海外市场成为“第二成长曲线”，泡泡玛特如何抓住出海机遇避开浅滩
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尽管“潮玩茅台”仍未褪色，但泡泡玛特也需要为自己寻找一条新的增长曲线了。
3月26日，泡泡玛特公布上市后第一份年报，年报显示，2020年，泡泡玛特总营收 25.1亿元，调整后净利润为9.5亿元。2020全年，泡泡玛特共卖出约5000万个潮流玩具，依旧保持了一个比较强劲的发展势头。
可营收增长的背后也暗藏着一些“不太乐观”的苗头，2018年和2019年，泡泡玛特的总营收同比增长率分别为225.5%和227.2%，而到了2020年，这个数字下降为49.3%，这里面固然有规模扩大导致增速回落的缘故，但面对很多品牌都会遭遇的“流量天花板”，为自己再打造一条增长曲线，也是泡泡玛特需要面对的课题。
新增长也许将来自中国以外的市场。泡泡玛特的海外探索始于2018年，各种开店模式皆有尝试。2020年以来，尽管面临着疫情带来的不确定性，泡泡玛特还是选择尽力拓展生意。4月23日，泡泡玛特韩国新店在首尔江北区 55 I'PARK 购物中心开业，成为泡泡玛特半年内在韩国开出的第二家线下实体店（韩国首店于2020年9月开出）。
在新加坡、马来西亚、加拿大温哥华等地，泡泡玛特也通过机器人商店、快闪店、电商等多个渠道进入市场。
当然，海外业务整体还在起步阶段，不过发展势头较快。年报显示，泡泡玛特海外销售收入占全年整体收入的3%。但销售额从2019年的2689万元人民币，增长到了2020年的7417万元人民币，增长率高达176%。
海外市场有机遇，但是也有许多风险和浅滩，在更加多元的市场，泡泡玛特会采取怎样的战略“踩点”和“避坑”？经过一段时间的摸索，泡泡玛特是否发现了海外市场和顾客的一些规律？面对海外市场的激烈竞争，泡泡玛特又该如何定位自己？海外市场会成为泡泡玛特的“第二成长曲线”吗？带着这些问题，我们采访了泡泡玛特副总裁、海外业务总裁文德一先生。
以下为采访实录，采访内容在不改变采访对象原意前提下整理。
谈海外战略和市场：
Q: 泡泡玛特现在进入了20多个国家，泡泡玛特如何判断是否应该进入一个特定市场？以及，如何在已进入的市场铺开生意？
文德一：泡泡玛特从2018年起开始做海外业务，刚接手时，我意识到，全世界有200多个国家（和地区），我们不可能同时进军多个市场，需要制定战略、做取舍。我们通过几个指标来确定一个国家是否“值得进入”，主要是宏观层面的硬指标，比如整个国家的经济体量、居民收入，以及人口、城市化率。当然，我们也会考虑这个国家和中国的地理距离（注：泡泡玛特的供应链都在中国）。
根据这些指标，我们筛选出大概20多个适合当下进入的国家和地区，也就是日韩、东南亚和北美地区。
在确认进入哪些市场后，我们会去思考进入方式。通常，我们采取“先 To B，后 To C” 的思路。所谓“先 To B”，是指在早期，我们要快速有效地进入市场，就需要和本地有实力的渠道商合作，帮助泡泡玛特快速铺货。而当 To B 模式进行了一段时间，市场对我们的产品和品牌足够熟悉后，我们会自己开直营线下门店、快闪店、机器人商店等等，提升用户体验和沉浸感。
当然在我们自己决定开直营店后，也会遵循一个“先轻后重”的方式，先把模式较轻的机器人商店、快闪店开出来，视销售情况决定要不要开大店。
Q: 泡泡玛特在韩国短时间内开了两家线下门店，背后是出于怎样的考虑？
