出海创业公司早会，不开PPT

每天的早会上，没有PPT，没有KPI报表。

有的只是一个让我心里发凉的发现：新同事自我目标稳定，正在杀死我们。

为什么？

同事的发展上限，被封顶了。
遇到复杂的挑战，他们会本能地选择最简单的工作量去完成。久而久之，大家习惯了挑最容易的活干，没人愿意再去“啃硬骨头”。

产出的基数，已经跟不上平台的节奏。
TikTok每天都有新的内容风口。平台的算法是指数型的，但我们还在用线性的节奏在产出。今天三条、明天三条，看似稳定，其实正在被趋势慢慢甩开。

风控期一来，筛号成功率一降，团队就习惯性“收缩”。
平台抽风、起号率降低，这时候唯一的解法，本应是加大筛号量、增加内容池去对冲。但在“稳定”的惯性下，大家反而会“收缩动作”，不敢放量，最后眼睁睁错过机会。

所以，稳定不是安全，而是最隐蔽的慢性风险。

它让团队在安逸的幻觉里停滞不前，直到外部环境一变，才发现自己已经无路可退。

意识到这一点后，会议的后半段，我没有去纠结如何把视频的播放量再提升5%，而是直接打开飞书，现场开始梳理和分享。

“除了A赛道，我群里说的赛道，或者AI类型的赛道，要抓紧跟着去起号。”

这不是一个战略发布，这是一个作战指令。而这种直面问题、打破安逸的讨论，才是一个创业团队能活下去的命脉。

今天，我想把这场早会上的一些思考，分享给你。

第一个思考：“以战养战”

用最简单的业务，筛选最“狠”的人

我们公司现在最基础的业务之一，是TikTok的中视频计划。

说实话，这个业务不稳定，风险也高，平台说不定哪天就取消收益了。但为什么我们还要坚持做？

因为它是一个最真实的“新兵训练营”，是“以战养战”最好的练兵场。

中视频是每个人入行最简单的事情，它几乎只需要执行力，以及愿意付出时间，很快就能看到正反馈。它的收益也直接：B站一百万播放可能就两三百块钱，但在TK，根据你的赛道，一百万播放可能是100到1000美金。

在巨大的机会面前，你很快就能看出每个人的成色：

• 有的人，连续几天号没起来，就开始抱怨平台风控，找各种借口。

• 有的人，会默默地去研究平台规则，主动测试不同的内容风格。

• 还有的人，不仅自己跑通了，还能总结出方法，分享给其他人。

这时候，你再去分配更重要的任务，比如去攻坚新的推广赛道，你心里就非常有底了。你会把最硬的骨头，交给那个在训练营里证明过自己的、最有想法、行动力最强的同事。

我们用最真实的战斗，去筛选和培养人才。先开枪，再瞄准；先打仗，再封将。
这远比看一沓简历，或者听几场面试的“漂亮话”要可靠得多。

第二个思考：别信“养号玄学”

要信算法的“数学逻辑”

早会上，有同事问，最近筛号的成功率好像变低了。

市面上有很多关于“养号”的玄学，但我们内部只讲最底层的逻辑。所谓的养号，就是打标签 + 模拟真实用户行为。平台之所以要你“养”，是因为有大量的黑产工作室，在用云机批量注册、搬运垃圾内容，平台必须把这些“机器人”筛选出去。

所以，你只要保证IP正常、内容标签清晰、没有异常行为，就够了。

账号的权重，本质上不是“养”出来的，是“测”出来的。

TikTok的推荐机制，就像一个实时的反馈系统，它包含了两层核心逻辑：

• 打分员逻辑：你的视频发布后，平台会把它推送给一小撮“初始观众”，他们就是你的“打分员”。如果你的内容是“老年人健康”，结果平台推送的全是喜欢游戏的年轻人，他们2秒就划走了，那你的第一轮得分就很低，平台就不会再给你更多的流量。

• 赛马逻辑：同样是晚上九点，同样做宠物内容，同样发一分钟的视频。平台会把几百个同类型的内容，放在同一个赛场里“赛马”。谁的数据更好，谁就能脱颖而出，拿到更多的推荐。

