跨境大败局 | 从IDG明星到清算，四海商舟12年

从年流水2亿美元的明星服务商，到连工资都要分期的清算公司，四海商舟走了12年。它死于封号潮和大客户出走，更死于不占库存、旱涝保收的模式本身。代运营帮工厂学会运营的那一刻，就注定被替代。

2016年，四海商舟直营加加盟的流水超过2亿美元，服务的A股上市公司（含在会）超过10家。2022年12月14日，一封告员工书在跨境圈流传开来：公司第二天结束经营，终止劳动合同，进入清算。11月的工资分两次发完，12月前半个月的工资要等到2023年3月10日，五险一金缴完12月就停。

从拿到IDG投资的明星服务商，到连半个月工资都要分期的清算公司，四海商舟走了12年。它死得并不突然。它的病，早就写在商业模式里。

南京的卖家底色

四海商舟的根在南京。周宁本科读的是南京大学数学系，2005年在南大计算机系读博一年后休学创业，先在eBay和独立站上卖货。那几年跨境电商还没有统一的叫法，外贸圈的主流是展会、B2B询盘和阿里国际站。能绕开这些，直接用eBay和独立站卖给海外消费者的人，本身就是少数派。

卖了几年货，周宁看到的机会在工厂那一侧。中国的出口企业有产能、有研发，毛利不低，纯利却被渠道层层吃掉，定价权攥在海外买手手里。

2009年他推出一套以电子商务为载体的外贸营销整体解决方案，2010年2月定名“四海商舟”，英文名BizArk。工商登记上的江苏四海商舟电子商务有限公司成立于2011年4月1日，注册资本1158.29万元，注册地在常州。

品牌先于公司出现，这家企业从第一天起就是先有故事，后有实体。

从卖货转去卖服务

2010年，周宁拿着一张A4纸和一支铅笔去见IDG，前后不到两个小时就谈成了首轮投资，这就是2010年8月IDG资本那笔4000万美元的A轮。拿到钱之后，四海商舟对外的定位是“国内首家海外市场营销整体解决方案提供商”，口号是做“带领中小企业从百万富翁变成亿万富翁的启明星”，还在发布会上喊出要打造“第二个阿里巴巴”。

传统出口企业迟早要自己面对海外消费者，它们不懂平台、不懂流量、不懂海外售后，需要有人带路。四海商舟要当的就是这个带路人。它定下的模式是纯服务，靠佣金吃饭，不赚买卖差价。融资计划书里把盈利模式压成两句话：GMV的10%加利润按比例分成；不占库存，控制现金流。

这套模式在资本眼里很漂亮。轻资产，库存风险留在工厂，服务商只拿分成，规模越大越赚钱。问题在于，2010年的中国工厂还没准备好。周宁后来承认，这次转型很不成功，几乎做不下去了。2011到2012年是公司最难的两年，没有方向，核心骨干和创业元老陆续离开。他说最痛苦的是有人有钱的时候没有方向。2012年，他自己下场摸索转型，同时大幅裁员。

那个阶段，外贸营销服务行业里关于承诺询盘落空、项目经理频繁更换的抱怨并不少见。这类声音在代运营行业从未消失，它指向同一件事：服务商按合同收钱，结果由客户承担。

两亿美元流水的那几年

2013年，四海商舟重新来过。这一年被行业称为跨境电商元年，四海商舟的客户从传统外贸企业转向新兴的B2C卖家，同年开始做户外、家居行业的亚马逊联合运营。“创牌、卖货、分钱”这六个字，是它这一阶段的核心理念。

2013到2015年，它先后在日本、澳洲设立办事处，带出口企业进入欧美传统商超，和近60家细分品类的ODM、OEM“隐形冠军”建立合作，开始做管理输出。到2017年，合作外贸企业近100家，其中上市公司14家，为20家外贸企业做管理咨询，中外员工近300人。2016年流水超过2亿美元，90%以上来自美国，服务客户里50%以上是行业前三的出口企业。它一度有“南京跨境黄埔军校”之称。

