【亚马逊财务篇】亚马逊卖家的钱，到底去哪了？

一、常见的财务问题

先讲一个故事，如果说一门生意的采购支出和销售收入全都结现金，那么这个帐非常好算，比如小区门口的菜贩子老王，进货花了1000元，油钱花了50元，今天把菜卖光后收入1500元，那么这一天的收入就是450元。

但现实中大部分的生意往往更复杂：

• 采购端：随着老王进货进多了，上游供应商可能给他账期，从此老王进货不用每次拿货都支付采购成本了，而是改成一周一结；
• 物流端：慢慢的老王的菜还卖到了隔壁几个小区的超市/食堂，近一点的自己送过去，远一点还得找运货的给送过去，每次的载货量和计费还都不一定相同，这里一笔账也复杂了。
• 销售端：超市的采购量多了，向老王提出按月给老王结算，老王想着这个超市走货量不错，月结就月结吧，销售端情况也变了。
• 库存端：有些超市副食品卖的不错，老王扩展了副食品渠道，为了给这几个超市稳定供货，开始提前备货，仓库里的货慢慢越屯越多起来。

一切看起来都是那么的顺利，但随着这一系列的变化，老王彻底懵逼了，每天看着账上的余额，陷入了沉思：

这一天到底是亏了还是赚了？

明明每天出货量越来越多，为什么账上的钱也没见增长？

如果明天客户要翻一倍的货是要供还是不供？

超市月结的款还没收到，但上游的供应商来催帐了，拿什么付？

故事讲到这里，感觉熟悉吗？其实这与大多数亚马逊卖家的真实写照一样，甚至有过之而不及。

所以问题出在哪？因为老王的账本还停留在“今天进了多少、今天出了多少”的阶段，但他的生意早已经不是“今天进今天出”的模式了。

第一，时间对不上

账期的错配导致了，每周要付一次款，但收款却只有每月一次，也就是说赚到的钱，还在路上，而该付的账单已经在眼前了。

第二，库存不算钱

用钱采购了货，但货还没有卖出去，货囤的越多，手里现金越少，但房租水电人工不能用库存来支付。

第三，sku越多账单越混乱

又卖菜又卖副食品，散客现结，超市月结，食堂周结，每笔账应该记录的方式都不同，混在一起，账越算越乱。到底哪个客户的产值最高，哪个产品在拖后腿，根本看不清。

第四，增长陷阱

如果一个超市客户突然要翻倍订单，到底敢不敢接，并不是订单越多越好，还要考虑到订单翻倍的背后，垫进去的钱也要翻倍，但利润率并没有跟着涨。

二、怎么破解

第一，拉平账期错配或者备足储备资金

亚马逊的时间周期取决于生产周期，头程，销售节奏，回款政策，这个是我们的总的回款周期。因此，用这个周期来反推供应商的账期，尽量让我们的付款周期大于回款周期，这样货到了卖完再付款，让钱转起来。如果只能付现金货预付，则要考虑降低采购成本或者控制采购比例，或者更换供应商。可以说账期也是利润的一部分，甚至比成本更重要。

也就是说钱回来的速度跟不上钱出去的速度，必然有人要垫钱，要么自己垫，要么供应商垫。如果两个都不垫，卡住是迟早的事。

第二，严守库存清理底线

从付完钱，货发出去到卖出去之前，资金都算在被占用的状态，先试海上飘着，后在仓库放着，，只要没卖出去，就是一个不断产生利息的吸血鬼，仓储费 弃置费，放的越久，成本越高。

判断库存是否健康的核心指标是库存周转天数，

库存周转天数=（在库库存+在途库存）/日均销量

而库存的安全天数=工厂交期+物流周期+上架时间

再结合自己的资金情况进行调整，一旦库存周转天数大于安全天数，意味着你的钱正在以超出预期的速度被消耗——货卖得不够快，钱回得不够早，仓储费还在一天天叠加，而下一批货的资金可能已经挪不过来了。

这时候要做的不是犹豫，而是立刻启动清理机制：先排查是哪个环节出了问题，是销量自然下滑，还是竞品抢了份额，还是季节性波动——原因可以慢慢查，但货要先动起来。该降价降价，该coupon coupon，该站外站外，甚至批量清给线下回收商，都要比堆在仓库里等死强。

清库存看起来是亏钱，但不清的成本有时候更高，冻结的资金回不来，该付的成本照样付，所以，宁愿亏一点清货，也不能让现金流冻住。

第三，按产品分账

按产品维度拆分利润表——每个ASIN的毛利率、广告占比、退货率单独列出来，识别出哪些ASIN是真正的利润贡献者、哪些是亏损源。

按店铺维度拆分——如果是多店铺运营，每个店铺的利润贡献单独算，防止“大店养小店”，利润被侵蚀还看不见。

平均数和看整体往往会掩盖问题，只有不断拆分，颗粒归仓，才能看清谁在赚钱，谁在烧钱。

第四，接单前算清楚增长成本

在推新品或者扩量之前，必须用动态测算跑一遍，每批产品要垫付多少钱，多久能够回本，回本之前需要准备多少资金。增长本身消耗的资金，必须要要先算清楚，是否在可承受范围内。

增长本身并没有错，但增长应该是现金的发动机，而不是消耗者，如果增长只带来销售额的增涨，没有带来利润率或现金流的增长，这样的增长，不要也罢。

小结一下，今天我们梳理了老王在业务形态变得复杂之后，可能面临的各种财务问题，以及背后的原因和解题思路。分别用一句话概括就是：

不要让今天该付的账单等下月才能结的款；

不要让库存即长期占用资金又产生费用；

不要让不赚钱的sku/链接/店铺，变成一颗老鼠屎坏了一锅粥；

不要让增长迷惑了我们的双眼，增长是效率提升，需求扩大的结果，而不是盲目追求的过程。

这是我们搭建财务基座的基本认知，只有了解了为什么，才有可能设计对应的指标，流程与机制来应对。下一篇文章，就结合这个思路，进一步展开如何设计指标与流程。

三、开发和运营读后感（旭荣和君哥）

旭荣：

从产品开发的角度，龙哥讲的财务基座，是做每一门生意必须建立的。我们不能只算“卖出去能赚多少钱”，还要算“这笔钱会被占用多久”。开发一款新品，如果只是关注市场容量、竞争强度、产品差异化和毛利率，却忽略生产周期、起订量、物流时效和库存周转。那一个产品即使毛利率再高，如果交期长、销售慢、成本高，资金长期无法回笼，也很可能拖累后续新品开发。SKU也不是越多越好，长期亏损、周转缓慢的产品要及时优化或淘汰，不能被沉没成本绑架。

君哥：

不知道有多少老铁试过【先亏钱烧广告出单把排名推上来，后面再考虑赚钱】，我以前是经常这样操作，好结果就不用说，但是坏结果是前面营销费用投入超10万+，后面这条链接赚钱回本的机会很渺茫的话，加上库存，可能一条链接亏损几十万都很正常。今年我们更加注重现金流，不是单纯追求出单，出单不赚钱，资金投入会越压越多，看着销售额是逐渐提升，但是利润的投产比反而降低了。和龙哥说这句话是对应上的【没有带来利润率，现金的增长，这样的增长，不要也罢】