开发团队摸鱼成风，人均底薪不低于1.1w。请问如何评估他们工作的质和量？标准是什么？
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想系统掌握亚马逊广告的投放逻辑与底层闭环？
目前亚马逊开发团队4人，没有管理层，分品线开发，精品每月要求落地1款。 遇到的问题是：产品开发成员的积极性不高，经常摸鱼看手机，没有新品开发。 开发的水平：集中在3年经验以上 薪资结构是：底薪+提成+开品奖金，多开一款产品，奖励2000元，底薪范围不低于1.1W
1、如果你是开发管理层，如何管理手下的开发，用的什么表格和制度，如何检查他们的工作进度，评估他们工作的质和量，好的标准是什么，手下开发薪资的高低，底薪高薪的理由，有没有阶梯式评判标准？ 2、如果你是开发从业人员，可以分享下你目前的薪资结构和提成方式，绩效考核什么维度？
「 精彩回帖 」
迷途大叔 - 醉舞经阁半卷书，坐井说天阔
谢谢邀请。帖主主要的问题我理解是两个问题：
1. 如何是解决开发员工的工作积极性的问题；
2. 具体量化工作量、质量的指标，量化薪酬与能力的指标。
在我看来，要把一件事做好最起码要有3个方面：
（1）意愿（或是动机）是否强烈；
（2）能力和技能是否满足，或者稍努力就能够达到；
（3）触发机制。帖主在上文中提到了积极性不高、经常摸鱼的情况，这个里面乍一看是意愿的问题，但也不排除有技能不足的和触发机制的问题。
一、关于积极性大问题，本质上就是意愿的问题。
单从意愿上来说大概也有三个方面：达成目标是否具有诱惑力，过程是否有阻力，是否有比较大的风险，你需要逐一去分析一下你们现有的实际情况。
关于诱惑力除了实际的利益外，我觉得更需要强调的能力提升，因为能力提升了才能获得更大的成功，才会有更多实际利益，这点要让开发同事能够明白。
另外，如果有条件可以营造一个敢打敢拼的氛围，人是环境的产物，受环境的影响；也可以通过打造标杆的方法来营造氛围。
从能力和技能上来说，要提倡大家主动学习和分享，相互提升解决问题的能力，这个比较简单，但是需要有制度保障和支持，不一定要花钱，当然花点小钱来促进这件事也是可以的；触发机制也比价简单，比如每周定时的学习、分享会。
另外，意愿是个大问题，除了公司的氛围和提供的条件外，个人因素也非常重要。就如稻盛和夫所说的，你需要找到自燃型的人，至少也是可燃型的，千万别是阻燃型的；如果不小心找到了阻燃型的或者过程中有人变成了这类人，要毫不留情的清理出去，不然会影响其他人。所以在招聘的时候，要特别注意一下。
如果帖主不想搞那么复杂，我个人觉得就做好两个方面，一是招聘到有强烈愿望做好事情的人，二是注意引导公司氛围（可以自己去找如何带团队和做管理的相关书籍来学习）。
二、关于量化工作指标和评判标准的问题。
尽可能的量化是非常有必要的，这样可以做评估一个人的价值，其实也是对大家都好，这样好的人才可以识别出来，可以实现多劳多得、少劳少得、不劳不得。个人建议以结果为导向，公司在意什么结果，就以此为目标引导。
比如说公司在意利润、产品成功率、账期、经验分享等，那你就设置相应的指标和不同的权重来进行考核。在小公司阶段，不建议设置得太复杂，个人觉得重要的是利润和成功率，设置得太复杂考核起来也麻烦，而且大家对于这种太复杂东西也比较反感。具体指标就不透露了，还请帖主原谅，同时也希望帖主根据公司的实际情况和自己的期待来设置详细量化条目及考核周期。
对于进度检查，可以以每周例会查看具体产品项目的进度，以每月例行进行产品开发目标的例行沟通，我们目前就是这么做的。这就如上面讲的触发机制一样，定时、例行的触发，会规避掉一些人性的惰性。
