【老魏杂谈】我有一个小团队，我该如何做管理？
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有读者询问，自己创业不久，招了人组建了个有三四名员工的团队，但现在的状况是，作为老板自己每天忙得要死，要选品、采购、订单处理，甚至还要打包发货等等，可是反观员工这边，每个人表面上似乎也按部就班的，但都没多少事情，也没有见业绩有什么起色。这位读者很郁闷，不知道该怎么办，同时还询问我，我在带团队的过程中，对员工工作的安排是怎样的。
我给的回复是，你说的这些工作，都是我的员工做的呀，这些工作我一概都不直接做的呀。
如果作为团队的Team Leader，你把这些工作事无巨细的都做了，那下面的员工还真的是没什么事可做了啊。
那如果说这些事情都安排给员工做，我平时都做什么呢？在带团队的过程中，我自己做得最多的，可能就是和员工聊聊天，了解他们所做的事情的具体进度，进展到哪一步了，遇到了什么问题等等，对于具体的问题，我会询问他们的具体行动，然后给出一些建议和指导。
当然，有不少创业者会说，我们也有例会呀，也有开会讨论呀。可是，我必须说的是，仅仅靠周例会是管理不好团队的，尤其是管理制度、流程、职责都不太清晰明了的小团队。
我们自己的团队，除了有周例会之外，我会和运营团队的每个成员，每周留出半个小时左右一对一的交流，在这样的交流中，不指责，不批评，也不强制性的安排什么，就是一个又一个具体的运营问题的询问，我问，你来解答，解答过程中反馈出的一些新情况，我还会更进一步的询问更多的细节，在这样的询问中，既要了解到团队成员当前运营的状况，又要给他们遇到的问题以指导，还要就他们运营实际中的一些盲点给以指正，同时，还要跟进前一周谈话中所提及问题的解决情况，以及规划出下一周将要达成的一些目标，对于重点的问题和行动计划，还要做记录，以便随后核实和跟进。
另外，因为作为Team Leader，你是一对多的谈话，所以，在和员工A谈话的过程中，还可以把从和员工B谈话中所获得的一些有参考意义的运营技巧、经验和方法等，分享给员工A，而如果你发现某个问题是整个团队大部分成员的盲点，或者某个问题的处理和应对具有代表性，那还有必要在下一次团队会议上讲述给大家。
举例来说吧。
我的询问一般是这样的：
业绩方面：
最近一周的业绩怎样呢？增长的原因是什么？下滑的诱因又是什么呢？具体到卖得最好的那款产品，其当前的排名第几？相比之前是上升还是下降？原因呢？是否收到了差评？如果有差评，采取了怎样的应对策略？重点打造的产品（具体到产品），一天的销量有多少？售价是多少？利润有多少？库存现在有多少？竞争对手是谁？Best Seller是谁？Best Seller的Review有多少？Best Seller的价格是多少？我们和Best Seller对比，其优劣分别有哪些？如果想把Best Seller抢下来，需要怎样打造？
广告方面：
哪些产品在投放广告？预算是多少？竞价大概是多少？广告的转化率是多少？ACOS又是多少？通过转化率和ACOS之间的数据对比，当前的广告投放是否划算？是否有优化的空间？你打算如何进行优化？这样优化的逻辑和思考是什么？优化之后可能的结果会是怎样的？等等等等。
选品方面：
在进行哪些选品？为什么觉得这个产品有打造的可能性？竞争环境情况如何？评估的利润空间如何？大概计划多少投入？前期准备用多少投入（亏损）来推动这个产品的销量和排名的上升？大概到什么情况下可以实现盈亏平衡？然后又大概在什么情况下可以实现盈利？产品的重量多少？打算如何包装？采用什么样的发货方式？标准件还是轻小计划？竞争对手采取了什么样的运营方式？之间的差价有多少？等等等等。
虽然上述的问题的发问来自于我，但在和员工的交谈中，随着员工对问题的阐述，又会引入更多的问题，然后，再一个问题一个问题梳理，有些自己之前没有意识到的情况，出现了，有些是员工自己之前没有注意到的细节，也被揪出来了，当越来越多的问题被拿出来讨论，并在讨论中形成一定的应对方案，员工对下一步的运营也相对清晰明了，就可以减少员工因为没有深度思考、看问题不全面、没有具体的行动方面和目标等情况而不去采取任何行动，当员工的动能被激发出来，他们把交谈中的这些方法、技巧、建议应用于实际运营中，运营的业绩也就一步步提升起来了。
至于作为Team Leader的你，真的不该去把所有的事情都干完，甚至不应该插手运营上的具体的操作，因为，员工需要在操作中成长，而你，需要密切关注着员工的成长，这才是一个团队应有的分工。否则，老板累得要死，员工却也因为没有实践具体的工作而导致能力没有得到提升，这既是老板的不幸，也是员工的不幸。
就像我今天在说说上发的话：管理的本质在于最大限度的激发人的善意，管理的核心在于“理”，理顺事，理顺人，让合适的人做合适的事，将其作用发挥到最大化，而如果你总是在“管”，基本上就是小马拉大车，所有员工就围着你看，充其量，再喊一句，老板真棒，加油哦！
我之前也是那种事无巨细的老板，后来，我就什么具体的事情都不干了。而自从我不干这些具体的事情之后，我发现，团队的业绩增长得更快，团队的氛围也更好了。
一群人在成长的感觉，真好。
