把600人变成50人，盘子会比10亿更大 | 对话像素绽放PixelBloom创始人&CEO 赵充
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像素绽放 PixelBloom（AiPPT.com）创始人&CEO 赵充
2023年8月，AiPPT.cn（国内版）上线。
三个月，单月收入破百万；一年做到1000万用户，第二年又增加2000万。一个3年的产品，全球用户即将破4000万。
但如果只从AiPPT.cn开始讲赵充，可能会错过这家公司真正有意思的地方。
因为在AiPPT.cn之前，他已经创业15年。2011年，他从新浪出来创办微梦传媒；2016年，微梦传媒登陆新三板；随后，他又进入互联网工具赛道，做365编辑器、爱设计。
直到AI出现，他才第一次真正感受到所谓的“推背感”。而今天的像素绽放 PixelBloom，也已经不再只是一个AiPPT公司。
从全球C端，到企业端、Partner，再到Agent和行业化产品；从一款产品，到一个成熟的AI Studio；从过去600多人的组织，到希望用更少的人服务更大的用户规模——赵充正在重新设计一家公司的增长方式。
这一次，我们不只聊AiPPT.cn怎么做到的飞速增长，也试着把这家公司的下一步问清楚。
左：Morketing Group创始人兼CEO 曾巧 Ivy；右：像素绽放 PixelBloom（AiPPT.com）创始人&CEO 赵充
创业15年，一路打怪，刚好遇上AI
曾巧：我们认识很多年，还是第一次专门花2个小时来深度对话。现在很多人认识你，是因为AiPPT.cn，但其实你已经创业15年了。如果现在让你定义自己，你会把自己归为AI原生创业者吗？
赵充：其实我们是一直在“升级打怪”，不算是一个创业新兵。这是我创业的第15年，准确来说，我们是在升级的过程中，跟AI相遇了。
我2011年开始创业。在这之前，一直在互联网公司工作，在新浪做微博、博客这些新媒体广告平台的商业化业务。
后来出来做的微梦传媒，一家新媒体领域的4A公司，主要帮互联网大厂做用户增长。60%的客户是互联网大厂，另外40%是游戏、消费品等企业客户。
这块很快就拿到了结果，2016年，微梦传媒就在新三板挂牌了。
曾巧：你当时为什么会离开大厂出来创业？为什么是2011年？
赵充：其实我毕业之后去新浪，某种程度上，就是为了去大平台开拓视野，找一个创业机会点。
后来也是偶然，2009年微博出来，2011年微博商业化开始起来了，新媒体广告需求也快速增长。你想我当时又正好负责商业化，很快就找到了一个离钱非常近的机会。
那个时候，只要是跟着微博出来做这个方向，基本都能拿到投资。
曾巧：所以从本质上说，你第一次创业就抓住了一个新的供需变化？
赵充：对，我觉得创业最核心的还是市场变化。比如十几年前做微梦传媒，也是因为需求侧发生了十倍速的变化，同时又出现了新的供给方式，不再是传统媒体的营销方式，所以才有了微梦传媒。
现在像素绽放 PixelBloom其实也是一样，需求十倍强，供给十倍好。这两个东西刚好Match上，才有机会再造一个新产品。
曾巧：微梦传媒做到最高点的时候，大概是什么规模？当时你是什么状态？
赵充：十来个亿的盘子。当时增速也比较快，基本上每年都在翻倍，翻了很多年。
但那个时候做微梦传媒，我还是个创业新手。方法没有那么成熟，基本上还是东一枪、西一枪，更多是机会驱动，并不是按照一套标准的创业方法去做。
这么多年慢慢沉淀下来了。尤其是打像素绽放 PixelBloom这场仗，更有章法些，心态也更从容。
曾巧：你谈到的“更有章法”，具体体现在哪里？
赵充：我们内部已经有一套从战略到执行的流程。比如选什么市场进入、商业计划怎么做、怎么做竞争分析、怎么做市场研究，再怎么盯战略到执行的落地。
现在立一个新的项目，基本都会走这一套标准流程。这套流程走下来之后，一个项目到底要不要立项。
营销生意做到10亿，转身去做产品
曾巧：微梦传媒已经做到十亿级规模了，增速也不错。为什么18年还要转到工具赛道，去做爱设计？
赵充：第一个是，从17年开始，我们就想找第二增长事业。微梦传媒本质上是服务型业务，你服务1个客户，可能就止步于1个客户。但产品是可以规模化的，1个产品可以让百万、千万，甚至亿级用户使用，成就感不是一个量级。