对于底薪和对应的标准，可以考虑人岗匹配，这个相对来说是个大工程，需要建立起来人员技能和素质模型，对应相关的等级，然后对应相应的薪酬。不建议小公司去触碰这个，太繁杂了。
以前在一个世界500强公司有涉及到这方面的经验，当时需要搞技能等级划分标准、专家任命、认证流程及组织技能认定的答辩。如果帖主执意想搞，首先考虑业绩支撑，这个最重要的部分，权重最高；其次考虑一下你们涉及的类目需要用到哪些专业知识，不同的等级应该具备什么样的知识和技能水平，通过笔试和组织答辩的成绩。最终需要综合两方面来判断技能等级，甚至你也可以将劳动态度作为标准放进来，比如阿里就有相关的标注内容。
以上仅供参考。可能没有达到帖主想要的具体工具或者模版解决问题的目的，一方面需要去找相关资料还要修改半天太麻烦；另一方面不一定符合帖主的实际情况，因为模版都有特定的使用环境，请见谅。
匿名用户
我觉得你需要先分析下开发积极性不高，经常摸鱼的原因可能是哪些？
比如开发出了类目/市场，但公司不采纳？
开发出了类目/市场，但公司资源匹配不上？不适合进入？
开发出了类目/市场，但可行性不高等等
因为开发和运营不一样，运营是销售之后，数据不行，产品不行，市场契合不高等原因，导致摆烂，但产品开发更多是个人开发分析意识与公司定位匹配有关。当然如果是员工当事人的问题就额外讨论了，但如果整个团队都是这样的话，要么是制度设计有问题，要么就是招聘/试用期的时候就没做好筛选工作。
所以我觉得在设计管理方向之前，你不妨先单独一对一和开发沟通，先问问他们今年以来，遇到的工作困难、疑惑、阻碍有哪些？不论是日常的工作，还是与运营对接啥的，逐步去认识是否哪些外在点让对方觉得“开发出有机会的东西，也可能是被否定 搁置”，有些东西不先去沟通，做出来的方案是有风险的。
即先确认好开发摆烂的问题或潜在问题，再去思考怎么解决。
而如果纯粹靠表格的话，附件都可以参考，把考察点，分析维度尽可能汇总，然后给对方做量化考核，比如一个月需要输出几个类目/市场/产品的分析表？
又比如：
使用OKR (Objectives and Key Results) 方法设定清晰的月度和季度目标，参考附件设计细节。
每周举行团队会议，讨论进度、挑战和下一步计划，可以安排开发人员轮流主导开会。
每日站会（Stand-up meeting）快速同步工作状态。
如果产出的若干份表格里，参考性 可行性强的，数据分析有价值的，就算是好的标准。
在招聘的时候，我们开发薪资高低是按产品线和类目经验的，比如我们今年准备做灯具类目，那么有灯具相关的类目经验背景的开发，且综合素质不差的情况下，给的薪资愿意高一些，因为水平好+岗位匹配度高的话，完全舍得给钱。高出原本的20～30%。
在考核的时候，产出数量是一方面，成功率也是一方面，建议输出、会议分析主导也是一方面。
如果你觉得个别开发怎么沟通、考核都是摆烂，那干脆把原本底薪里的30%左右抽出来做绩效考核，当月考核分数不够的话，就扣掉这30%，这样对方要么主动离职，要么调整积极性配合工作。
匿名用户
我认为提高积极性需要后续出单量的提成再算进去，以第一批产品到底亚马逊仓库为起始日期计算，头一年拿净利提成 x% 次年 次年拿x/2% 2年之后不享有提成 或者 设置固定额度0.3-1%。
如果想要鼓励开发爆品的，可以设置为阶梯式：
年销售额/月销售额 达到
50w美金 X%
100w美金 X+n
200w 美金 X +2n ...