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有读者询问，自己创业不久，招了人组建了个有三四名员工的团队，但现在的状况是，作为老板自己每天忙得要死，要选品、采购、订单处理，甚至还要打包发货等等，可是反观员工这边，每个人表面上似乎也按部就班的，但都没多少事情，也没有见业绩有什么起色。这位读者很郁闷，不知道该怎么办，同时还询问我，我在带团队的过程中，对员工工作的安排是怎样的。
我给的回复是，你说的这些工作，都是我的员工做的呀，这些工作我一概都不直接做的呀。
如果作为团队的Team Leader，你把这些工作事无巨细的都做了，那下面的员工还真的是没什么事可做了啊。
那如果说这些事情都安排给员工做，我平时都做什么呢？在带团队的过程中，我自己做得最多的，可能就是和员工聊聊天，了解他们所做的事情的具体进度，进展到哪一步了，遇到了什么问题等等，对于具体的问题，我会询问他们的具体行动，然后给出一些建议和指导。
当然，有不少创业者会说，我们也有例会呀，也有开会讨论呀。可是，我必须说的是，仅仅靠周例会是管理不好团队的，尤其是管理制度、流程、职责都不太清晰明了的小团队。
我们自己的团队，除了有周例会之外，我会和运营团队的每个成员，每周留出半个小时左右一对一的交流，在这样的交流中，不指责，不批评，也不强制性的安排什么，就是一个又一个具体的运营问题的询问，我问，你来解答，解答过程中反馈出的一些新情况，我还会更进一步的询问更多的细节，在这样的询问中，既要了解到团队成员当前运营的状况，又要给他们遇到的问题以指导，还要就他们运营实际中的一些盲点给以指正，同时，还要跟进前一周谈话中所提及问题的解决情况，以及规划出下一周将要达成的一些目标，对于重点的问题和行动计划，还要做记录，以便随后核实和跟进。
另外，因为作为Team Leader，你是一对多的谈话，所以，在和员工A谈话的过程中，还可以把从和员工B谈话中所获得的一些有参考意义的运营技巧、经验和方法等，分享给员工A，而如果你发现某个问题是整个团队大部分成员的盲点，或者某个问题的处理和应对具有代表性，那还有必要在下一次团队会议上讲述给大家。
举例来说吧。
我的询问一般是这样的：
业绩方面：
最近一周的业绩怎样呢？增长的原因是什么？下滑的诱因又是什么呢？具体到卖得最好的那款产品，其当前的排名第几？相比之前是上升还是下降？原因呢？是否收到了差评？如果有差评，采取了怎样的应对策略？重点打造的产品（具体到产品），一天的销量有多少？售价是多少？利润有多少？库存现在有多少？竞争对手是谁？Best Seller是谁？Best Seller的Review有多少？Best Seller的价格是多少？我们和Best Seller对比，其优劣分别有哪些？如果想把Best Seller抢下来，需要怎样打造？
广告方面：
哪些产品在投放广告？预算是多少？竞价大概是多少？广告的转化率是多少？ACOS又是多少？通过转化率和ACOS之间的数据对比，当前的广告投放是否划算？是否有优化的空间？你打算如何进行优化？这样优化的逻辑和思考是什么？优化之后可能的结果会是怎样的？等等等等。
选品方面：
在进行哪些选品？为什么觉得这个产品有打造的可能性？竞争环境情况如何？评估的利润空间如何？大概计划多少投入？前期准备用多少投入（亏损）来推动这个产品的销量和排名的上升？大概到什么情况下可以实现盈亏平衡？然后又大概在什么情况下可以实现盈利？产品的重量多少？打算如何包装？采用什么样的发货方式？标准件还是轻小计划？竞争对手采取了什么样的运营方式？之间的差价有多少？等等等等。
虽然上述的问题的发问来自于我，但在和员工的交谈中，随着员工对问题的阐述，又会引入更多的问题，然后，再一个问题一个问题梳理，有些自己之前没有意识到的情况，出现了，有些是员工自己之前没有注意到的细节，也被揪出来了，当越来越多的问题被拿出来讨论，并在讨论中形成一定的应对方案，员工对下一步的运营也相对清晰明了，就可以减少员工因为没有深度思考、看问题不全面、没有具体的行动方面和目标等情况而不去采取任何行动，当员工的动能被激发出来，他们把交谈中的这些方法、技巧、建议应用于实际运营中，运营的业绩也就一步步提升起来了。
至于作为Team Leader的你，真的不该去把所有的事情都干完，甚至不应该插手运营上的具体的操作，因为，员工需要在操作中成长，而你，需要密切关注着员工的成长，这才是一个团队应有的分工。否则，老板累得要死，员工却也因为没有实践具体的工作而导致能力没有得到提升，这既是老板的不幸，也是员工的不幸。
就像我今天在说说上发的话：管理的本质在于最大限度的激发人的善意，管理的核心在于“理”，理顺事，理顺人，让合适的人做合适的事，将其作用发挥到最大化，而如果你总是在“管”，基本上就是小马拉大车，所有员工就围着你看，充其量，再喊一句，老板真棒，加油哦！
我之前也是那种事无巨细的老板，后来，我就什么具体的事情都不干了。而自从我不干这些具体的事情之后，我发现，团队的业绩增长得更快，团队的氛围也更好了。
一群人在成长的感觉，真好。
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