第二，也源于我们自己的真实需求。微梦传媒本身就是一家广告营销公司，对内容生产、设计表达这些场景，有一线体感。另一方面，结合海外一些成功案例做调研，我们判断这个市场规模足够大。
所以从2017年开始，我们就开始尝试新的互联网工具。第一款是365编辑器，是一个微信公众号排版工具。2018年，我们又上线了拖拉拽做图的工具爱设计。
之后一直在尝试。这些产品都有收入，但一直不温不火，没有特别强的增长。
曾巧：爱设计这个产品跑了6年，你之前说“做得不算成功”。这个“不算成功”的定义，是指它没成为超级产品，还是没价值？
赵充：确实不算成功。它一直有收入、用户，但没有达到我们的增长预期。
一个很重要的原因是Timing，再早个3-5年进场可能会好点。
但回头看，没有爱设计，就不会有AiPPT.cn的立项。它本身就是拓品的结果。如果没有365编辑器、没有爱设计，我们不会继续拓到PPT。
我们前面这些产品积累下来的底层技术、产品能力，还有千万级用户，都变成了AiPPT.cn冷启动的基础。比如图像处理引擎，爱设计和AiPPT.cn之间本身就有很强的技术延续。
所以一个当下没有成功的产品，不代表它没有价值。它可能是在为下一个机会点积累能力。
AiPPT.cn狂飙之路：
一个“10%的边缘业务”，跑出4000万用户
曾巧：AiPPT.cn从0到2000万用户，用了20个月，不到3年冲到了3000万。能给我们透露下，现在最新数据吗？
赵充：现在增长还比较快，再隔几个月可能会再增加一个一，到4000万。
曾巧：AiPPT.cn现在是像素绽放 PixelBloom最火爆的产品，但据我了解当初立项的时候，你们其实并没有把它当成确定性的增长业务。它当时在公司内部到底是什么位置？
赵充：当时我们内部把业务分成三类：成熟业务、创新业务和探索型业务，大概按照“721”来分配资源。
AiPPT.cn最开始其实就是那个“1”，也就是大概10%的探索型业务，当时没想到它会变成一个成熟业务。
当时敢做，是因为微梦传媒本身有比较稳定的现金流，但探索型业务也不是无限投入。
AiPPT.cn虽然是Top Down立项，但还是会经过市场、竞争、用户等分析。因为创业项目的变量很多，不能只看主观努力，我们当时也是同时跑几个项目。如果验证不出来，就会停掉。
对于探索型业务来说，最重要的不是每个项目都成功，而是要不断去试。不尝试，公司就没有未来。
曾巧：你是什么时候意识到，这个产品真的跑出来了？
赵充：2023年8月份AiPPT.cn上线以后。以前我们做互联网工具，也都有收入，但没有那么强的推背感。
AiPPT.cn不一样，上线3个月，单月收入就破了100万。第一年做到1000万用户，第二年又增加了2000万用户。
收入也是，最开始我觉得有几百万、一千万收入就已经挺好了，没想到后来变成了亿级的体量。
以前做产品，你要不断想办法找增长。但AiPPT.cn给我的感觉是，用户市场和用户需求，主动推着产品往前走。
你只需要不断响应需求，有点像坐电梯。这种感觉，跟之前完全不一样。
Morketing Group创始人兼CEO 曾巧 Ivy
曾巧：从0到3000万，外界看到的是一个非常漂亮的增长曲线。除了产品本身，真正把这条曲线推起来的因素是什么？
赵充：核心还是看收入。我们ARPU相对稳定，付费率也是相对稳定的。只要产品不断成熟，付费率继续增长，收入就会跟着增长。
另外，AiPPT.cn早期还有一个非常重要的红利，就是品类红利。我们锁定了“AI PPT”这个品类。用户搜索 AI PPT 的时候，我们就在前面。
而且其他竞品如果想做PPT，也会去抢“AI PPT”这个品类。所以自然流量非常大，我们算是吃到了一个非常大的品类红利。
上线前为了占这个品类心智，我们在品牌上花了很多心思，买域名就花了几十万，现在你砸千万都买不到了。
曾巧：全球用户快突破4000万，而且还在快速增长。这个数据如果放到全球市场来看，AiPPT.cn到底处在什么位置？
赵充：我觉得还是刚起步。在全球AI PPT这个品类里，真正做到过亿收入的，大概也就两家，我们和Gamma。
但现在我们的大头收入和用户还是在国内，海外还没有做到那么大的规模。对我来说，如果不把海外赢下来，尤其不把北美赢下来，中国第一其实没有意义。
