电商公司的效率问题（一）
3788最近读了一本书，书名叫《一个电商运营总监的自白》。作者长期从事国内电商运营，其中的某些观点非常具有普遍性。其实大家都有这种共识：国内电商成熟度是高于和领先于国外电商，所以书中很多观点和列举的问题都很有引导性，特别选出其中一个另我印象深刻的问题来供大家探讨，即电商公司的效率问题。
是怎么引出这个问题的呢？作者把电商老板大概分成了3类，分别是：
01
工业型：工业思维，以工厂为核心，品牌为核心，要做基业长青，永续经营，公司要建自己的工厂，自己的供应链，自产自有品牌自销，什么都要自己的，做成闭环，慢慢做大做强。
02
农业型：小农经济，农业思维，自足常乐，一年赚百万就满足了，希望公司就这么走下去，也没什么大野心，可能之前有，但是走着走着也就没有了。
03
电商型：电商思维/互联网思维，品牌和产品开发自己掌握，其他外包给比自己做的好的，比如生产制造外包，甚至物流发货都在供应商那边完成。
绝大部分卖家（80%以上吧），基本都没什么资源更不用说核心资源了，处于无工厂无线下渠道无自己核心产品无专利状态（很多很多无）。
如果我们想要做好，既不想做小农思维老板，又没能力做成自产自销，那剩下的就是一条路：利用互联网思维，把自己擅长的那部分做好。
电商卖家的目标都差不多，都是想做细分品类的老大，终极目标就是在某个类目做一个或者多个品牌出来。
如果我们确定了这一目标，剩下的就是做好两件事：
2. 提升附加值
我是非常认同这两条，为什么工厂型卖家成功的很少？（后面可能会越来越多，但是靠工厂自己运营电商做好的不会太多） 仅仅因为工厂本身也有利润，他们转型动力不足？
并非如此，没有哪个生产成品的工厂不想直接对接消费者。我认为，他们不适应电商的节奏也是一大原因，这就是效率问题。
工厂运转特点，这种基因放到电商里，效率明显跟不上。他把电商卖家的这些事情做一遍，电商卖家已经开始出单跑量了，他的货可能还没发。
我还有一个例子，比如都是做某标准产品（量大，价格敏感），某个新卖家，产品上架前就做了充分的市场调研，从选品，选供应商，产品品质改进，到首单就下大单，用低价策略取得了一个又一个成功。
为什么可行？改善了效率，效率的提升带来了成本的降低，带来了价格比较优势。如果你一次订货200个，对方一次订货10000个，而且品质一致性比你好，包装优化比你好，竞争不过你是没道理的。
为什么我只能发200，他可以一次下5000，下10000，甚至更多? 为什么他可以卖比我低20%的价格？为什么他的品质比我的好采购成本比我的低？
我们都讨厌跟卖，但是不可否认，跟卖也是一种可怕的商业模式。一套高效的ERP，高效的采购发货流程，简单的商业模式，让被跟卖的卖家魂不守舍睡不安宁。
这些综合起来，就是商业效率。同质化的产品靠什么来竞争？就是综合效率的竞争。
同时，我们公司又是一个反面例子。我们表面上也是很注重效率，重视人均产值。确实，从当下结果上看我们人均产值很高。
但实际上是节省成本省出来的高效，这不是真正的有效率，因为对构建公司未来竞争力是有害的。比如：
01
组织跟不上发展。一个萝卜一个坑没有冗余，进入旺季就忙的飞，不仅忙而且乱。有些关键坑还没有提前挖好，影响后面的组织升级。比如仓库发货，适当配多几个仓管，大一点仓库，带来的效率提升，远比省那么一点人力和租金带来的收益大的多。
02
不舍得为未来投入。有的公司报表净利只有5个点，实际上研发产品上投入了10个点，这是为未来积累力量，而我们做的很差。
如何提升效率，下一篇我们再讨论。
最近读了一本书，书名叫《一个电商运营总监的自白》。作者长期从事国内电商运营，其中的某些观点非常具有普遍性。其实大家都有这种共识：国内电商成熟度是高于和领先于国外电商，所以书中很多观点和列举的问题都很有引导性，特别选出其中一个另我印象深刻的问题来供大家探讨，即电商公司的效率问题。
是怎么引出这个问题的呢？作者把电商老板大概分成了3类，分别是：
01
工业型：工业思维，以工厂为核心，品牌为核心，要做基业长青，永续经营，公司要建自己的工厂，自己的供应链，自产自有品牌自销，什么都要自己的，做成闭环，慢慢做大做强。
02
农业型：小农经济，农业思维，自足常乐，一年赚百万就满足了，希望公司就这么走下去，也没什么大野心，可能之前有，但是走着走着也就没有了。
03
电商型：电商思维/互联网思维，品牌和产品开发自己掌握，其他外包给比自己做的好的，比如生产制造外包，甚至物流发货都在供应商那边完成。
绝大部分卖家（80%以上吧），基本都没什么资源更不用说核心资源了，处于无工厂无线下渠道无自己核心产品无专利状态（很多很多无）。
如果我们想要做好，既不想做小农思维老板，又没能力做成自产自销，那剩下的就是一条路：利用互联网思维，把自己擅长的那部分做好。
电商卖家的目标都差不多，都是想做细分品类的老大，终极目标就是在某个类目做一个或者多个品牌出来。
如果我们确定了这一目标，剩下的就是做好两件事：
2. 提升附加值
我是非常认同这两条，为什么工厂型卖家成功的很少？（后面可能会越来越多，但是靠工厂自己运营电商做好的不会太多） 仅仅因为工厂本身也有利润，他们转型动力不足？
并非如此，没有哪个生产成品的工厂不想直接对接消费者。我认为，他们不适应电商的节奏也是一大原因，这就是效率问题。
工厂运转特点，这种基因放到电商里，效率明显跟不上。他把电商卖家的这些事情做一遍，电商卖家已经开始出单跑量了，他的货可能还没发。
我还有一个例子，比如都是做某标准产品（量大，价格敏感），某个新卖家，产品上架前就做了充分的市场调研，从选品，选供应商，产品品质改进，到首单就下大单，用低价策略取得了一个又一个成功。
为什么可行？改善了效率，效率的提升带来了成本的降低，带来了价格比较优势。如果你一次订货200个，对方一次订货10000个，而且品质一致性比你好，包装优化比你好，竞争不过你是没道理的。
为什么我只能发200，他可以一次下5000，下10000，甚至更多? 为什么他可以卖比我低20%的价格？为什么他的品质比我的好采购成本比我的低？
我们都讨厌跟卖，但是不可否认，跟卖也是一种可怕的商业模式。一套高效的ERP，高效的采购发货流程，简单的商业模式，让被跟卖的卖家魂不守舍睡不安宁。
这些综合起来，就是商业效率。同质化的产品靠什么来竞争？就是综合效率的竞争。
同时，我们公司又是一个反面例子。我们表面上也是很注重效率，重视人均产值。确实，从当下结果上看我们人均产值很高。
但实际上是节省成本省出来的高效，这不是真正的有效率，因为对构建公司未来竞争力是有害的。比如：
01
组织跟不上发展。一个萝卜一个坑没有冗余，进入旺季就忙的飞，不仅忙而且乱。有些关键坑还没有提前挖好，影响后面的组织升级。比如仓库发货，适当配多几个仓管，大一点仓库，带来的效率提升，远比省那么一点人力和租金带来的收益大的多。
02
不舍得为未来投入。有的公司报表净利只有5个点，实际上研发产品上投入了10个点，这是为未来积累力量，而我们做的很差。
如何提升效率，下一篇我们再讨论。
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