细思恐极！亚马逊正在吞掉世界？它的致命威胁只有一个
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6月16日，亚马逊用137亿美元吞下全食超市（Whole Foods），引发全球电商、零售行业骚动。这一动作剑指零售巨头沃尔玛。而6月17日，沃尔玛斥资3.1亿美元收购男装电商网站Bonobos。
交易宣布之后几小时，亚马逊市值爆增125亿美元、全食超市市值增长30亿美元，沃尔玛股价则一度跌近7%。
细思恐极！亚马逊核心商业逻辑能通吃零售世界一切。贝佐斯的真正大杀器是，将亚马逊的功能性业务都转化成了对外服务、营利的业务，其底层密码可以让这个组织不断焕发新生和活力。
但是，妄图吞掉整个世界的亚马逊，必须面对一个真正的、也是最大的威胁，否则一切都将功亏一篑。
作 者｜Zack Kantar
编 译｜关雪菁
来 源｜小饭桌
亚马逊能通吃零售世界
业内有这样一种共识，由于亚马逊这只怪兽成长的太快太猛，零售业终于发展到瓶颈，并遭遇巨大损害。
眼下，大家都在讨论：到底亚马逊的优势是不是可持续的？沃尔玛这样的零售商试图复制亚马逊的模式，可他们究竟有没有可能冲击亚马逊的压倒性优势？
我认为，亚马逊的核心商业逻辑细思恐极，能通吃零售世界一切。
沃尔玛能战胜亚马逊么？
沃尔玛最近搞出一系列新动作，每个看起来都像是冲着亚马逊去的。比如：
1.推出30天免邮服务，就是向Amazon Prime会员两日达（或1小时达）服务直接宣战；
2.邀请第三方卖家入驻平台，对标的是亚马逊第三方商家服务；
3.研发无人机，这也是亚马逊开的先河；
4.Amazon Go实体零售店则是直接要冲击沃尔玛的老巢，沃尔玛必要反击。
沃尔玛胜算大么？反正，沃尔玛有钱，可以通过买买买在五年内获取跟亚马逊类似的能力。
而且，沃尔玛已经有了超过150家配送中心，这些配送中心的平米数加起来比亚马逊的仓储中心还大。沃尔玛利用这些配送中心和超过6000辆卡车，为其115，000多家店的补货、进货效率做了优化。
而亚马逊的会员两日达业务能产生利润的最关键因素，就是客户和配送中心离得足够近。由此可见，沃尔玛的配送能力毋容置疑，它也有实力根据电商的仓储需求重塑其物流网络。
另一方面，即便亚马逊已经完成了最后一公里全布局（其中包括无人机、配送机器人、Amazon Flex这样众包模式的即时配送）这个市场中仍有大量“第三方”配送相关创业公司，能够给沃尔玛提供相应的帮助。
即便如此，我仍然认为亚马逊会在接下来的10年继续引领增长，没有一家零售商能阻止它横扫一切的步伐。
因为亚马逊是地球上防御能力最强大的公司，而我们甚至还没有摸到他所支配领域的边界。
贝佐斯的大杀器
面对零售行业不断涌入的挑战者，贝佐斯的真正大杀器是，他将亚马逊的功能性业务都转化成了对外服务、营利的业务。亚马逊业务的每个环节都因为其“服务客户”的导向而存在。
一旦这些功能性业务独立，开始产生营利，就意味着他们被暴露在外部竞争之下，被刺激出了新的活力。
传统大公司总会面临这样的难题——为了节省成本，公司放弃外包转而内包，或者直接把供应商或客户公司给并购了。结果，内部供应商忙于满足内部客户的需求，企业的利润空间也随之缩减。
我在汽车行业多年，看过太多这样的例子：汽车制造厂商总在好年景并购供应商，等到成本蹿升时赶紧剥离相关资产。
一个诅咒是，一旦缺少外部竞争，机构就变得臃肿低效。可更大的诅咒是，每当公司试图通过引入外部竞争，比如竞标，或是开始仔细控制成本时，机构的官僚主义就变得更加严重。