你想中国人口可能占全球20%左右，但从付费角度看，可能只有全球5%，剩下95%的付费空间都在海外，尤其北美。
其次，全球大概有12亿白领，加上老师、学生，可能是十几亿人的潜在用户。所以不管3000万还是4000万用户，只是对这个需求做了一个初步验证。
曾巧：你认为这个赛道，还有多大的增长空间？AiPPT.cn的天花板在哪里？
赵充：大概50倍。这个市场本身就是一个超过1000亿的存量市场。
PPT又是一个存在了40年的大品类。只要是一对多的表达，就有PPT的需求。而且我说的PPT是广义的PPT，比如HTML5、数字人、3D、视频，本质上都可以归到这个大品类里。这还不包括营销里的营销方案、老师的教案、学生的作业、医疗领域的病例分析等。
我们现在的市场份额其实只有千分之几。接下来最重要的，就是把用户规模做大，同时把全球市场做起来。
从中国NO.1到全球竞争：
AiPPT.cn下一关是1亿美金
曾巧：如果把目标放到全球，Gamma一定是你们强有力的竞对。你怎么看现在这个竞争格局？
赵充：现在没有绝对的壁垒。Gamma去年大概5000万美金收入，三个多亿人民币。其实这个市场变化非常快。大家都在冲1亿美元这一关。
可能暂时上牌桌的有两家，但某一个版本做得好，就有可能超过去；做不好，也可能很快掉下来。
曾巧：所以你现在给AiPPT.cn定的目标是什么？
赵充：明年内（2027），达成1亿美金。
曾巧：这个目标听起来压力不小。
赵充：我觉得这是一个挺好玩的事情，不是压力。市场这块我们非常明确。我们现在其实只需要专注两件事情：把产品做好，把用增做好。
曾巧：海外市场，具体怎么打？
赵充：全是微操，没什么大道理。最关键的变量是内容营销。
比如有个穆斯林姑娘，发了推荐我们产品的视频，直接1000万播放，一下就把量拉起来了。核心是怎么样能找到爆款脚本，让100个KOL去复制，同时把成本控制住。
投流是线性的，产品没变化，用增就不会有本质变化，唯一的变量就在内容营销。
左：Morketing Group创始人兼CEO 曾巧 Ivy；右：像素绽放 PixelBloom（AiPPT.com）创始人&CEO 赵充
曾巧：那在产品层面，现阶段你们优化产品的逻辑是什么？
赵充：我们现在盯的核心指标叫：需求满足率。
这三年我们的认知一直在迭代。以前我们主要看付费率，付费率高，说明用户愿意为产品付钱，也说明一定程度上满足了用户需求。但这个指标颗粒度还是太粗。
需求满足率，是一个更具体、更产品化的指标。简单来说，分母是用户表达了多少需求，分子是这些需求最终有多少被真正实现。比如用户想做一个什么样的PPT，他表达了这个意图，我们最后有没有真正帮他做出来，有没有下载、分享。我们后来发现，之前的需求满足率其实非常低。很多用户来了，需求没有被满足，就走了。我们正在把这个指标不断往上拉。
曾巧：所以你现在关注的，已经不是“用户愿不愿意付钱”，而是“用户到底想做什么，我们到底满足了多少”。这个验证周期大概多久？
赵充：对。我们现在会同时铺多条PPT技术路径，coding的、卡片的、多层画布的、插件的，每条都养团队去跑。哪一条效果更好，再把资源集中到最优的路径上。
以前验证一条技术路径，可能要一年甚至更长。AI Coding能力提升后，时间能缩短5倍，一个季度就差不多了。
工具到行业Agent：
AiPPT.cn真正的壁垒在哪里？
曾巧：AiPPT.cn最开始是一个To C产品，后来做Partner。当前我看到你们明显在加强To B和开放平台。选择这个路线的逻辑是什么？
赵充：因为中国的流量环境非常复杂，也非常分散，每家公司都有自己的生态。手机厂商有自己的流量地图，电脑厂商有自己的流量地图，大型互联网平台也有自己的流量，还有各种行业龙头。
我们的逻辑其实很简单：我们把PPT能力做好，再把这个能力输出给它们。它们有自己的流量，我们提供产品能力。AiPPT.cn上线大概4个月之后，我们就做了开放平台。
现在华为的小艺背后的PPT能力是我们，荣耀、Vivo也有，钉钉To B背后也是我们。包括抖音火山引擎，服务上海黄浦区政府的项目，背后的PPT能力也是我们的。本质上就是，把我们的能力放进它们自己的生态体系里。