还要考量的一个开发的绩效，运营的推广会对其有很大影响，解决这个，可以开发可以先筛出重要的几个数据给运营参考，运营也可从中反查给到的数据是否有误
确认产品后，运营再算出产品推广的资金，走什么运营方式，推广目标和周期，给到开发，这样开发和运营都能明确这个产品要不要做
当然开发到侵权产品，也要扣绩效，
扣除当月/季 的 绩效/提成
固定金额 罚款
实际损失百分比担责
目前亚马逊开发团队4人，没有管理层，分品线开发，精品每月要求落地1款。 遇到的问题是：产品开发成员的积极性不高，经常摸鱼看手机，没有新品开发。 开发的水平：集中在3年经验以上 薪资结构是：底薪+提成+开品奖金，多开一款产品，奖励2000元，底薪范围不低于1.1W
1、如果你是开发管理层，如何管理手下的开发，用的什么表格和制度，如何检查他们的工作进度，评估他们工作的质和量，好的标准是什么，手下开发薪资的高低，底薪高薪的理由，有没有阶梯式评判标准？ 2、如果你是开发从业人员，可以分享下你目前的薪资结构和提成方式，绩效考核什么维度？
「 精彩回帖 」
迷途大叔 - 醉舞经阁半卷书，坐井说天阔
谢谢邀请。帖主主要的问题我理解是两个问题：
1. 如何是解决开发员工的工作积极性的问题；
2. 具体量化工作量、质量的指标，量化薪酬与能力的指标。
在我看来，要把一件事做好最起码要有3个方面：
（1）意愿（或是动机）是否强烈；
（2）能力和技能是否满足，或者稍努力就能够达到；
（3）触发机制。帖主在上文中提到了积极性不高、经常摸鱼的情况，这个里面乍一看是意愿的问题，但也不排除有技能不足的和触发机制的问题。
一、关于积极性大问题，本质上就是意愿的问题。
单从意愿上来说大概也有三个方面：达成目标是否具有诱惑力，过程是否有阻力，是否有比较大的风险，你需要逐一去分析一下你们现有的实际情况。
关于诱惑力除了实际的利益外，我觉得更需要强调的能力提升，因为能力提升了才能获得更大的成功，才会有更多实际利益，这点要让开发同事能够明白。
另外，如果有条件可以营造一个敢打敢拼的氛围，人是环境的产物，受环境的影响；也可以通过打造标杆的方法来营造氛围。
从能力和技能上来说，要提倡大家主动学习和分享，相互提升解决问题的能力，这个比较简单，但是需要有制度保障和支持，不一定要花钱，当然花点小钱来促进这件事也是可以的；触发机制也比价简单，比如每周定时的学习、分享会。
另外，意愿是个大问题，除了公司的氛围和提供的条件外，个人因素也非常重要。就如稻盛和夫所说的，你需要找到自燃型的人，至少也是可燃型的，千万别是阻燃型的；如果不小心找到了阻燃型的或者过程中有人变成了这类人，要毫不留情的清理出去，不然会影响其他人。所以在招聘的时候，要特别注意一下。
如果帖主不想搞那么复杂，我个人觉得就做好两个方面，一是招聘到有强烈愿望做好事情的人，二是注意引导公司氛围（可以自己去找如何带团队和做管理的相关书籍来学习）。
二、关于量化工作指标和评判标准的问题。
尽可能的量化是非常有必要的，这样可以做评估一个人的价值，其实也是对大家都好，这样好的人才可以识别出来，可以实现多劳多得、少劳少得、不劳不得。个人建议以结果为导向，公司在意什么结果，就以此为目标引导。
比如说公司在意利润、产品成功率、账期、经验分享等，那你就设置相应的指标和不同的权重来进行考核。在小公司阶段，不建议设置得太复杂，个人觉得重要的是利润和成功率，设置得太复杂考核起来也麻烦，而且大家对于这种太复杂东西也比较反感。具体指标就不透露了，还请帖主原谅，同时也希望帖主根据公司的实际情况和自己的期待来设置详细量化条目及考核周期。
对于进度检查，可以以每周例会查看具体产品项目的进度，以每月例行进行产品开发目标的例行沟通，我们目前就是这么做的。这就如上面讲的触发机制一样，定时、例行的触发，会规避掉一些人性的惰性。