亚马逊试图逃脱这样的大公司诅咒，于是才有了亚马逊的网络服务产品AWS。这背后的逻辑是，亚马逊将公司的一部分机能扩展成平台，以此对抗公司内部日渐低效和技术发展停滞的问题。
说起来也是时势造英雄，21世纪初期，企业级SaaS服务还并不普及，但亚马逊却在疯狂成长，于是不得不靠自己架构技术底层。去年，AWS业务全年营收122亿美金，运营利润31亿美元。
AWS落地10多年后，亚马逊逐步将公司每个内部使用的工具和应用都重新架构，变成了可出售的外部服务。
最近，AWS推出了亚马逊云端客服的新服务产品Amazon Connect，这是一个自助式的、基于云端的客服中心平台，它的基础是亚马逊自己的呼叫中心。它真正价值其实在于打磨、完善亚马逊自己的客服中心。
所以就算Amazon Connect商业化失败了，亚马逊也能通过它的失败验证一些重要的问题。
毕竟，在商业化的过程中，亚马逊可以沉淀下来一批量化指标和数据，比如业务营收多少，或者该业务到底有没有产生营收。用这样的办法一判断，亚马逊就能迅速发现自己开发、使用的工具，是不是已经显著地落后于竞争对手了。
亚马逊用这种内部工具商业化、外部化的方式，来替代内部调研、审计这些浪费时间又官僚主义的办法，于是，亚马逊形成了一个能够产生现金流的反馈闭环模式，这样的方式，让它能够迅速发现内部的各种问题。
有种说法是，你所赚的钱基本能反映你对这个世界所创造的价值，而亚马逊就在十几个领域里量化出了自己的价值。
亚马逊会干掉沃尔玛和UPS么？
现在，围绕着自己的整个生态系统，亚马逊向各个领域伸出了自己的触角，我认为，这些由企业内部长尾功能延伸出的外部服务，才是亚马逊真正难以被复制的部分。
再举个例子，亚马逊的仓储服务（FBA）业务。通过FBA产品，亚马逊允许第三方卖家将货物放入亚马逊的仓储中心，客户一旦下单，亚马逊负责将货物运送，亚马逊甚至还提供退货及其他服务，价格很有竞争力。
现在，FBA不仅对于亚马逊平台上出售的货物负责，卖家同样可以利用亚马逊的“多渠道仓配”服务，将非亚马逊订单配送至买家手中。
举个例子，美国保温杯品牌Hydro Flask在电商平台Shopify上运营一家店铺，一旦用户在Shopify下单，由于Hydro Flask接入了FBA的外部接口，就会给亚马逊的FBA发送订单指令，FBA就将货物直接递送给买家。
Hydro Flask这么做的好处显而易见。他们能够在中国生产产品，通过Flexport这样的货运代理将产品直接从工厂运送到亚马逊的仓库，这省去了自己运营管理仓库的烦恼。对于亚马逊而言，利益也是巨大的：
1.更好的利用了闲置的仓储配送能力；
2.增加运送量，可以跟UPS、联邦快递这样的物流供应商谈个更优价；
3.能直接从仓配服务中获利，2017年第一季度，亚马逊从第三方卖家服务中获得的收入为64亿美元，占到了亚马逊总营收的25%。
对亚马逊而言，这样做更深层的好处是，通过将内部功能性业务开放给外部用户，不断地提升自己的战斗力。
毕竟，仓储、配送是亚马逊最大的成本中心，这是个劳动力密集的领域，一不小心就会出现人力冗余问题。
顺带一提，我认为FBA服务很难出现其他替代者，就是沃尔玛也做不到。
亚马逊能将成百上千卖家的货物混合摆放在一起，又能精准高效的找出用户下单的货品，这一套方法背后的技术和组织复杂性简直逆天。如果你的排列方式是按卖家品牌固定死的，那你想学亚马逊这套就更难了。
这套系统能够将货物自动拆分、分配到最佳仓储中心，并规划出最优入库路线——分配原则基于仓储容量、客户地域分布的历史数据等等，这可是个相当浩大的工程。