这套打法在那几年十分管用。亚马逊红利期，工厂有货没人会运营，懂亚马逊的人手里又没有货。四海商舟站在中间，一手握着工厂的产品，一手握着平台的运营经验，两边都离不开它。

它服务的是行业前三的工厂，产品力强，只要运营不出大错，销量自然起得来。

浙江正特是最典型的样本。这家临海的户外家具和遮阳制品厂从2014年开始和四海商舟合作，品牌叫Abba Patio，主力产品是遮阳伞。分工很清楚：正特负责研发、生产和国内装运，货到美国之后的装运、仓储也由正特负责，相关费用由正特垫付；四海商舟负责海外平台的开店、运营、推广和品牌维护。利润正特拿70%，四海商舟拿30%，另外四海商舟还按销售额收4.5%的固定运营费。

这就是“不占库存、控制现金流”落到一个具体项目上的样子。货是工厂的，钱是工厂垫的，风险是工厂扛的。四海商舟拿的是旱涝保收的4.5%，再加上赚钱年份的30%。两亿美元的流水很亮眼，这笔流水背后的库存、资金、产品却都属于客户。四海商舟真正拥有的，只有运营团队和一纸合同。

地基是松的。

什么都想做的服务商

流水上来以后，四海商舟开始往外铺。联合运营之外，它做管理咨询，承诺3到6个月帮企业培养一支成熟的跨境团队；做跨境电商培训和公益培训；做金融产品、众创空间；做海外仓储物流，在洛杉矶、底特律设了运营中心和仓储物流中心。

2016年周宁讲得很直白，正向物流已经是红海，以整合为主，重点投反向物流，在美国中部建专属的退换货维修仓库，组建线下清货团队，帮出口企业处理滞销库存。2017年还计划加大欧洲投入，小规模试水工业品跨境。

每一块单独看都有道理。放在一家员工不到300人的服务商身上，就是一张铺得过大的网。

培训要讲师，金融要风控，仓储要资本，清货要渠道，管理咨询要一线打过仗的人。这些业务在同一时期都需要最强的人，而四海商舟最强的只有那一批运营。

资本也在推着它往前走。2016年5月金雨茂物进来，2017年4月百兴年代进来，2017年9月完成B轮，投资方是青蓝创投。每一轮融资都对应着更大的规模预期。一家靠分成吃饭的服务商，想要增长只能不断签新客户、开新业务。服务铺得越宽，单个客户分到的精力就越薄。

2018年底之后，四海商舟官网的资讯再没有更新过。

四根稻草

2018年7月27日，乐歌股份公告筹划以发行股份及支付现金的方式购买四海商舟全部或部分股权。乐歌看中两样东西：四海商舟在Amazon、eBay上孵化品牌的专业能力，以及它在海外的运营中心和仓储服务体系。8月20日，乐歌公告终止，理由是交易各方未能在核心交易条款上达成一致意见。从提示性公告到终止，不到一个月。

这是四海商舟离上岸最近的一次。被一家有产品、有工厂的上市卖家收编，服务能力变成内部能力，它的短板会被买方的货和现金流消化掉。交易没谈成，四海商舟只能继续靠服务费活下去。

第二根稻草是封号。2021年4月底开始，亚马逊针对评论滥用展开大规模封店。9月17日，亚马逊全球开店亚太区执行总裁戴竫斐在杭州的一场媒体采访中公开回应，过去5个月关闭了约600个中国品牌的销售权限，涉及约3000个账号，其中包括一些大型卖家。这一轮清洗之后，靠运营技巧冲量的打法失灵，卖家开始回头看产品、合规和品牌。代运营手里那套帮你把量做起来的本事，被重新定价。

2021年底，久未露面的周宁在一场活动上说，封号潮之后行业分层越来越明显，进入了分水岭。他看到了，四海商舟却已经没有余力站到分水岭的另一边。

第三根稻草是正特。2020年居家需求带火户外用品，Abba Patio这一年给正特分了1165.07万元利润，给四海商舟分了499.31万元。前一年，正特在这个项目上分到的是亏损306.86万元，四海商舟照样按销售额拿4.5%。项目销售额一度做到1.22亿元，账面好看，工厂心里却有另一本账。