理解了这两点，我们的筛号策略就很简单粗暴了：

• 第一天，低于800播放，直接不要。

• 第二天，低于800播放，还是不要。

• 第三天，低于1000播放，依旧不要。

如果一个号，出了一条1000播放的，但后面全是几十播放，那大概率是运气，也放弃。只有那些能稳定出现几百上千播放的号，才说明它的“初始打分员”群体是对的，值得我们继续投入。

第三个思考：我想要什么样的公司？

聊到最后，我跟大家分享了一点我的私心，关于我到底想做一家什么样的公司。

我自己还没有很大的结果，所以我理解的公司，很多时候不就是个草台班子嘛。

小而美，才是我们这种公司的最终路线。

我跟团队说，我宁愿找10个能拿一万块月薪的同事，也不想招30个只拿3500底薪的同事。

为什么？

• 人均产值高，战斗力强，团队粘性也强。

• 管理成本低，沟通效率高。

• 最重要的是，抗风险能力强，活得更久。

我思考的，不是怎么让公司明年赚多少钱，而是怎么让我的公司活10年，活20年。

这就要求我们必须有多个业务引擎：自营带货、推广、小游戏……一个业务遇到瓶颈，另一个业务能顶上来。而这一切的基础，是人。

在创业初期，老板要“走心”，更要“下场”。我自己的工作状态，就是从最开始天天待在独立的办公室里，到后面抱着笔记本，各个工位来回跑。

挂天道酬勤，指望招一堆人坐着就能创收，大概率不适合小公司了。。

新人来了，前七天，我们不要求他出多少条视频，只做流程文档培训和每日复盘。我亲自带着他，看数据，给建议。不考核数量，但基础播放量必须达标。

团队对找对标、刷数据排斥，我就带着他们一起干。打开Pipiads，边讲案例边看视频，边做笔记，看到好的，当场就拆解，约定第二天必须拿出优化脚本。

对于稳定期的同事，我会把他们当管理层的种子去培养。提升他们的业务知识，加强沟通，想办法降低上下级的关系。多带他们出去，像朋友一样吃吃饭，玩玩游戏。

当团队不再是冷冰冰的“公司”，而是一个战壕里的兄弟连时，战斗力才会真正爆发。

但“兄弟连”也会面临最现实的问题：兄弟长大了，有更好的发展，或者觉得在你这学不到东西了，要走，怎么办？

我遇到过这种情况。我第一反应不是愤怒，也不是画饼挽留，而是认真倾听。

他说的，大概率是对的。问题出在哪里？多半要从管理上找原因。是不是我们的天花板太低了？是不是我这个老板的成长速度，已经跟不上团队里最优秀的那批人了？

所以，我始终对离开的同事，都多一份善意。我甚至不怕我亲手培养出了未来的竞争对手。因为身为创业者，唯一的出路，就是永远保持领跑。只要你的认知和公司的发展，永远比最优秀的人才快半步，你就永远有吸引力。

这也逼着我们去思考更长远的事：我们必须积极地设计晋升通道。

我们的终极目标，是从“找人上班”，进化到“内部孵化企业”。让那些最顶尖的“战将”，有机会从公司的“雇员”，变成公司的“合伙人”，去带一个新的项目，开一个新的分公司。我们给他资源，给他支持，让他为自己打仗，也为公司打仗。

这才是一个能活10年、20年的公司，该有的样子。

最后的嘱咐：会议，是公司的“心跳”

聊了这么多，其实核心就是一件事：

一个创业团队，必须保持高频次的、有意义的沟通。

这种沟通，不是那种需要做精美PPT的季度复盘，而是每天早上，所有人站在一起，把昨天遇到的问题、今天看到的机会，都摊在桌面上，现场讨论，现场拍板，现场执行。

它可能很粗糙，甚至会吵架，但这才是创业最真实的样子。

KPI能保证我们今天有饭吃，
但只有这种充满活力的、不断进化的“早会文化”，
才能保证我们明天还想一起打仗。