对话iMile黄珍：跨境物流，赢在系统里

从中东走向全世界

作为墨西哥一年一度的网购盛宴，Hot Sale是观察这片全球增长最快电商新大陆的绝佳窗口。2025年最新数据是：以427亿墨西哥比索（约25亿美元）的销售额刷新历史纪录，较上年增长23.7%。

随着多家头部电商平台交易量创下历史新高，由此带来的包裹处理量同比增长81.82%。这对包括在墨西哥展业的“外来公司”如iMile、极兔等是新一轮的考验。

「暗涌Waves」曾在《极兔在墨西哥》一文中提及2023年各大快递公司集体爆仓事件——彼时对电商增速的预测和准备赶不上市场的增长，配送履约服务陷入混乱，物流公司遭受重大打击。

那之后，极兔重点改善供应链问题，也就是组建网络的逻辑：网点的配送能力和规划产品时效。而iMile采用全链路运营策略，背后是整个运力网络和技术系统的深度优化，最终平均签收时效比去年提升25%，超90%包裹在6天内送达。

中国经验在墨西哥当地可以说是一种“降维打击”。过去在墨西哥提供快递服务的以美客多、亚马逊等自建仓储物流的电商平台和传统国际巨头FedEx、DHL、UPS及本土品牌Estafeta、Redpack为主，价格高、时效慢，且几乎没有针对电商小件的服务产品。这三年，中国背景的公司正从时效到价格，重塑其物流行业。

iMile由黄珍创立于2017年，总部位于迪拜。她此前供职阿里、华为，iMile最初就是为解决中东电商物流最后一公里配送问题。如今，iMile已在中东各国实现100%覆盖，在墨西哥、巴西等拉美核心市场的覆盖率超过95%，并在欧洲、澳新等地区拓展。8年从阿联酋扩张到30个国家。

快递本质上是个规模化的生意，做大才有市场，但全球复制并不易。iMile找到的密钥是“科技”和“本地化”，用来承载的是精心编制的一张大网——系统。

不再仅停留在最后一公里，iMile近期战略升级。正式推出覆盖电商全场景、全链路的“1+5+X”物流产品体系，“1”是本本电商专配，“5”是电商退件、时效快递、电商清配、跨境直邮专配以及本本大件快运，增值服务构成灵活的“X”层，包括POD证明、COD货到付款、定制派件次数、NDR服务等。

“iMile开始长大成人了。”在其战略升级的背景下，黄珍与「暗涌Waves」有了一次对话，作为一家全球拥有近4000名员工的庞大组织掌舵者，黄珍如今的思考更为体系化。对于中国物流公司最关切的区域本地化问题，iMile的策略是先铺网、再做厚：先快速实现全域覆盖，再用标准化和系统化把网络“织”得更紧，“流程就是业务”。

以下为对话——

Part01

「暗涌」：今年墨西哥Hot Sale大促，你们包裹处理量同比增长81.82%。2023年的时候还是爆仓状态。两年时间怎么会有这么大的变化？

黄珍：2023年头部电商平台在墨西哥市场同时发力，喷涌而来的商流给整个物流市场的产能带来了极大的冲击，整个行业用了几个月时间，也没有完全恢复这个促销活动所带来的一系列连锁问题。

2024年反而很平静，因为墨西哥进入选举年，大家都在观望政策走向，本地商流也保持克制。对我们来说，这段相对“平稳期”反而是关键窗口。我们在这段时间里完成了网络的补课：从2023年不到60%的覆盖率，提升到现在的95%以上，网点数量直接翻了五倍，为今年的稳健增长打下了基础。

「暗涌」：是什么动作带来了这样的提升？

黄珍：可以分成几步。第一步是网络策略的调整。过去我们在中东主要依靠自营模式，但墨西哥的劳动力市场和文化完全不同：制造业强、司机流动大、罢工风险高，仅靠自营很难快速扩张。2023 年下半年，我们果断在自营体系基础上引入加盟伙伴，让更多行业内外的人都能加入网络，迅速完成资源体系的第一步构建。

第二步是资源倾斜。2024 年我们把公司核心资源集中投向墨西哥，包括从其他国家调派有经验的管理与技术骨干，推动网络在全国范围“加密”，既要铺得开，也要足够“厚”，能够承受旺季压力。