FBA于2006年发布，也就意味着亚马逊在这上面下了11年的功夫。我认为，对FBA的巨大投资正是亚马逊过去10年始终无法盈利的一个最重要的原因，或者，亚马逊就是选择不以此来盈利。
最开始的时候，FBA的错误率非常高，我知道有不少卖家因为亚马逊在仓配过程中丢失了他们的货物，获得了上万美元的赔款。且不说那些巨大的技术挑战吧，有哪个零售商愿意长期承受如此巨大的库存损失？
在我看来，不出5年，亚马逊就会开始做小包配送业务，这就是要跟UPS、联邦快递、美国邮政正面PK了。
亚马逊已经开始运营旗下40架货机、数千货车所组成的战队，他们还建立了几十个分拣中心，以此降低对现有小配送站的依赖。而那些享受过他们既有服务的客户，很容易就能转化为他们新产品的用户。
在此，亚马逊作为一个企业服务提供商，其超越其他竞争对手的一个关键优势是，他们不得不使用自己的产品。这一点是UPS、联邦快递、Rackspace(世界前三云计算中心之一)都无法与之相比。
因为包裹丢失、损毁、递送延迟、软件难用和糟糕的假期运力安排，UPS饱受诟病，只能往回缩。愤怒的客户责怪零售商，零售商转头就开始骂UPS。
当亚马逊成为了快递服务提供者，他们就会生出一种对订单的饥饿感，这让他们必须提升自己的服务水平。
从诞生时起，这些功能性业务就不是仅仅是为了给亚马逊内部使用，所以才能发展起来。很多传统大公司在做技术底层架构的时候，因为考虑的只是自身短时期内的需求，往往沦为技术达人自high的玩意——以至于外部的人看不懂，也无法用，更无法改进。
亚马逊的“拜客户教”
亚马逊内部有一个巨大的共识——即便某些业务或功能是无法被商业化的，亚马逊都会想办法让他为自己的外部客户创造更大的价值。
要知道，贝佐斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”，将“客户崇拜”意识贯彻地彻底，而亚马逊有三类客户上帝，分别是：亚马逊电商用户，AWS上的开发者用户和第三方平台卖家。
我再举个例子，是关于亚马逊的第三方网络服务开放接口（MWS API）的。通过这项服务，亚马逊的第三方卖家能够系统性的与亚马逊交换数据。亚马逊为卖家提供一项叫做“订阅API”（Subscriptions API）的服务，通过它，一旦有竞争对手调价，卖家会第一时间收到价格变动通知，就连亚马逊自营价格变动，也会被推送。
亚马逊将这个本来帮助自己定价的工具外部化，为的就是让买家用户拿到尽可能低的价格。这催生出一个席卷整个第三方价格优化工具生态系统的新玩意，叫做“再定价”（repricers），这个工具利用MWS 开放接口自动反馈价格变动，以帮助第三方卖家最大化自己的销售（华尔街日报集团今年3月也推出了个类似逻辑的产品，用来辅助高频交易）。
美妙的是，亚马逊根本不在乎是否卖家截胡了自己的价格——毕竟，亚马逊能从卖家的成交中拿到12-15%的抽成，还能挣到卖家进驻FBA的仓储费。
亚马逊真的正在系统性的把整个公司产品化，打磨那些被证明可行的业务，修补那些高潜力业务，再砍掉其他没什么意义的一切。
这些，都让我想起了贝佐斯说过的一段话：
人们经常问我：未来10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人问我：“未来10年，什么不会变？”我告诉你，第二个问题才是更重要的——因为你的商业策略要建构在一定时期内能稳定的基础之上……