文德一：文化相近其实是一方面。韩国有一个特征是，它的娱乐行业非常成熟，影视、综艺都比较发达。而且，韩国的文娱产品不仅在本国很受欢迎，也能辐射到其他地区，尤其是东南亚。
我们更看重的是这种影响力。当然我作为韩国人，确实感受到韩国民众对时尚、潮流的敏感性很高，更重要的是，每次韩国出现了一些新的文娱内容和话题，都会迅速传导到东南亚地区。
现在丰富的社交媒体平台其实也助推了韩国文化向东南亚传导。韩国的综艺和艺人都有自己的 Youtube、TikTok 和 Ins 账号，我们计划发挥这个优势。下半年，我们想利用 TikTok 、Youtube 请韩国艺人站台，再通过韩国艺人的影响力推动东南亚国家的销售。
另外具体到韩国二号店，半年内开两家店，其实也有一些考量。韩国一店开在了首尔江南区（注：首尔富人区），主要面对的是收入比较高、比较潮的用户群体。而二店我们选在了江北区的 l'PARK，江北区综合性商场比较多，附近也有地铁站和高铁站。这里同时是韩国潮玩、手办店的聚集地。这一次，我们针对的是潮玩、手办的发烧友们。
Q：刚才您谈到要重点关注东南亚市场，但东南亚十几个国家经济和社会发展水平差异巨大，泡泡玛特想如何在这个地区做业务？
文德一：东南亚国家间的差异确实比较大。不仅是政治和经济，法律法规的差异也有。比如说某些国家有保护本地企业的法规，外国公司不能在合资零售公司中控股，比如不同国家税点不同，对于我们盈利和内控也是有影响的。
所以在东南亚，我们就采取了一个中心--发散的战略。以新加坡为中心，逐步打开其他国家市场。论国土面积和人口，新加坡在东南亚绝不突出，但新加坡经济、科技都比较发达，政策也比较开放，对周边国家辐射能力非常强，所以我们攻略东南亚地区，首先就要在新加坡扎根，建设分公司，然后利用新加坡的影响力辐射东南亚其他国家。
此外，在新加坡布点，我们也有做好本土化的考量。本土化是个很困难的过程，泡泡玛特在东南亚，管理制度、营销模式都不可能和在中国一样，适应不同市场，需要由懂本地的团队来操作。
当然在其他国家市场，我们依然会延续前述的“先轻后重”模式，比如说在越南胡志明市，那里其实有比较中高档的购物中心和有消费能力的消费者，我们就先搞了快闪店和机器人商店，然后判断一下这个城市有没有潜力，是否值得继续投入资源。
Q: 现在海外很多国家疫情控制得还不够好，这是否影响到了泡泡玛特的生意？泡泡玛特是如何应对的？
文德一：是会有一些影响。首先从我们的 To B 生意看，疫情会影响部分渠道商的稳定性。去年让我们比较痛苦的是，有的合作谈了很久，但是因为对方国家政策或者经济环境突然变化，或者对方自身财务状况等原因，谈判突然就中止了。
面对这种情况，我们核心的判断是，不能等。不能因为要等合作伙伴恢复过来，或者政策扭转过来，我们就放缓进入这个市场。我们非常希望通过一个合作伙伴进入一个全新的市场，但如果出现了某些情况，那我们就自己在那边搭建团队、建渠道。疫情固然是个风险，但错过时机，损失更大。
当然，在疫情早期，我们的物流也受到了一些影响。比方说疫情最严重的时候，我们发到欧美地区的货要90天才能送达，封城、清关时间变长，这都产生了一些影响。不过随着欧美地区的疫情在好转，物流也在恢复。
另外就是，疫情影响了我们开店的节奏，比如说，韩国一店原定是要在去年四五月开业的，但是受疫情影响只能推迟到九月，在其他国家开店的计划也受到一些影响。这本身就是机会成本。还有，疫情期间，国际差旅基本都停了，一些工作无法当面碰头，只能在线上反复交代确认，难免出现沟通问题，影响效率。