第三步是授权与灵活。加盟意味着要给每个大区负责人足够自主权，让他们可以因地制宜地拉起网络。自主权是一把双刃剑：不同区域的管理方式、节奏都可能不同，但这是跨区域复制不可或缺的本地化过程。我们允许这种差异存在，同时逐步整合流程，把关键的财务、数据和管理报表体系统一起来。

第四步是数据体系重塑。2024 年我们花了大量精力重新搭建大数据平台，让所有网点都能在同一套语言下管理与运营。这样无论是总部还是区域，都能实时掌握运力、成本和服务质量，快速做出调整。

第五步是旺季项目化管理。以本次Hot Sale旺季为例，从春节后就启动了准备流程：我们从运营网络中抽调人员，基于商业节奏和各区域预测，提前定义资源需求与调配节奏。即使单量预测出现偏差，也能通过跨区域的协同机制迅速调剂，保证旺季的履约。

这一系列动作让我们在2024年实现了真正意义上的全国性网络覆盖和运营韧性。可以说，从进入一个新国家到网络稳定，大概率需要三年的时间，而墨西哥正好验证了这一点。

「暗涌」：从自营到这么大规模的加盟，如何保证不失控呢？

黄珍：物流本质是资源（人和车）的准备，以及能不能把资源有效调动起来。我们的策略是先铺网、再做厚：先用加盟快速实现全域覆盖，再用标准化和系统化把网络“织”得更紧。

墨西哥的生态早期并不成熟，很多加盟商甚至从未接触过物流。我们首先让他们看懂商业逻辑：一单的收入与成本如何匹配、司机团队如何组建、每月大概能赚多少；算清账，他们才会真正投入。接着就是手把手的SOP教学——从网点的功能分区，到入仓扫描、分拣出库，每一步都有文档、系统录屏和现场演示。我们还会突击抽查，看他们是否按标准使用系统。

关键在于让流程成为他们的日常动作。我们把过往的经验结合本地情况重新打磨，再固化进系统，让“流程就是业务”。这样即便加盟商扩张、人员流动，系统化的流程依然保证业务节奏稳定。

这也是我们在旺季依然保持韧性的根本原因——系统和流程已成为业务本身，外界的扰动很难打破。

「暗涌」：2021年进入墨西哥市场是iMile进入拉美的第一站，现在回头看这个决定肯定是正确的。但墨西哥是一个机遇与挑战并存的地方，当年这个决定是如何做出的？

黄珍：我们考量新市场有几个指标。首先是电商渗透率，这直接决定了一个市场的订单总量和订单密度，全球六大区域看，真正大增量市场就是拉美（除了中东）。东南亚已经相对成熟，欧美合规成本过高。

大区域的第一个国家选择也非常谨慎。营商环境是不是相对友好、能不能快速拿到牌照等最基本的要素，才是我们进墨西哥的原因。我们一开始想去智利，调研后发现有一个很大的瓶颈——只有1700万人口，人口基数少，想象空间有限。

还有一个关键因素是中国头部电商公司的布局节奏。2021年我们判断窗口已到，于是迅速行动。

「暗涌」：在物流公司中，你们似乎尤其谨慎。

黄珍：这和我们的基因有关。进入任何一个新市场时，我们都会优先把网络、团队和系统打磨扎实，再谈规模的快速扩张。无论资金投入还是资源布局，我们都希望每一步都能支撑未来的健康发展。

「暗涌」：作为几乎同时进入墨西哥的两大物流公司，人们不可避免会拿极兔和iMile比较。你觉得两家的差异化体现在哪些方面？

黄珍：每家公司都会根据自身特点选择策略。iMile 的特点是从一开始就坚持技术驱动、自建系统。

我们现在的技术人员占到中方员工的一半，规模可能不算最大，但从平台架构到业务流程全部自建、自管，这让我们的系统和运营可以深度耦合。举个例子，业务端有新的需求时，技术团队可以当天就开始迭代，不必受项目排期或其他因素的限制。

这种自研体系的好处是，一方面能在业务提出新需求时快速响应，另一方面也方便我们把成熟的产品和运营逻辑复制到其他国家。在跨境电商物流这样的高强度、快节奏环境下，这种效率和稳定性会形成真正的长期竞争力。