曾巧：现在To B和To C分别占总收入的多少？
赵充：目前国内B端和Partner的收入占比，今年（2026）会达到50%。海外目前还是以C端为主。
曾巧：企业客户为什么愿意选择AiPPT.cn？
赵充：最关键也是最简单的原因，就是我们能直接满足B端市场需求。
第一，企业的PPT必须符合自己的品牌规范。
第二，数据安全。很多企业、政府的数据是不能出去的，所以需要私有化和信创适配。
第三，系统连接。企业希望PPT能力能够进入自己的OA、数据库和工作系统，而不是一个孤立的工具。
另外一点也很有意思，我们现在很多业务其实是C转B。我们服务的数百家中大型企业客户，大多不是我们重新教育出来的。
他们企业里的AI产品负责人、CIO、CDO，本身就是我们的C端用户。他到公司开始推动AI提效，就会想到自己用过的产品。
曾巧：如果把AiPPT.cn的发展拆开看：第一阶段是C端用户增长，第二阶段是Partner和To B，那第三阶段是什么，行业化？
赵充：对。现在我们内部其实已经不把AiPPT.cn简单定义成“AI PPT”。
我们更愿意把它定义成一个视觉表达平台。PPT只是其中一种表达方式。不同职业、不同场景，需要不同的表达结果。现在我们开始往行业纵深走。我们的全球首个营销方案Agent——小方同学，就是第一个行业化场景。
曾巧：从做通用工具到走向行业化，本质上是不是为了进一步提高需求满足率？
赵充：逻辑没问题，只有把这些细分场景真正做出来，需求满足率才能上去。
因为真正的行业需求，不是一个通用答案能够解决的。比如抖音的方案和小红书的方案不一样，线上和线下不一样，餐饮和美业不一样，快消和游戏也不一样。
我们要把颗粒度做到“行业×渠道”。小方同学内部就是按照这个维度去拆的。如果只是泛泛地讲营销方法论，做一个SWOT分析，其实远远不够。
曾巧：为什么第一个场景选择营销？
赵充：你会发现做一个行业化产品，最核心的是行业Know-how，也就是专家知识，再加上行业数据。我自己有家4A公司嘛（笑）。在营销行业里十几年了，我们比较懂这个场景。像小方同学里面，就接入了红人数据，这些数据是外面没有的。
行业知识、行业数据，再加上AI和产品能力，这三件事情结合起来，才有可能真正把行业产品做好。
曾巧：但问题是，很多4A公司，自己也可以做Agent。为什么客户还愿意付费给你们？
赵充：因为不是每家公司都有产品化能力。真正同时具备行业Know-how、AI能力和产品化能力的团队，其实很少。
这个机会看起来非常多，但大部分人都是停留在聊的层面，很少有人真正去做。而且去做，你做50分和做95分，效果完全不一样。
曾巧：如果AI模型越来越强，产品越来越容易被复制。你自己也说过，AiPPT.cn这个赛道并不存在绝对壁垒，其他大厂也可以直接做。那像素绽放 PixelBloom真正的壁垒到底是什么？
赵充：先说大厂，它们没办法在一个品类里像我们这样聚焦，它们要的是更高速的增长。所有创业公司杀出来，其实都是靠聚焦。
我们的壁垒是三个东西：第一个是用户飞轮。我们能拿到几千万用户真实的需求和意图。第二个是行业纵深。第三个是私有数据。
你看小方同学为什么能做到这么细？它不是突然做出来的。它需要前面的行业经验、用户需求、数据、产品能力，一层层积累。真正的竞争力不是一个功能。而是一套东西串起来之后形成的能力。
AI时代没有中间态，不穿越过去，
公司就没了
曾巧：现在像素绽放 PixelBloom在不断孵化新的产品。当一家公司的增长方式，从“把一个产品做大”变成“持续做出新产品”，你会怎么重新组织这家公司？
赵充：我们现在整体会往AI Studio的方向走，大家可以理解成一个AI工厂。
最上面是像素绽放 PixelBloom 这个AI Studio，下面有很多产品。通用工具，比如AiPPT.cn；个人助手，比如爱搭衣橱；AI营销类的产品，则更多放在微梦传媒下面。比如小方同学是微梦传媒的一条产品线，KOL CLAW也是微梦传媒下面的营销产品。
另外，业务架构上也不需要多人了，AI的变化速度非常快，本质上就是硅基员工替代碳基员工。我们会不断看业务流程里，哪些事情可以交给AI，哪些事情还需要人。
曾巧：说到硅基员工替代碳基员工，你现在怎么调整这家公司的组织？会有什么变化？