所以在这个阶段，我们会考虑修炼一些内功，比如在过去，我们的物流、库存管理全部都是依靠同事人工做表、统计实现的，效率很低。最近我们就全面上线了 ERP, 我们找甲骨文搭建了一个全球打通的、实时的系统，这样我们能随时看到每个国家和地区的销售、库存以及盈利情况。
谈用户、竞争与未来
Q: 泡泡玛特的海外买家有什么样的特点？
文德一：通过调研和访问，我们发现海外顾客和国内顾客的画像重叠度还是比较高的。这里主要体现在性别和年龄层两方面，国内和海外基本上都是75%的女性用户，25% 的男性用户。以及，国内国外的消费者基本都稳定在15-35岁这个年龄区间。
另外从族裔来看，我们在新进入一个市场时会优先考虑海外华人，所以在很多地区，一开始我们的买家都是八成华人，两成其他族裔；但是伴随着用户对产品和品牌更加了解，其他族裔的用户也有明显增长，现在从整体来看，我们的海外顾客中大概有六成是其他族裔，四成是华人。
当然，也不能说国内和海外买家就是和中国“完全一样”的。毕竟每个国家的商业环境不同，语言、文化、宗教这些都有差别，对 IP 的偏好也不同，所以我们不会直接照搬国内的成功经验，要考虑本地需求。
我们观察到，虽然海外消费群体和国内大体类似，但在一些细节上还是有比较有趣的区别。比如说，西方国家消费者年龄的众数要高于国内，这可能是因为国内青少年的零花钱（生活费）更高一些。
另外就是购买习惯的差异，比如针对盲盒这种玩法，东方人就会比较习惯去享受那种“抽”的乐趣，但西方消费者不一样，他们非常看重“确定性”，西方消费者特别在乎能不能买到那个自己想要的、特定的玩偶，因此很多人会一下买一整套，就为了能买到自己最喜欢的那个玩偶。
当然这也导致一个问题，就是早期我们在做跨境电商时，会发现来自西方顾客的退货比较多，原因就是这些消费者没买到自己最中意的那款潮玩。就直接申请退货了。
Q: 那这是否意味着“盲盒”的形式在西方行不通呢？
文德一：这倒也不是，西方消费者其实对“不确定性”并不陌生，只不过具体到潮玩这个品类，我们需要做好消费者的教育。举个例子，在全美国的中餐馆，商家都会在饭后给顾客送上几块“幸运饼干”（Fortune Cookie）, 用户掰开这个饼干，能看到里面夹着一张写着谚语或者吉利话的小纸条。
某种意义上来说，这就是一个盲盒，因为顾客并不知道小纸条上会写什么内容，但幸运饼干这种点心，可是地地道道的美国货。这能够说明，西方消费者对"盲盒"也是有好奇心的，只不过需要一段时间来适应。
Q:泡泡玛特非常关注 IP获取 和“盲盒”玩法，但在海外，美国有迪士尼这种超强 IP，泡泡玛特如何同这些强大对手竞争呢？
文德一：首先，我并不认为泡泡玛特和迪士尼、漫威这种国外大IP 是竞争的关系。我们更多地是从一个互相学习、共同合作的角度来思考问题。从产业链层面看，中国和这些来自日本、美国的大 IP 可以形成互助。中国是世界工厂，也是世界市场，合作是互利的。
从泡泡玛特自身看，我们是个比较包容的平台，泡泡玛特跟很多大版权方都有一个长期合作的关系。比如说迪士尼，在早前，我们拿到了迪士尼 IP 的使用和二次创作的权限。而在今年，我们在上海环球港开了迪士尼特装门店，未来我们和迪士尼在商品和渠道层面也会有新合作。
我们也会做好“借势”，确实，在一些海外店铺，顾客选择其他知名 IP 的概率会高于选择我们自有 IP 的概率。我们的应对方法是，学会引流，铺货选产品组合的时候，就要把大 IP 和自有 IP 组合到一起，期待形成一个引流。另外就是利用各种平台做好营销。
