消费者不会因为你曾经在中国卖得好，就自动相信你。

当地用户不认识你的广告和历史，他看到的只是货架上的一件衣服、平台上的一个链接、达人视频里的一次展示、评论区里几条反馈，这时品牌真正能带出去的不是名气本身，而是名气背后的能力。

• 你的产品是不是稳定；

• 你的品类是不是清楚；

• 你的价格有没有支撑；

• 你的内容能不能让当地用户理解；

• 你的渠道和履约能不能让人放心；

• 你的售后有没有回应；

• 用户第一次买完以后会不会愿意再买。

  
  

这些问题在海外市场会被放大，东南亚市场里服饰品类面对的不只是中国卖家，还有本地品牌、日韩品牌、欧美快时尚、运动户外品牌、白牌工厂和平台低价产品。用户选择很多，耐心有限。一个中国品牌如果说不清自己代表什么，就很容易被放进便宜货那一栏里。

波司登更值得看的地方是它出海并不只是把羽绒服挂到海外渠道上，它很早就在多个国家和地区注册国际商标，也曾在伦敦开设海外旗舰店，后来又陆续出现在纽约、米兰、伦敦等国际时尚场域，和国际设计资源发生连接。这些动作容易被看成品牌做声量。往深一层看，波司登是在让世界市场理解一个中国羽绒服品牌不只是便宜供应链，也可以有专业、有审美、有标准、有自己的表达。

中国品牌出海一定要考虑“海外用户面对一个陌生中国品牌时，他凭什么相信你”。服装类目有身体感受，审美偏好，尺码差异，文化语境，场景习惯。一个品牌想进入海外用户衣柜，必须越过很多隐形门槛。

这也是本地达人和用户内容重要的原因，广告可以告诉用户你是谁，达人把产品放进当地人的一天里，才能让用户感觉这东西和我有关。一件衣服出现在曼谷通勤女生的办公室空调场景里，出现在雅加达年轻妈妈的周末家庭出行里，出现在越南大学生的宿舍收纳和洗护里，它传递的信息就不再是这个中国品牌在卖货，而是这个东西好像真的能解决我的麻烦，这比单纯喊品牌愿景更有用。

如果把波司登和南极人的故事讲给工厂老板听，他最该听到的不是要不要做羽绒服，也不是要不要搞授权，他真正该听到的是订单背后有没有信任。工厂最熟悉订单，今天客户给你下单，明天你按时交付，后天客户再来询价。只要订单不断，机器就能转，工人就有活，账面看起来就稳。

可这几年很多工厂老板已经感受到，单纯有订单并不等于有未来。客户压价，平台压价，同行压价，原材料波动，汇率波动，关税波动，海外客户拖款，任何一个变量都能让利润变薄。更麻烦的是，如果你永远只在后端，用户为什么买、为什么复购、为什么愿意多花钱，和你都没关系，这就是代工厂最难受的地方。

• 你做了产品，却没有拥有用户；

• 你承担了生产压力，却没有拥有品牌溢价；

• 你帮别人兑现了信任，最后信任却记在别人账上。

  
  

南极人的授权模式曾经给很多供应商提供过一条捷径，用一个熟悉的品牌名提高货品转化率。但这条路走到后面也提醒工厂，品牌名不是无限可借的。如果你的产品体验没有让用户满意，再大的牌子也只能帮你挡一阵，挡不了一世。

波司登的路径则给工厂老板另一个提醒，制造能力如果能和用户需求、品牌表达、渠道服务结合起来，就有机会从加工费走向品牌价值。当然，这不是说每个工厂都要立刻做一个波司登，大多数工厂没有这样的历史积累，没有这样的品牌资产，也没有这么长时间的组织能力。但可以先学一个小动作，不要只问客户要什么货，也要问终端用户为什么需要这件货。

• 用户是怕冷、怕丑、怕贵、怕不值、怕麻烦、怕买错？

• 是想省钱，还是想省心？

• 是需要一个功能，还是需要一个能让自己更体面的答案？

  
  

这些问题看起来离工厂很远，其实离利润很近，因为只会做货最后就容易被比价；能理解需求才有机会定义产品；能定义产品才有机会讲清楚价值；能讲清楚价值，价格才不必永远打到底。

东南亚用户也不是只买低价，他们也会为了耐用买单，为了体面买单，为了更适合当地生活的产品买单。只是你要先找到那群痛感最强、最愿意付钱、最容易传播的人，而不是一上来就把所有人都当目标客户。

• 高德康当年看到珠峰报道时，想做的是一件能陪人走进极寒里的防寒服，先有一个具体而强烈的需求，再有一件产品，再慢慢长成一个品牌。

• 南极人的起点是普通人怕冷，想买便宜可靠的保暖内衣，这个需求足够真实，后来它抓住电商红利，用品牌授权快速放大，也不是一条愚蠢的路。

  
  

但是起点对了不代表每一步都对，品牌不是一次性盖章，它更像一个长期账户。你每一次产品兑现，每一次服务到位，每一次价格合理，每一次内容说到用户心里，每一次售后没有推诿，都是在往里面存钱。你每一次体验不稳，每一次夸大宣传，每一次货不对板，每一次让用户觉得又踩雷了，都是在往外取钱。

账户大不代表可以随便取，老品牌也是如此。年轻品牌还可以解释自己在成长，老品牌一旦让用户失望，用户会更生气。因为他不是完全没期待，他是带着过去的熟悉感来的，这也是为什么老国货翻红和老国货掉队常常只隔着一层信任。波司登今天还能往上走，是因为它重新证明了自己在羽绒服这件事上值得被相信；南极人今天要重新出发，是因为它必须证明那个熟悉的名字下面不再是一次次不确定的抽签。

未来几年越来越多中国品牌会继续出海、做高端化、从工厂走向品牌、从平台卖货走向长期经营。大家会学达人、学直播、学独立站、学海外仓、学本地化、学合规、学内容。但更底层的东西别丢了，先找需求，不先找产品；先判断哪群人最痛，不先讨好所有人；先把一次购买做成一次信任，再想下一次复购。

这条路不快，可快的路已经越来越挤。

靠上架和投流可以拿到第一波订单；

靠低价可以冲出一阵销量；

靠热点可以制造一次声量。

真正让一个老板活得轻一点的是有一天用户不再只因为便宜选你，而是因为相信你选你。那时候获客会轻一点，复购会自然一点，价格也不必永远跪在地上。

一个年收259亿，一个亏损2.82亿。表面看是两个老国货的经营结果，往深处看是两种信任命运。中国品牌真正要走远，最后拼的不是谁的名字更响，而是谁能让用户在下一次需要时，仍然愿意把这个名字放进选择里。