在零售业。我们知道客户想要低价，这一点未来10年不会变。他们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。
就算再过10年，也不可能有一个客户跳出来对我说：贝佐斯，我真的爱亚马逊，我就是希望你们的价格能再高一点，或者我爱亚马逊，我只是希望你们配送能再慢一点。
品类丰富、低价、快捷配送正是亚马逊赢得零售战争的核心利器。通过亚马逊的第三方平台，卖家能以非常快的速度挂出数百万的热门商品，而亚马逊供应商团队发掘出新产品的速度却远远不及。亚马逊建起了一个高频交易平台，能够保证其价格的竞争力，而亚马逊能从中获得至少12%的利润。
快速配送背后则是高效运营和配送成本极低，这两点的达成正是因为亚马逊开放其FBA给外部客户。应该没有人比亚马逊更理解《创新者的窘境》这本书，他们引入了一个系统性的解决方案，是他们在跟其他零售商竞争的过程中能够立于不败之地。
我的观点是，亚马逊无法超越。亚马逊花了10年时间完善FBA，即便沃尔玛能够花5年做到，亚马逊到时候又会在哪里呢？
何况，我都没有展开讲那些亚马逊更不为人所致的项目，那些简直是对整个行业摧枯拉朽的项目。比如卖家仓储会员服务（Seller Fulfilled Prime），该项目能够让非FBA卖家加入Prime服务，对Prime买家提供产品服务；直派送（Direct Fulfillment）则允许卖家将产品从仓库直接派送给顾客，而不经过亚马逊配送中心。
亚马逊一手遮天确实难以被超越，不过我认为像Chewy.com这样的垂直细分领域零售商仍有巨大机会。
在我看来，亚马逊最大的威胁将来自反垄断，不过鉴于目前亚马逊只占了零售市场一个很小的份额，或者我们消费实体产品的方式未来有可能发生变化，我认为那一天不会很快到来，但亚马逊依然有可能吃掉整个零售世界。
6月16日，亚马逊用137亿美元吞下全食超市（Whole Foods），引发全球电商、零售行业骚动。这一动作剑指零售巨头沃尔玛。而6月17日，沃尔玛斥资3.1亿美元收购男装电商网站Bonobos。
交易宣布之后几小时，亚马逊市值爆增125亿美元、全食超市市值增长30亿美元，沃尔玛股价则一度跌近7%。
细思恐极！亚马逊核心商业逻辑能通吃零售世界一切。贝佐斯的真正大杀器是，将亚马逊的功能性业务都转化成了对外服务、营利的业务，其底层密码可以让这个组织不断焕发新生和活力。
但是，妄图吞掉整个世界的亚马逊，必须面对一个真正的、也是最大的威胁，否则一切都将功亏一篑。
作 者｜Zack Kantar
编 译｜关雪菁
来 源｜小饭桌
亚马逊能通吃零售世界
业内有这样一种共识，由于亚马逊这只怪兽成长的太快太猛，零售业终于发展到瓶颈，并遭遇巨大损害。
眼下，大家都在讨论：到底亚马逊的优势是不是可持续的？沃尔玛这样的零售商试图复制亚马逊的模式，可他们究竟有没有可能冲击亚马逊的压倒性优势？
我认为，亚马逊的核心商业逻辑细思恐极，能通吃零售世界一切。
沃尔玛能战胜亚马逊么？
沃尔玛最近搞出一系列新动作，每个看起来都像是冲着亚马逊去的。比如：
1.推出30天免邮服务，就是向Amazon Prime会员两日达（或1小时达）服务直接宣战；
2.邀请第三方卖家入驻平台，对标的是亚马逊第三方商家服务；
3.研发无人机，这也是亚马逊开的先河；
4.Amazon Go实体零售店则是直接要冲击沃尔玛的老巢，沃尔玛必要反击。
沃尔玛胜算大么？反正，沃尔玛有钱，可以通过买买买在五年内获取跟亚马逊类似的能力。