同时，泡泡玛特自身也有护城河。首先我们在海外有几十人的团队。另外，我们是一个创业团队，敏捷性会更强一点，我们能快速测试新 IP, 一旦样品反馈好就马上投产。
归根结底，作为一家潮玩企业，在未来的竞争中，我们还是要依靠 IP，尤其是自有 IP，另外就是做好组织、团队搭建，当然我们会保持和国外大 IP 的合作。
Q: 日本的潮玩市场很发达，“扭蛋”这种类盲盒的玩法在日本也风行很久了，所以泡泡玛特对这个市场怎么看？
文德一：日本的潮玩、手办和泡泡玛特的产品还是有一些区别的。日本手办产品文化属性相当强，会比较强调人偶背后的故事乃至价值观等等。而泡泡玛特的产品更加强调单品的设计本身，以设计为出发点的潮玩在日本也算是蓝海。
另外一点是，日本潮玩手办的主要受众是男性，手办店在制定推广策略时会更加关注这个群体的偏好和意愿，而泡泡玛特的主要受众是年轻女性，这是两个不同的目标市场，我们在日本市场是可以找到自己的定位的。
Q：2021年，我们海外业务的目标是什么？
文德一：亚太市场一定是第一位的，当然我们也会兼顾北美和其他市场。另外，通过疫情，我们发现电商是个非常好的渠道，居家隔离这个政策本身就在把各种用户引向我们的线上渠道，所以我们会重点关注电商。当然，考虑到一些市场的实际情况，线下我们会重点看直营的机器人商店和快闪店。
总体来看，今年，我们更关注一个“蓄势”，包括之前提到我们建 ERP 系统，其实是为了疫情过后快速的扩展先积累一些力量和经验。今年我们期待，海外的业绩能有3至4倍的增长，同时海外收入在公司整体营收中的占比也可以有所提升。
文｜金恺悦
编｜郑胜浩
来源 ｜ 36氪出海
尽管“潮玩茅台”仍未褪色，但泡泡玛特也需要为自己寻找一条新的增长曲线了。
3月26日，泡泡玛特公布上市后第一份年报，年报显示，2020年，泡泡玛特总营收 25.1亿元，调整后净利润为9.5亿元。2020全年，泡泡玛特共卖出约5000万个潮流玩具，依旧保持了一个比较强劲的发展势头。
可营收增长的背后也暗藏着一些“不太乐观”的苗头，2018年和2019年，泡泡玛特的总营收同比增长率分别为225.5%和227.2%，而到了2020年，这个数字下降为49.3%，这里面固然有规模扩大导致增速回落的缘故，但面对很多品牌都会遭遇的“流量天花板”，为自己再打造一条增长曲线，也是泡泡玛特需要面对的课题。
新增长也许将来自中国以外的市场。泡泡玛特的海外探索始于2018年，各种开店模式皆有尝试。2020年以来，尽管面临着疫情带来的不确定性，泡泡玛特还是选择尽力拓展生意。4月23日，泡泡玛特韩国新店在首尔江北区 55 I'PARK 购物中心开业，成为泡泡玛特半年内在韩国开出的第二家线下实体店（韩国首店于2020年9月开出）。
在新加坡、马来西亚、加拿大温哥华等地，泡泡玛特也通过机器人商店、快闪店、电商等多个渠道进入市场。
当然，海外业务整体还在起步阶段，不过发展势头较快。年报显示，泡泡玛特海外销售收入占全年整体收入的3%。但销售额从2019年的2689万元人民币，增长到了2020年的7417万元人民币，增长率高达176%。
海外市场有机遇，但是也有许多风险和浅滩，在更加多元的市场，泡泡玛特会采取怎样的战略“踩点”和“避坑”？经过一段时间的摸索，泡泡玛特是否发现了海外市场和顾客的一些规律？面对海外市场的激烈竞争，泡泡玛特又该如何定位自己？海外市场会成为泡泡玛特的“第二成长曲线”吗？带着这些问题，我们采访了泡泡玛特副总裁、海外业务总裁文德一先生。