「暗涌」：所以“把流程和业务装进系统”是iMile的核心锦囊？

黄珍：可以这么说。我们之所以能长期保持稳定，不是依赖某个工具、某个团队，而是靠一整套从一线操作到后台系统都深度融合的体系。这套体系是八年持续运营和迭代积累出来的，不是一朝一夕就能复制的。

我们的思路是：每一个环节都有清晰的标准化流程，并且系统化管理，让它真正成为业务的一部分。这样一来，无论是日常还是旺季，都能保证核心指标的稳定，例如妥投率、准时率等。

电商物流旺季的单量有时能占全年总量的 40%，任何一周的失误都可能影响合作伙伴全年的业绩。因此，上游客户选择合作伙伴时非常看重这种长期稳定的能力，这也是我们最重要的竞争力之一。

Part02

「暗涌」：对于一家跨境物流公司来说，建设运力网络的核心方法是什么？

黄珍： 对我们来说，“起网”绝不只是铺仓、买车那么简单，而是一项系统工程。进入一个新市场，我们必须先确定节奏和优先级：第一步是把基础盘——电商专配网络做稳，只有网络稳定，后续的时效件、大件和增值业务才有意义。

在此基础上，我们基于标准化操作和技术驱动的逻辑来搭建网络，这个过程中我最看重三个方面。

其一是统一的全球管理系统。从进入一个新国家的第一天起，就要把管理底盘打牢：财务、合规、运营监控都必须在线化，系统必须能自动生成三张核心报表——完整的损益表、国家预算模型以及网点运营模型。只有这三张表同时跑通，总部才能真正做到管经营、管预算、管资源，决策才有依据。

其二是充分的本地授权。我们会给国家团队充分的信任和授权，他们最了解当地的商流密度、城市结构和法律环境。例如旺季时当地团队可以直接决定仓网扩张节奏，而不是等待总部指令。

其三是长期投入和耐心。起网是一场马拉松，而不是百米冲刺。我们在沙特用了三年时间，把平均单票配送时间从15分钟降到5分钟，中间经历了无数次流程迭代和旺季压力测试，这些都需要时间的沉淀。

「暗涌」： 但不同市场的需求差异是很大的。

黄珍：确实如此，我们的解题思路可以用“70%可复制 + 30%本地化”来概括。70%指全球通用的经营管理语言、运营体系和技术框架；30%必须尊重当地文化和商业习惯。

以我们内部的团队管理为例，最开始的管理门户采用的是待办事项消除的方式，但到意大利后发现当地团队非常在意可视化进度，系统界面有百分比和进度条能让员工有更成就感，但在中东，简单的待办任务清零就能满足团队需求了，不需要多余的界面。类似的细节只有深入一线才能发现，也只有尊重差异，网络才能真正跑得稳。

「暗涌」： 你们的智慧物流算法在新市场有奇效？

黄珍：“智慧物流”算法在澳洲的落地效果是最好的，因为当地独门独户的情况比较多，派送密度小，每一个司机需要走的派送面积大，在这种情况下，能不能做一个高效的路径规划，直接影响了司机今天能派送的单量。

所以我们在澳洲的思路是，从第一个包裹开始，走哪条路径连接其他包裹的路径是最短的、最省时间的？到今天，“智慧物流”已经在澳洲持续优化两年，已经可以做到在同样单量规模的情况下，通过路径规划节省20-30%的时间。

但这样的思路在拉美和中东不一定有用，因为当地的实际情况有所不同，我们的技术团队就会在标准化引擎的基础上，根据当地的实际情况做调整。一切改变都是为了让司机能够节省更多的时间。

「暗涌」：进入任何一个新国家，通用的“起网公式”是什么？

黄珍：有几个关键要素。首先要有统一的管理语言和标准化SOP，标准化让我们可以在多国同时推进而不失控；其次是数据驱动保证资源配置高效，三层数据逻辑——操作、经营、管理——必须实时可视化；然后是本地化适配，主要是操作流程的细节优化和系统界面的使用习惯匹配。最后是决策权限的合理分配，90%以上授权给国家团队，只有超过门限值的事项才需要总部决策。