而且，沃尔玛已经有了超过150家配送中心，这些配送中心的平米数加起来比亚马逊的仓储中心还大。沃尔玛利用这些配送中心和超过6000辆卡车，为其115，000多家店的补货、进货效率做了优化。
而亚马逊的会员两日达业务能产生利润的最关键因素，就是客户和配送中心离得足够近。由此可见，沃尔玛的配送能力毋容置疑，它也有实力根据电商的仓储需求重塑其物流网络。
另一方面，即便亚马逊已经完成了最后一公里全布局（其中包括无人机、配送机器人、Amazon Flex这样众包模式的即时配送）这个市场中仍有大量“第三方”配送相关创业公司，能够给沃尔玛提供相应的帮助。
即便如此，我仍然认为亚马逊会在接下来的10年继续引领增长，没有一家零售商能阻止它横扫一切的步伐。
因为亚马逊是地球上防御能力最强大的公司，而我们甚至还没有摸到他所支配领域的边界。
贝佐斯的大杀器
面对零售行业不断涌入的挑战者，贝佐斯的真正大杀器是，他将亚马逊的功能性业务都转化成了对外服务、营利的业务。亚马逊业务的每个环节都因为其“服务客户”的导向而存在。
一旦这些功能性业务独立，开始产生营利，就意味着他们被暴露在外部竞争之下，被刺激出了新的活力。
传统大公司总会面临这样的难题——为了节省成本，公司放弃外包转而内包，或者直接把供应商或客户公司给并购了。结果，内部供应商忙于满足内部客户的需求，企业的利润空间也随之缩减。
我在汽车行业多年，看过太多这样的例子：汽车制造厂商总在好年景并购供应商，等到成本蹿升时赶紧剥离相关资产。
一个诅咒是，一旦缺少外部竞争，机构就变得臃肿低效。可更大的诅咒是，每当公司试图通过引入外部竞争，比如竞标，或是开始仔细控制成本时，机构的官僚主义就变得更加严重。
亚马逊试图逃脱这样的大公司诅咒，于是才有了亚马逊的网络服务产品AWS。这背后的逻辑是，亚马逊将公司的一部分机能扩展成平台，以此对抗公司内部日渐低效和技术发展停滞的问题。
说起来也是时势造英雄，21世纪初期，企业级SaaS服务还并不普及，但亚马逊却在疯狂成长，于是不得不靠自己架构技术底层。去年，AWS业务全年营收122亿美金，运营利润31亿美元。
AWS落地10多年后，亚马逊逐步将公司每个内部使用的工具和应用都重新架构，变成了可出售的外部服务。
最近，AWS推出了亚马逊云端客服的新服务产品Amazon Connect，这是一个自助式的、基于云端的客服中心平台，它的基础是亚马逊自己的呼叫中心。它真正价值其实在于打磨、完善亚马逊自己的客服中心。
所以就算Amazon Connect商业化失败了，亚马逊也能通过它的失败验证一些重要的问题。
毕竟，在商业化的过程中，亚马逊可以沉淀下来一批量化指标和数据，比如业务营收多少，或者该业务到底有没有产生营收。用这样的办法一判断，亚马逊就能迅速发现自己开发、使用的工具，是不是已经显著地落后于竞争对手了。
亚马逊用这种内部工具商业化、外部化的方式，来替代内部调研、审计这些浪费时间又官僚主义的办法，于是，亚马逊形成了一个能够产生现金流的反馈闭环模式，这样的方式，让它能够迅速发现内部的各种问题。
有种说法是，你所赚的钱基本能反映你对这个世界所创造的价值，而亚马逊就在十几个领域里量化出了自己的价值。
亚马逊会干掉沃尔玛和UPS么？
现在，围绕着自己的整个生态系统，亚马逊向各个领域伸出了自己的触角，我认为，这些由企业内部长尾功能延伸出的外部服务，才是亚马逊真正难以被复制的部分。
再举个例子，亚马逊的仓储服务（FBA）业务。通过FBA产品，亚马逊允许第三方卖家将货物放入亚马逊的仓储中心，客户一旦下单，亚马逊负责将货物运送，亚马逊甚至还提供退货及其他服务，价格很有竞争力。