以下为采访实录，采访内容在不改变采访对象原意前提下整理。
谈海外战略和市场：
Q: 泡泡玛特现在进入了20多个国家，泡泡玛特如何判断是否应该进入一个特定市场？以及，如何在已进入的市场铺开生意？
文德一：泡泡玛特从2018年起开始做海外业务，刚接手时，我意识到，全世界有200多个国家（和地区），我们不可能同时进军多个市场，需要制定战略、做取舍。我们通过几个指标来确定一个国家是否“值得进入”，主要是宏观层面的硬指标，比如整个国家的经济体量、居民收入，以及人口、城市化率。当然，我们也会考虑这个国家和中国的地理距离（注：泡泡玛特的供应链都在中国）。
根据这些指标，我们筛选出大概20多个适合当下进入的国家和地区，也就是日韩、东南亚和北美地区。
在确认进入哪些市场后，我们会去思考进入方式。通常，我们采取“先 To B，后 To C” 的思路。所谓“先 To B”，是指在早期，我们要快速有效地进入市场，就需要和本地有实力的渠道商合作，帮助泡泡玛特快速铺货。而当 To B 模式进行了一段时间，市场对我们的产品和品牌足够熟悉后，我们会自己开直营线下门店、快闪店、机器人商店等等，提升用户体验和沉浸感。
当然在我们自己决定开直营店后，也会遵循一个“先轻后重”的方式，先把模式较轻的机器人商店、快闪店开出来，视销售情况决定要不要开大店。
Q: 泡泡玛特在韩国短时间内开了两家线下门店，背后是出于怎样的考虑？
文德一：文化相近其实是一方面。韩国有一个特征是，它的娱乐行业非常成熟，影视、综艺都比较发达。而且，韩国的文娱产品不仅在本国很受欢迎，也能辐射到其他地区，尤其是东南亚。
我们更看重的是这种影响力。当然我作为韩国人，确实感受到韩国民众对时尚、潮流的敏感性很高，更重要的是，每次韩国出现了一些新的文娱内容和话题，都会迅速传导到东南亚地区。
现在丰富的社交媒体平台其实也助推了韩国文化向东南亚传导。韩国的综艺和艺人都有自己的 Youtube、TikTok 和 Ins 账号，我们计划发挥这个优势。下半年，我们想利用 TikTok 、Youtube 请韩国艺人站台，再通过韩国艺人的影响力推动东南亚国家的销售。
另外具体到韩国二号店，半年内开两家店，其实也有一些考量。韩国一店开在了首尔江南区（注：首尔富人区），主要面对的是收入比较高、比较潮的用户群体。而二店我们选在了江北区的 l'PARK，江北区综合性商场比较多，附近也有地铁站和高铁站。这里同时是韩国潮玩、手办店的聚集地。这一次，我们针对的是潮玩、手办的发烧友们。
Q：刚才您谈到要重点关注东南亚市场，但东南亚十几个国家经济和社会发展水平差异巨大，泡泡玛特想如何在这个地区做业务？
文德一：东南亚国家间的差异确实比较大。不仅是政治和经济，法律法规的差异也有。比如说某些国家有保护本地企业的法规，外国公司不能在合资零售公司中控股，比如不同国家税点不同，对于我们盈利和内控也是有影响的。
所以在东南亚，我们就采取了一个中心--发散的战略。以新加坡为中心，逐步打开其他国家市场。论国土面积和人口，新加坡在东南亚绝不突出，但新加坡经济、科技都比较发达，政策也比较开放，对周边国家辐射能力非常强，所以我们攻略东南亚地区，首先就要在新加坡扎根，建设分公司，然后利用新加坡的影响力辐射东南亚其他国家。
