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What?拼组织红利的时候到了,中层管理却不给力!

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2020-06-05 08:00
2020-06-05 08:00
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作者|周建斌
分享|老魏

Karl,亚马逊卖家,主营3c电子产品,团队60人,去年凭着30个SKU实现1亿多销售额,看上去还不错。的确,就业绩而言,Karl在中小卖家中算是比较突出的。

 

但是,这个数字已经整整持续了三年。Karl团队在2017年就通过60人实现1亿规模,三年来却一直停滞不前看似光鲜的业绩下,实则隐藏了不少问题,而只有Karl清楚自己的团队到底怎么了。

 

他坦言,疫情以来,感觉公司上下哪哪都是问题,人才梯队有问题,薪酬体系有问题,团队激励有问题,人效也有问题。看似变化不大的团队人数,实际上也是换了一拨又一拨,其中更有不少是内部培养的中层管理人员。

 

症结在哪?很明显是团队管理,而其中最关键的就是中层管理!

 

Karl不是个案,在老魏接触的10000+卖家中,有相同困恼的老板比比皆是。中层管理问题正成为这个行业中小卖家的头号心病。


01 

拼组织红利的时代


前几年,跨境电商行业发展快、机会多,有时一个两三人的团队就能创造出不错的效益。于是就开始扩张,招兵买马。一开始可能还好,确实多一个人多一份效益,但当人数到达几十的时候,问题就出现了。

 

老人开始不积极了,新人也迷茫了,成本突然变高了,人效反而变低了,好不容易提拔的组长和经理,团队没带好,自己的业绩还下降了,等等。

 

有统计显示,在亚马逊卖家中,团队人数在20-200人之间的中型卖家的人均产出是最低的。既不及数百人的大卖,又比不过20人以内的小卖家,也就是曾经的自己。



所以,团队规模发展到几十人的中型卖家基本都深有体会,人多反而人效变低了。不是说好,加人就是加业绩么?都是骗人的。

 

其实这句话的成立有个前提——优秀的团队管理能力。当团队拥有优秀的管理能力,加人就能加业绩;反之,加人就是降人效。

 

你可能会想,“算了,老子就保持在20人以内,做个小卖家得了”。不好意思,条件实在不允许你低调。



上图是跨境电商各平台的增长数据,虽然数据有些滞后,但很明显能看到亚马逊的增速在逐渐放缓。与此同时,亚马逊的卖家在大量增长,2019年有120万新卖家加入,即每天有3287个新卖家,不到1分钟就有1个新卖家。

 

这意味着,蛋糕确实大了点,但吃的人却是数量级增长。

 

这种情况下,倒逼亚马逊卖家开始在行业红利殆尽时转向从组织红利中要回报。说直白点,行业竞争愈发残酷,特别是像Karl销售3C电子红海产品的卖家,想要生存下去必须扩张团队,并依靠团队管理保证人均产出。小卖家还想像从前一样轻松赚钱,很难了。

 

而获取组织红利的关键所在,就是做好团队管理,特别是中层管理。


02

中层管理培训脱节



中层管理处于人才梯队的中间位置,在企业中既起着承上启下的作用,又维系着人才梯队持续成长。正如老魏所言,提高组织竞争力的关键人物并不是企业的高层领导,而是中层管理者。

 


可以这么说,一个团队的复制裂变能力,决定了它的上限。团队业绩能否从千万到亿,再到十亿,就看团队的复制裂变能力强不强。大卖之所以成为大卖,仅仅因为产品和供应链么?显然不是。


 

而复制裂变的关键节点就在于中层管理人员的管理能力。流程可以复制,系统也能复制,甚至连人都可以挖过来,但是团队管理能力是很难复制的。

 

而中层管理的脱节,对整个企业来说,打击可能是毁灭性的。如同战场上的一个排、一个连,如果他们的战斗力不行,都将对整个战局产生影响。

 

相信不少卖家都体会过人才流失的痛苦,特别是像主管流失,影响的更是整个团队。有句话是这么说的,员工因公司而加入,因管理者而离开。这个“管理者”指的不只是老板,更多时候指的是中层管理人员。