赵充：我争取一两年，把600多人变成50个人。如果只是提效10%、20%、30%，其实是不够的。未来这个盘子，我觉得肯定比10亿更大。
以前微梦传媒做到十几个亿的盘子，背后团队有几百人。很多利润最后都被人力成本吃掉了。但现在AI来了以后，很多原来需要人完成的工作，都可以逐渐被机器替代。如果人从600多个减少到50个，但收入还能继续增长，整个公司的利润结构就完全不一样了。
我们不是为了减少人，而是希望用更少的人，做更大的生意。
曾巧：1-2年从600多人到50个人，这个变化非常大，可实现性有多高？
赵充：其实已经完成了一半了。我们现在把整个业务流程拆得非常细。比如从Leads进来，到跟客户沟通、出方案、媒介方案，再到最后收款，每一个环节以前都有对应的人。
以前业务增长，往往意味着增加人。现在我们会去看，每一个环节AI到底能渗透多少。本质上就是看“硅基员工替代碳基员工”的程度。
比如这周六我们公司季度总结，我也是要求所有业务线负责人必须汇报，哪些环节被AI取代了，提效了多少。
曾巧：为什么把这件事提到这么高的高度？
赵充：这是必须要做的事情，没有中间态。你穿越不过去，到年底公司可能就不存在了。我们做AI创业3年了，内部喊了3年，有些人叫不醒的，已经淘汰完了。
包括一些跟了我15年的老人，就是叫不醒。已经干出来了，他还在怀疑，说“你只是阶段性干出来了”——他其实在给自己催眠。
曾巧：你现在其实仍然直接管理很多产品线。一个CEO同时盯这么多事情，不会很累吗？
赵充：我觉得不会。因为现在变化很快，组织本身就不是一个稳定状态。
有点像打游戏。你需要一些人伐木，需要一些人挖矿，需要一些人打猎，CEO的任务就是不断调配资源。
我觉得所有创始人最理想的状态都是：团队自己能够运转、自己创造业务，但实际上不可能完全这样。创始人还是要深度参与。尤其在转型期，创始人必须顶在前面。
曾巧：你现在的组织到底怎么运转？
赵充：现在会比较扁平。很难找到一个产品副总裁，能够帮我把所有产品线都管起来。所以很多事情还是直接到我这里。
团队核心分两块：一块是产研，一块是用增。产研要能够真正洞察需求，同时研发要懂AI，能够快速找到新的技术路径。另一边是用增，要有非常强的人。
这两块其实形成一个飞轮：产品做得更好、上线更快，用户增长效率更高；收入更大以后，又能投入更多研发资源。
曾巧：像素绽放 PixelBloom已经接近3个亿的收入规模，你又提出明年挑战1亿美金收入。有上市打算吗？
赵充：我们也已经在看A股、港股的壳，也可能自己独立上市。
但短期还是先把产品做好，把全球市场做好，尤其北美市场，是我们现在重点要打的。如果能把全球市场真正打下来，公司的空间会非常大。
曾巧：如果上市，你心里有没有一个大概的想象？
赵充：还是要看行业benchmark。比如硅谷现在AI公司的PS可能在20-30倍，国内可能是10-20倍，最终还是要看增速。
如果按照这个逻辑，未来一两百亿的市值，我觉得是有机会的。
曾巧：更长线来看，你希望做一家怎样的公司？
赵充：我的愿望清单上有几个目标：做一款服务1亿用户的产品；再敲一次钟；跟地球上所有我想喝咖啡的人喝一次咖啡。
我觉得像素绽放 PixelBloom这个载体，有机会让我实现这些。我们最终想变成像 Bending Spoons 那样的 AI Studio，有很强的用增中台和产品化能力，能不断发现并放大那些被低估的产品。
做一个真正全球化的公司，做一款服务1亿用户的产品，这本身就是一件最酷的事。
曾巧：你自称“淡定派”CEO，但创业者真的能淡定吗？有没有过低谷？
赵充：战略层面是游戏心态，战术层面才要严肃认真。
你不能说一局输了就低谷了，连续几局打输也很正常。这是现金游戏，一个决策几百万可能就丢了，很正常，不能太入戏。我脑海里还没有“低谷”这个词，肯定有困难，但那只是正常波动。
我们只是希望，这局游戏能玩得更久一点，地图开得更大一点。
曾巧：最后一个问题， 你怎么保持自己的状态？想对年轻的创业者说什么？
赵充：7点后不吃饭，11点前睡觉，不吃甜食，不喝酒，每天补英语。我不喜欢跟比我年龄大的人聊天，喜欢跟95后、00后的“小登”们在一起，向他们学习。
建议的话，我是觉得他们做得更好。我们这些“老登”的建议可能都是错的，干就是了，快速迭代。