此外，在新加坡布点，我们也有做好本土化的考量。本土化是个很困难的过程，泡泡玛特在东南亚，管理制度、营销模式都不可能和在中国一样，适应不同市场，需要由懂本地的团队来操作。
当然在其他国家市场，我们依然会延续前述的“先轻后重”模式，比如说在越南胡志明市，那里其实有比较中高档的购物中心和有消费能力的消费者，我们就先搞了快闪店和机器人商店，然后判断一下这个城市有没有潜力，是否值得继续投入资源。
Q: 现在海外很多国家疫情控制得还不够好，这是否影响到了泡泡玛特的生意？泡泡玛特是如何应对的？
文德一：是会有一些影响。首先从我们的 To B 生意看，疫情会影响部分渠道商的稳定性。去年让我们比较痛苦的是，有的合作谈了很久，但是因为对方国家政策或者经济环境突然变化，或者对方自身财务状况等原因，谈判突然就中止了。
面对这种情况，我们核心的判断是，不能等。不能因为要等合作伙伴恢复过来，或者政策扭转过来，我们就放缓进入这个市场。我们非常希望通过一个合作伙伴进入一个全新的市场，但如果出现了某些情况，那我们就自己在那边搭建团队、建渠道。疫情固然是个风险，但错过时机，损失更大。
当然，在疫情早期，我们的物流也受到了一些影响。比方说疫情最严重的时候，我们发到欧美地区的货要90天才能送达，封城、清关时间变长，这都产生了一些影响。不过随着欧美地区的疫情在好转，物流也在恢复。
另外就是，疫情影响了我们开店的节奏，比如说，韩国一店原定是要在去年四五月开业的，但是受疫情影响只能推迟到九月，在其他国家开店的计划也受到一些影响。这本身就是机会成本。还有，疫情期间，国际差旅基本都停了，一些工作无法当面碰头，只能在线上反复交代确认，难免出现沟通问题，影响效率。
所以在这个阶段，我们会考虑修炼一些内功，比如在过去，我们的物流、库存管理全部都是依靠同事人工做表、统计实现的，效率很低。最近我们就全面上线了 ERP, 我们找甲骨文搭建了一个全球打通的、实时的系统，这样我们能随时看到每个国家和地区的销售、库存以及盈利情况。
谈用户、竞争与未来
Q: 泡泡玛特的海外买家有什么样的特点？
文德一：通过调研和访问，我们发现海外顾客和国内顾客的画像重叠度还是比较高的。这里主要体现在性别和年龄层两方面，国内和海外基本上都是75%的女性用户，25% 的男性用户。以及，国内国外的消费者基本都稳定在15-35岁这个年龄区间。
另外从族裔来看，我们在新进入一个市场时会优先考虑海外华人，所以在很多地区，一开始我们的买家都是八成华人，两成其他族裔；但是伴随着用户对产品和品牌更加了解，其他族裔的用户也有明显增长，现在从整体来看，我们的海外顾客中大概有六成是其他族裔，四成是华人。
当然，也不能说国内和海外买家就是和中国“完全一样”的。毕竟每个国家的商业环境不同，语言、文化、宗教这些都有差别，对 IP 的偏好也不同，所以我们不会直接照搬国内的成功经验，要考虑本地需求。
我们观察到，虽然海外消费群体和国内大体类似，但在一些细节上还是有比较有趣的区别。比如说，西方国家消费者年龄的众数要高于国内，这可能是因为国内青少年的零花钱（生活费）更高一些。
另外就是购买习惯的差异，比如针对盲盒这种玩法，东方人就会比较习惯去享受那种“抽”的乐趣，但西方消费者不一样，他们非常看重“确定性”，西方消费者特别在乎能不能买到那个自己想要的、特定的玩偶，因此很多人会一下买一整套，就为了能买到自己最喜欢的那个玩偶。
当然这也导致一个问题，就是早期我们在做跨境电商时，会发现来自西方顾客的退货比较多，原因就是这些消费者没买到自己最中意的那款潮玩。就直接申请退货了。