这套公式的核心是平衡标准化与本地化，既保证管理效率，又适应当地环境。

「暗涌」：在这套公式里，最不能妥协的部分是什么？

黄珍：一定是标准化的经营语言和运营体系。只有把这70%的底盘打牢，30%的本地化才有真正的空间。否则任何跨区域扩张都只是空中楼阁。

「暗涌」： 在全球化实践中，哪些关键能力最能体现iMile的优势？

黄珍：第一是全球资源的协同能力。我们在中东积累的合规、数字化经验，直接支持了拉美和欧洲的扩张。墨西哥的法务和客服体系可以覆盖整个西班牙语区域，使哥伦比亚、萨尔瓦多的新项目能够在短时间内启动。

第二是组织结构的动态调整。今年我们正式成立拉美地区部，让区域内部的国家经理拥有更高决策权，同时共享人才、培训和技术资源，这让我们在拉美的扩张速度比最初预期快了近一倍。

第三是对节奏的把控。我们在2022年就开始调研欧洲，但直到充分满足GDPR和当地劳工法的要求后才正式启动业务，在意大利从准备到落地足足两年，这种耐心是全球化成功的前提。

Part03

「暗涌」： iMile现在横跨中东、拉美、欧洲等多个市场。一家跨市场、跨文化的跨国公司一定走过一些不同文化冲突下的弯路吧。

黄珍： 这确实是全球化企业的核心挑战。所谓文化冲突，本质是互相不愿意站在对方角度理解对方，失去了基本尊重。

我们经历过几个阶段：最初尝试全用本地人，但管理和执行效果不佳；后来大量用外派员工，又出现了严重的信息断层；现在采用混搭模式效果最好。

关键在于信息的有效传导。我们的国家主管由中国人或华人担任，但运营、人力、财务一把手都是本地人。这样只要确保这三位核心管理者充分理解要求，他们就能高效传达给各自的团队，从而保证执行质量。

「暗涌」： 跨文化管理的命门具体在哪里？

黄珍：主要有三个层面。第一是基础的沟通问题。在拉美等小语种市场，基层管理者多使用西语或葡语，交流有时需要翻译，就会出现“大家以为对方理解了，但执行起来完全不是一回事”的情况。

第二是归属感问题。如果高层管理全是外派人员，本地员工会觉得“我们只是打工的”，没有责任心去深度理解业务。

第三个，也是最致命的，迭代信息差问题。真正的操作经验需要由本地团队形成，然后传导到总部团队再迭代回来。这个过程中有文化理解差、距离产生的信息差，多层信息差叠加，会影响迭代的效率。

「暗涌」： 决策权限是如何分配的？

黄珍：这是第二个关键问题——决策前移。如果决策不前移，海外业务就做不好。很多出海企业遇到的问题是不管大事小事都要汇报，天天汇报。国家主管遇到很小的事情，本来快速拍板就完了，但要汇报到总部的话，因为总部不了解情况，整个决策链条就被拖得特别长。

我们实行90%以上的本地授权，只有超授权的少量事项才需要上报集团决策，这样才能快速响应市场。

一个成熟的国家主管，甚至可能一个月都不需要和我直接沟通，但我通过系统里的数据就知道他做得怎么样。

「暗涌」： 你认为，怎么样才是一家真正全球化成功的公司？

黄珍： 国际化和本土化是有差别的。真正成功全球化的公司，人才资源可以跨国家、跨地区流动。一个波兰人可以派到非洲去工作，即便没在当地呆过，也能无缝衔接，因为管理语言和决策流程是标准、统一的。

第二是决策前移。成熟度高的管理者可以获得近乎100%的授权，但要有配套的监管逻辑——内审、外审等监督机制必须完整。

第三是真正的本土化。要让本地高端人才成为决策的一部分。

「暗涌」： 现在iMile全球覆盖30个国家，团队4000多人（不算仓内临时工、司机和外包人员）。你们接下来的规划是什么？

黄珍： 继续深耘技术和本地化，未来五年覆盖100个国家。

「暗涌」：iMile的终局会是什么？

黄珍： 我觉得我们现在到了一个关键阶段——固化区域级核心竞争力。要在已有优势基础上，打造相对独特的竞争优势。核心竞争力无非两种：要么有独特优势，要么在迭代速度上始终领先半步。

我们要成为真正的全球化物流科技企业。不是简单的业务扩张，而是通过技术驱动，在每个市场都能快速集成当地生态，提供标准化的高质量服务。8年时间，我们从零构建了这套技术架构和管理体系。现在要让它在更多国家发挥价值，实现真正的规模效应。