 

人才流失只是一方面,中层管理作为企业战略制定者与执行者“传话筒”,如果因为中层管理的沟通交际能力欠缺,导致企业的沟通渠道不够畅通,不能做到“上情下达或下情上报”,将直接影响战略的实施。


不止如此,现在行业普遍存在的一个问题。一个销售因为业绩突出而被提拔为小组长,但是缺乏相应的管理能力和技巧,不仅自身业绩下滑,还拖累了整个团队以及企业组织的进化、复制和裂变的能力。

 

但话说回来,这些问题只是中层管理人员的锅么?未必。

 

首先,作为公司的领头人,老板的管理能力在线么?也未必。不少卖家都是草根出身,本身并没有经过专业的管理能力培训,管理经验更多是来源于创业热情带来的原生态管理方式。他们能否意识到中层管理问题是一方面,即便是意识到了,是否有能力教他们也是一方面。

 

再者,公司对中层管理是否有相应的培训机制或考核机制。不否认,业绩好是晋升的关键指标,但是能不能在考核时加入一些管理方向的内容,或者是当他被提拔时,公司能否给予其一个完整的管理能力培训。

 

没有人天生就是管理者,但是管理能力是可以通过后天的培训来形成的。既不教别人怎么管理,又要求别人在管理岗上发光发热,这不是强人所难么?


03

如何去应对?


既然问题已经找到,如何解决呢?

 

像Karl这样意识到问题所在,主动来寻求帮助,这是一种办法。专业的事交给专业的来做,既然自己不会教,那就让专业的人来教。恰好下周老魏就在海豚商学院开课了,课程就是《亚马逊团队该如何搭班子、定战略、带队伍》。

 

除此以外,公司还能为他们做些什么呢?

 

不知道你们公司是否会有这种现象,员工提拔为组长,但是薪资反而不如之前做销售高;或者,组长下面的员工每个月薪资比组长还多。那他凭什么要去当组长?

 

所以,公司在设计薪酬和绩效时,应区分开管理岗与销售岗。对于管理岗的考核,应偏重于管理方向的考核,而不是让他去跟销售岗拼业绩。同时,下属员工的优异业绩不能忽略组长的功劳。

 

当然,股权激励等措施也可以整起来,毕竟物质奖励是对一个岗位最直接的激励。

 

还有,在晋升制度上要考虑到复制裂变的延续。举个例子,小组长要晋升为主管,那就必须培养出一位组长接替自己的位置;同理,主管晋升为经理,就必须从小组长中培养出一名主管。如此,团队才能做到可复制性及持续迭代,不断的进化裂变下去。

 

而除了物质奖励,精神上的奖励同样不可少。老板的鼓励,公司的认可都能提升员工的积极性和主人翁意识。一场有仪式感的荣誉颁奖典礼,或许能让他感觉比拿了奖金更有成就。

 

上述方法只是抛砖引玉,更多的还要公司内部自己去探索。当然也可以在老魏的课程中,去找到对应的解决办法。


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所以,公司在设计薪酬和绩效时,应区分开管理岗与销售岗。对于管理岗的考核,应偏重于管理方向的考核,而不是让他去跟销售岗拼业绩。同时,下属员工的优异业绩不能忽略组长的功劳。

 

当然,股权激励等措施也可以整起来,毕竟物质奖励是对一个岗位最直接的激励。

 

还有,在晋升制度上要考虑到复制裂变的延续。举个例子,小组长要晋升为主管,那就必须培养出一位组长接替自己的位置;同理,主管晋升为经理,就必须从小组长中培养出一名主管。如此,团队才能做到可复制性及持续迭代,不断的进化裂变下去。

 

而除了物质奖励,精神上的奖励同样不可少。老板的鼓励,公司的认可都能提升员工的积极性和主人翁意识。一场有仪式感的荣誉颁奖典礼,或许能让他感觉比拿了奖金更有成就。

 

上述方法只是抛砖引玉,更多的还要公司内部自己去探索。当然也可以在老魏的课程中,去找到对应的解决办法。


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