现在，FBA不仅对于亚马逊平台上出售的货物负责，卖家同样可以利用亚马逊的“多渠道仓配”服务，将非亚马逊订单配送至买家手中。
举个例子，美国保温杯品牌Hydro Flask在电商平台Shopify上运营一家店铺，一旦用户在Shopify下单，由于Hydro Flask接入了FBA的外部接口，就会给亚马逊的FBA发送订单指令，FBA就将货物直接递送给买家。
Hydro Flask这么做的好处显而易见。他们能够在中国生产产品，通过Flexport这样的货运代理将产品直接从工厂运送到亚马逊的仓库，这省去了自己运营管理仓库的烦恼。对于亚马逊而言，利益也是巨大的：
1.更好的利用了闲置的仓储配送能力；
2.增加运送量，可以跟UPS、联邦快递这样的物流供应商谈个更优价；
3.能直接从仓配服务中获利，2017年第一季度，亚马逊从第三方卖家服务中获得的收入为64亿美元，占到了亚马逊总营收的25%。
对亚马逊而言，这样做更深层的好处是，通过将内部功能性业务开放给外部用户，不断地提升自己的战斗力。
毕竟，仓储、配送是亚马逊最大的成本中心，这是个劳动力密集的领域，一不小心就会出现人力冗余问题。
顺带一提，我认为FBA服务很难出现其他替代者，就是沃尔玛也做不到。
亚马逊能将成百上千卖家的货物混合摆放在一起，又能精准高效的找出用户下单的货品，这一套方法背后的技术和组织复杂性简直逆天。如果你的排列方式是按卖家品牌固定死的，那你想学亚马逊这套就更难了。
这套系统能够将货物自动拆分、分配到最佳仓储中心，并规划出最优入库路线——分配原则基于仓储容量、客户地域分布的历史数据等等，这可是个相当浩大的工程。
FBA于2006年发布，也就意味着亚马逊在这上面下了11年的功夫。我认为，对FBA的巨大投资正是亚马逊过去10年始终无法盈利的一个最重要的原因，或者，亚马逊就是选择不以此来盈利。
最开始的时候，FBA的错误率非常高，我知道有不少卖家因为亚马逊在仓配过程中丢失了他们的货物，获得了上万美元的赔款。且不说那些巨大的技术挑战吧，有哪个零售商愿意长期承受如此巨大的库存损失？
在我看来，不出5年，亚马逊就会开始做小包配送业务，这就是要跟UPS、联邦快递、美国邮政正面PK了。
亚马逊已经开始运营旗下40架货机、数千货车所组成的战队，他们还建立了几十个分拣中心，以此降低对现有小配送站的依赖。而那些享受过他们既有服务的客户，很容易就能转化为他们新产品的用户。
在此，亚马逊作为一个企业服务提供商，其超越其他竞争对手的一个关键优势是，他们不得不使用自己的产品。这一点是UPS、联邦快递、Rackspace(世界前三云计算中心之一)都无法与之相比。
因为包裹丢失、损毁、递送延迟、软件难用和糟糕的假期运力安排，UPS饱受诟病，只能往回缩。愤怒的客户责怪零售商，零售商转头就开始骂UPS。
当亚马逊成为了快递服务提供者，他们就会生出一种对订单的饥饿感，这让他们必须提升自己的服务水平。
从诞生时起，这些功能性业务就不是仅仅是为了给亚马逊内部使用，所以才能发展起来。很多传统大公司在做技术底层架构的时候，因为考虑的只是自身短时期内的需求，往往沦为技术达人自high的玩意——以至于外部的人看不懂，也无法用，更无法改进。
亚马逊的“拜客户教”
亚马逊内部有一个巨大的共识——即便某些业务或功能是无法被商业化的，亚马逊都会想办法让他为自己的外部客户创造更大的价值。
要知道，贝佐斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”，将“客户崇拜”意识贯彻地彻底，而亚马逊有三类客户上帝，分别是：亚马逊电商用户，AWS上的开发者用户和第三方平台卖家。