同一时期还有专利麻烦。2020年7月起，四海商舟美国子公司在亚马逊销售的Abba Patio伞类产品被ATleisure投诉涉嫌侵犯专利，相关产品一度下架。2021年4月12日双方和解，四海商舟美国子公司一次性支付20万美元，之后每半年再付10万美元许可费。

从2021年1月起，合作模式彻底变了。四海商舟独立运营Abba Patio，自负盈亏；正特不再参与分成，只按FOB价供货。正特对外给出的理由是，双方签的是“独家代理跨境电商业务”的合作模式，这种模式“已不能满足境内跨境电商行业快速发展的需求”。改完模式，正特转身和傲基等跨境卖家做卖断式供货，同时在亚马逊上推自己的Sorara品牌。

这一步对四海商舟是致命的。过去是工厂出货出钱，它拿分成；现在它得自己掏钱买货、压库存、扛专利费。一家以不占库存为立身之本的服务商，被最大的客户推成了一个自负盈亏的卖家。第四根稻草是诉讼。2022年6月30日，中源家居起诉四海商舟的服务合同纠纷案出现开庭公告。中源家居也曾出现在四海商舟官网的合作客户栏里。标杆客户走上法律程序，意味着这家服务商的信用已经见底。
半年后，告员工书流出。2021年，公司社保缴纳人数还有188人。

四海商舟到底输在哪

乐歌收购告吹、正特改模式、封号、诉讼，这些都是导火索。

真正的死因埋得更早。最底层的矛盾在规模和精细化之间。服务商要增长就得多签客户，一个运营团队同时带多个品牌，每个品牌分到的精力就变薄。亚马逊上能跑出来的品牌，靠的恰恰是长期、专注、细到每一个广告词的运营。

四海商舟想用规模换估值，规模本身就在稀释它最值钱的东西。往上一层是利益分配。项目亏钱的时候，工厂埋怨服务商旱涝保收；项目赚钱的时候，工厂会算，30%的利润和4.5%的流水凭什么分给外人。正特的案例把这笔账摆得清清楚楚：2019年工厂亏钱，服务商照收运营费；2020年赚了钱，工厂就要把运营收回来。品牌在工厂名下，运营经验在服务商手里，这种结构只要有一方长大，就一定会重新谈判。

再往上是定位。整体解决方案听起来像护城河，落地之后每个环节都要和最专业的对手比。广告有专门的投放公司，物流有纵腾、递四方这类专做物流的，培训和咨询有更便宜的替代。四海商舟的核心始终在营销和代运营，它寄予厚望的反向物流最后也没能扛起业务。样样都做的服务商，哪一样都没能占住先机。

压在最上面的，是客户集中和不占库存的反噬。不占库存让它在顺风期轻得漂亮，也让它在逆风期什么都抓不住。服务商的全部资产是客户关系，大客户一走，留下的只有一支要发工资的团队。正特一改模式，四海商舟要么放弃这块业务，要么自己压货当卖家，而它从来就没有当卖家的资本结构。四年后今天回头看，四海商舟判断对了方向。

传统出口企业确实走向了跨境电商，正特、乐歌、中源家居这些它服务过的客户，都已经在亚马逊上有了自己的品牌。它输在自己站的位置上。工厂学会了运营，就不再需要带路人。

代运营这门生意，天然是在帮客户培养一种不再需要自己的能力。

对工厂老板，这个案例留下的提醒很实在。找代运营可以，品牌注册、店铺主体、账号数据必须握在自己手里，合同里写清楚独家条款的期限和退出机制，固定运营费和利润分成要拿亏损年份去算一遍。

对卖家，封号潮之后活下来的都有自己的货和自己的品牌，运营技巧的溢价只会越来越低。对服务商，想做大就得沉淀下一样东西，自己的货、自己的仓、自己的系统，总要有一样是客户带不走的。

四海商舟讲了12年帮中国制造夺回定价权，最后连自己服务的定价权都没守住。每一个跨境服务商都该问自己一句：客户明天走了，我手里还剩下什么？