对于底薪和对应的标准，可以考虑人岗匹配，这个相对来说是个大工程，需要建立起来人员技能和素质模型，对应相关的等级，然后对应相应的薪酬。不建议小公司去触碰这个，太繁杂了。
以前在一个世界500强公司有涉及到这方面的经验，当时需要搞技能等级划分标准、专家任命、认证流程及组织技能认定的答辩。如果帖主执意想搞，首先考虑业绩支撑，这个最重要的部分，权重最高；其次考虑一下你们涉及的类目需要用到哪些专业知识，不同的等级应该具备什么样的知识和技能水平，通过笔试和组织答辩的成绩。最终需要综合两方面来判断技能等级，甚至你也可以将劳动态度作为标准放进来，比如阿里就有相关的标注内容。
以上仅供参考。可能没有达到帖主想要的具体工具或者模版解决问题的目的，一方面需要去找相关资料还要修改半天太麻烦；另一方面不一定符合帖主的实际情况，因为模版都有特定的使用环境，请见谅。
匿名用户
我觉得你需要先分析下开发积极性不高，经常摸鱼的原因可能是哪些？
比如开发出了类目/市场，但公司不采纳？
开发出了类目/市场，但公司资源匹配不上？不适合进入？
开发出了类目/市场，但可行性不高等等
因为开发和运营不一样，运营是销售之后，数据不行，产品不行，市场契合不高等原因，导致摆烂，但产品开发更多是个人开发分析意识与公司定位匹配有关。当然如果是员工当事人的问题就额外讨论了，但如果整个团队都是这样的话，要么是制度设计有问题，要么就是招聘/试用期的时候就没做好筛选工作。
所以我觉得在设计管理方向之前，你不妨先单独一对一和开发沟通，先问问他们今年以来，遇到的工作困难、疑惑、阻碍有哪些？不论是日常的工作，还是与运营对接啥的，逐步去认识是否哪些外在点让对方觉得“开发出有机会的东西，也可能是被否定 搁置”，有些东西不先去沟通，做出来的方案是有风险的。
即先确认好开发摆烂的问题或潜在问题，再去思考怎么解决。
而如果纯粹靠表格的话，附件都可以参考，把考察点，分析维度尽可能汇总，然后给对方做量化考核，比如一个月需要输出几个类目/市场/产品的分析表？
又比如：
使用OKR (Objectives and Key Results) 方法设定清晰的月度和季度目标，参考附件设计细节。
每周举行团队会议，讨论进度、挑战和下一步计划，可以安排开发人员轮流主导开会。
每日站会（Stand-up meeting）快速同步工作状态。
如果产出的若干份表格里，参考性 可行性强的，数据分析有价值的，就算是好的标准。
在招聘的时候，我们开发薪资高低是按产品线和类目经验的，比如我们今年准备做灯具类目，那么有灯具相关的类目经验背景的开发，且综合素质不差的情况下，给的薪资愿意高一些，因为水平好+岗位匹配度高的话，完全舍得给钱。高出原本的20～30%。
在考核的时候，产出数量是一方面，成功率也是一方面，建议输出、会议分析主导也是一方面。
如果你觉得个别开发怎么沟通、考核都是摆烂，那干脆把原本底薪里的30%左右抽出来做绩效考核，当月考核分数不够的话，就扣掉这30%，这样对方要么主动离职，要么调整积极性配合工作。
匿名用户
我认为提高积极性需要后续出单量的提成再算进去，以第一批产品到底亚马逊仓库为起始日期计算，头一年拿净利提成 x% 次年 次年拿x/2% 2年之后不享有提成 或者 设置固定额度0.3-1%。
如果想要鼓励开发爆品的，可以设置为阶梯式：
年销售额/月销售额 达到
50w美金 X%
100w美金 X+n
200w 美金 X +2n ...
还要考量的一个开发的绩效，运营的推广会对其有很大影响，解决这个，可以开发可以先筛出重要的几个数据给运营参考，运营也可从中反查给到的数据是否有误
确认产品后，运营再算出产品推广的资金，走什么运营方式，推广目标和周期，给到开发，这样开发和运营都能明确这个产品要不要做
当然开发到侵权产品，也要扣绩效，
扣除当月/季 的 绩效/提成
固定金额 罚款
实际损失百分比担责
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