Q: 那这是否意味着“盲盒”的形式在西方行不通呢？
文德一：这倒也不是，西方消费者其实对“不确定性”并不陌生，只不过具体到潮玩这个品类，我们需要做好消费者的教育。举个例子，在全美国的中餐馆，商家都会在饭后给顾客送上几块“幸运饼干”（Fortune Cookie）, 用户掰开这个饼干，能看到里面夹着一张写着谚语或者吉利话的小纸条。
某种意义上来说，这就是一个盲盒，因为顾客并不知道小纸条上会写什么内容，但幸运饼干这种点心，可是地地道道的美国货。这能够说明，西方消费者对"盲盒"也是有好奇心的，只不过需要一段时间来适应。
Q:泡泡玛特非常关注 IP获取 和“盲盒”玩法，但在海外，美国有迪士尼这种超强 IP，泡泡玛特如何同这些强大对手竞争呢？
文德一：首先，我并不认为泡泡玛特和迪士尼、漫威这种国外大IP 是竞争的关系。我们更多地是从一个互相学习、共同合作的角度来思考问题。从产业链层面看，中国和这些来自日本、美国的大 IP 可以形成互助。中国是世界工厂，也是世界市场，合作是互利的。
从泡泡玛特自身看，我们是个比较包容的平台，泡泡玛特跟很多大版权方都有一个长期合作的关系。比如说迪士尼，在早前，我们拿到了迪士尼 IP 的使用和二次创作的权限。而在今年，我们在上海环球港开了迪士尼特装门店，未来我们和迪士尼在商品和渠道层面也会有新合作。
我们也会做好“借势”，确实，在一些海外店铺，顾客选择其他知名 IP 的概率会高于选择我们自有 IP 的概率。我们的应对方法是，学会引流，铺货选产品组合的时候，就要把大 IP 和自有 IP 组合到一起，期待形成一个引流。另外就是利用各种平台做好营销。
同时，泡泡玛特自身也有护城河。首先我们在海外有几十人的团队。另外，我们是一个创业团队，敏捷性会更强一点，我们能快速测试新 IP, 一旦样品反馈好就马上投产。
归根结底，作为一家潮玩企业，在未来的竞争中，我们还是要依靠 IP，尤其是自有 IP，另外就是做好组织、团队搭建，当然我们会保持和国外大 IP 的合作。
Q: 日本的潮玩市场很发达，“扭蛋”这种类盲盒的玩法在日本也风行很久了，所以泡泡玛特对这个市场怎么看？
文德一：日本的潮玩、手办和泡泡玛特的产品还是有一些区别的。日本手办产品文化属性相当强，会比较强调人偶背后的故事乃至价值观等等。而泡泡玛特的产品更加强调单品的设计本身，以设计为出发点的潮玩在日本也算是蓝海。
另外一点是，日本潮玩手办的主要受众是男性，手办店在制定推广策略时会更加关注这个群体的偏好和意愿，而泡泡玛特的主要受众是年轻女性，这是两个不同的目标市场，我们在日本市场是可以找到自己的定位的。
Q：2021年，我们海外业务的目标是什么？
文德一：亚太市场一定是第一位的，当然我们也会兼顾北美和其他市场。另外，通过疫情，我们发现电商是个非常好的渠道，居家隔离这个政策本身就在把各种用户引向我们的线上渠道，所以我们会重点关注电商。当然，考虑到一些市场的实际情况，线下我们会重点看直营的机器人商店和快闪店。
总体来看，今年，我们更关注一个“蓄势”，包括之前提到我们建 ERP 系统，其实是为了疫情过后快速的扩展先积累一些力量和经验。今年我们期待，海外的业绩能有3至4倍的增长，同时海外收入在公司整体营收中的占比也可以有所提升。
文｜金恺悦
编｜郑胜浩
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