我再举个例子，是关于亚马逊的第三方网络服务开放接口（MWS API）的。通过这项服务，亚马逊的第三方卖家能够系统性的与亚马逊交换数据。亚马逊为卖家提供一项叫做“订阅API”（Subscriptions API）的服务，通过它，一旦有竞争对手调价，卖家会第一时间收到价格变动通知，就连亚马逊自营价格变动，也会被推送。
亚马逊将这个本来帮助自己定价的工具外部化，为的就是让买家用户拿到尽可能低的价格。这催生出一个席卷整个第三方价格优化工具生态系统的新玩意，叫做“再定价”（repricers），这个工具利用MWS 开放接口自动反馈价格变动，以帮助第三方卖家最大化自己的销售（华尔街日报集团今年3月也推出了个类似逻辑的产品，用来辅助高频交易）。
美妙的是，亚马逊根本不在乎是否卖家截胡了自己的价格——毕竟，亚马逊能从卖家的成交中拿到12-15%的抽成，还能挣到卖家进驻FBA的仓储费。
亚马逊真的正在系统性的把整个公司产品化，打磨那些被证明可行的业务，修补那些高潜力业务，再砍掉其他没什么意义的一切。
这些，都让我想起了贝佐斯说过的一段话：
人们经常问我：未来10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人问我：“未来10年，什么不会变？”我告诉你，第二个问题才是更重要的——因为你的商业策略要建构在一定时期内能稳定的基础之上……
在零售业。我们知道客户想要低价，这一点未来10年不会变。他们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。
就算再过10年，也不可能有一个客户跳出来对我说：贝佐斯，我真的爱亚马逊，我就是希望你们的价格能再高一点，或者我爱亚马逊，我只是希望你们配送能再慢一点。
品类丰富、低价、快捷配送正是亚马逊赢得零售战争的核心利器。通过亚马逊的第三方平台，卖家能以非常快的速度挂出数百万的热门商品，而亚马逊供应商团队发掘出新产品的速度却远远不及。亚马逊建起了一个高频交易平台，能够保证其价格的竞争力，而亚马逊能从中获得至少12%的利润。
快速配送背后则是高效运营和配送成本极低，这两点的达成正是因为亚马逊开放其FBA给外部客户。应该没有人比亚马逊更理解《创新者的窘境》这本书，他们引入了一个系统性的解决方案，是他们在跟其他零售商竞争的过程中能够立于不败之地。
我的观点是，亚马逊无法超越。亚马逊花了10年时间完善FBA，即便沃尔玛能够花5年做到，亚马逊到时候又会在哪里呢？
何况，我都没有展开讲那些亚马逊更不为人所致的项目，那些简直是对整个行业摧枯拉朽的项目。比如卖家仓储会员服务（Seller Fulfilled Prime），该项目能够让非FBA卖家加入Prime服务，对Prime买家提供产品服务；直派送（Direct Fulfillment）则允许卖家将产品从仓库直接派送给顾客，而不经过亚马逊配送中心。
亚马逊一手遮天确实难以被超越，不过我认为像Chewy.com这样的垂直细分领域零售商仍有巨大机会。
在我看来，亚马逊最大的威胁将来自反垄断，不过鉴于目前亚马逊只占了零售市场一个很小的份额，或者我们消费实体产品的方式未来有可能发生变化，我认为那一天不会很快到来，但亚马逊依然有可能吃掉整个零售世界。
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