What？拼组织红利的时候到了，中层管理却不给力！

Karl，亚马逊卖家，主营3c电子产品，团队60人，去年凭着30个SKU实现1亿多销售额，看上去还不错。的确，就业绩而言，Karl在中小卖家中算是比较突出的。

但是，这个数字已经整整持续了三年。Karl团队在2017年就通过60人实现1亿规模，三年来却一直停滞不前。看似光鲜的业绩下，实则隐藏了不少问题，而只有Karl清楚自己的团队到底怎么了。

他坦言，疫情以来，感觉公司上下哪哪都是问题，人才梯队有问题，薪酬体系有问题，团队激励有问题，人效也有问题。看似变化不大的团队人数，实际上也是换了一拨又一拨，其中更有不少是内部培养的中层管理人员。

症结在哪？很明显是团队管理，而其中最关键的就是中层管理！

Karl不是个案，在老魏接触的10000+卖家中，有相同困恼的老板比比皆是。中层管理问题正成为这个行业中小卖家的头号心病。

01 

拼组织红利的时代

前几年，跨境电商行业发展快、机会多，有时一个两三人的团队就能创造出不错的效益。于是就开始扩张，招兵买马。一开始可能还好，确实多一个人多一份效益，但当人数到达几十的时候，问题就出现了。

老人开始不积极了，新人也迷茫了，成本突然变高了，人效反而变低了，好不容易提拔的组长和经理，团队没带好，自己的业绩还下降了，等等。

有统计显示，在亚马逊卖家中，团队人数在20-200人之间的中型卖家的人均产出是最低的。既不及数百人的大卖，又比不过20人以内的小卖家，也就是曾经的自己。

所以，团队规模发展到几十人的中型卖家基本都深有体会，人多反而人效变低了。不是说好，加人就是加业绩么？都是骗人的。

其实这句话的成立有个前提——优秀的团队管理能力。当团队拥有优秀的管理能力，加人就能加业绩；反之，加人就是降人效。

你可能会想，“算了，老子就保持在20人以内，做个小卖家得了”。不好意思，条件实在不允许你低调。

上图是跨境电商各平台的增长数据，虽然数据有些滞后，但很明显能看到亚马逊的增速在逐渐放缓。与此同时，亚马逊的卖家在大量增长，2019年有120万新卖家加入，即每天有3287个新卖家，不到1分钟就有1个新卖家。

这意味着，蛋糕确实大了点，但吃的人却是数量级增长。

这种情况下，倒逼亚马逊卖家开始在行业红利殆尽时转向从组织红利中要回报。说直白点，行业竞争愈发残酷，特别是像Karl销售3C电子红海产品的卖家，想要生存下去必须扩张团队，并依靠团队管理保证人均产出。小卖家还想像从前一样轻松赚钱，很难了。

而获取组织红利的关键所在，就是做好团队管理，特别是中层管理。

02

中层管理培训脱节

中层管理处于人才梯队的中间位置，在企业中既起着承上启下的作用，又维系着人才梯队持续成长。正如老魏所言，提高组织竞争力的关键人物并不是企业的高层领导，而是中层管理者。

可以这么说，一个团队的复制裂变能力，决定了它的上限。团队业绩能否从千万到亿，再到十亿，就看团队的复制裂变能力强不强。大卖之所以成为大卖，仅仅因为产品和供应链么？显然不是。

而复制裂变的关键节点就在于中层管理人员的管理能力。流程可以复制，系统也能复制，甚至连人都可以挖过来，但是团队管理能力是很难复制的。

而中层管理的脱节，对整个企业来说，打击可能是毁灭性的。如同战场上的一个排、一个连，如果他们的战斗力不行，都将对整个战局产生影响。

相信不少卖家都体会过人才流失的痛苦，特别是像主管流失，影响的更是整个团队。有句话是这么说的，员工因公司而加入，因管理者而离开。这个“管理者”指的不只是老板，更多时候指的是中层管理人员。

人才流失只是一方面，中层管理作为企业战略制定者与执行者“传话筒”，如果因为中层管理的沟通交际能力欠缺，导致企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，将直接影响战略的实施。

不止如此，现在行业普遍存在的一个问题。一个销售因为业绩突出而被提拔为小组长，但是缺乏相应的管理能力和技巧，不仅自身业绩下滑，还拖累了整个团队以及企业组织的进化、复制和裂变的能力。

但话说回来，这些问题只是中层管理人员的锅么？未必。

首先，作为公司的领头人，老板的管理能力在线么？也未必。不少卖家都是草根出身，本身并没有经过专业的管理能力培训，管理经验更多是来源于创业热情带来的原生态管理方式。他们能否意识到中层管理问题是一方面，即便是意识到了，是否有能力教他们也是一方面。

再者，公司对中层管理是否有相应的培训机制或考核机制。不否认，业绩好是晋升的关键指标，但是能不能在考核时加入一些管理方向的内容，或者是当他被提拔时，公司能否给予其一个完整的管理能力培训。

没有人天生就是管理者，但是管理能力是可以通过后天的培训来形成的。既不教别人怎么管理，又要求别人在管理岗上发光发热，这不是强人所难么？

03

如何去应对？

既然问题已经找到，如何解决呢？

像Karl这样意识到问题所在，主动来寻求帮助，这是一种办法。专业的事交给专业的来做，既然自己不会教，那就让专业的人来教。恰好下周老魏就在海豚商学院开课了，课程就是《亚马逊团队该如何搭班子、定战略、带队伍》。

除此以外，公司还能为他们做些什么呢？

不知道你们公司是否会有这种现象，员工提拔为组长，但是薪资反而不如之前做销售高；或者，组长下面的员工每个月薪资比组长还多。那他凭什么要去当组长？

所以，公司在设计薪酬和绩效时，应区分开管理岗与销售岗。对于管理岗的考核，应偏重于管理方向的考核，而不是让他去跟销售岗拼业绩。同时，下属员工的优异业绩不能忽略组长的功劳。

当然，股权激励等措施也可以整起来，毕竟物质奖励是对一个岗位最直接的激励。

还有，在晋升制度上要考虑到复制裂变的延续。举个例子，小组长要晋升为主管，那就必须培养出一位组长接替自己的位置；同理，主管晋升为经理，就必须从小组长中培养出一名主管。如此，团队才能做到可复制性及持续迭代，不断的进化裂变下去。

而除了物质奖励，精神上的奖励同样不可少。老板的鼓励，公司的认可都能提升员工的积极性和主人翁意识。一场有仪式感的荣誉颁奖典礼，或许能让他感觉比拿了奖金更有成就。

上述方法只是抛砖引玉，更多的还要公司内部自己去探索。当然也可以在老魏的课程中，去找到对应的解决办法。