产品开发需要了解的高频概念

1.本文主要讲在产品开发工作当中需要深刻了解和重点把握，但是实际开发工作中广泛存在误区的一些常用概念。掌握这些概念的意义在于，明确哪些事情要优先去做而且一定要做好，以及如何做好这些事情的思路。

2.之所以要先从概念开始讲，是因为很多朋友的开发工作陷入困境和迷茫，最早就是从无法准确理解工作目标开始的，进而思路混乱工作受阻病急乱投医，最后身心俱疲。所以好的知识体系一定要从基本概念开始搭建，先让读者理解基本原理和工作目标，然后才能判断什么方法适合自己，你首先得相信这个方法有用，然后才会100%的努力去干。

3.受篇幅限制，这次先讲6个概念：产品开发，选品，市场调研，风险规避，差异化设计，生命周期管理。本文是一个系列文章，后续我们持续加入其他概念。

4.产品开发：在多数情况下，产品开发就是在公司实力和政策允许的范围内，找到利益负责人比较感兴趣的产品，提出开发目标并主导完成开发过程，这个过程通常包括调研，定义，立项，设计，谈判，试用，试产，下单，验货，协助上架等多个步骤。

5.首先提出“多数情况”，是因为不同公司不同品类具体情况可能有例外，我们先面向多数读者朋友解释“多数情况”。当然如果有读者朋友认为自己情况特殊，想看看“少数情况”是怎么个事，欢迎留言提出来，我们后面补充更新。

6.“公司实力”，主要是指你们的运营资源，供应商话语权，设计开发能力和资金实力；

7.“政策允许”，主要是指你们的考核目标，利润需求，经管策略，流程权限；

8.这两项属于产品开发的大环境，如果你没有搞清楚公司实力和政策“能搞”和“想搞”什么产品，大概率的结果就是你选了一堆数据看起来很漂亮的产品但是仍然被冠冕堂皇的否定，根本没有机会去走后面的流程。

9.“利益负责人”，就是在产品问题上有利益相关且有决策权限的人，通常是产品负责人和运营负责人，也可能包括项目，财务甚至人事等支持部门的人，但是最重要的利益负责人是产品经理自己，因为你是干活最多风险最大的人。

10.“感兴趣”，就是无论公司是否告诉你产品开发不限品类，只要数据达标就行，你都应该明白多数人是利益动物也是情绪动物，每个人心里都会有“少操心多拿钱”的品类倾向，可能是他擅长的，也可能是他想尝试的，也可能是他以前干砸了再也不想碰的。

11.但是无论其他人对什么感兴趣，产品经理自己要对这个品类感兴趣，这还是因为你是干活最多压力最大的人，多数人是很难顶着压力去把自己不感兴趣的事情做好的，不要高估自己的毅力。

12.我们常说产品开发第一步是“调研”，这个“调研”不仅仅是去调研销售市场和供应链，其实也包括调研公司内部的产品预期，找到你们对于产品目标的交集，把这个“产品交集”慢慢做成一个“产品预选库”，后来的工作就会越做越有料。当然这个产品预期是不会有人直白告诉你的，需要你在工作当中不断的了解，推断和验证。

13.“提出开发目标”，就是你看好目标产品以后，给出一个有利的开发预期，包括支撑数据，考核目标，流程权限和必需资源，目的在于主导随后而来的开发工作。

14.“主导完成开发过程”，无论你在名义上是不是这个产品的直接负责人，产品经理都必须主导整个开发过程。这里不是让你去争权夺势当一把手，而是要你心智强韧做好执剑人，勇于且敢于挑担子。产品做什么，怎么做，什么时候做，为什么这样做，你必须最清楚，其他人都是配合你。产品经理丢掉领导力，就如同父亲丢掉孩子的冠姓权，既是对工作的不负责任，也不利于职业生涯的成长。

15.以上就是关于“产品开发”这项工作，我们做的关于其内涵的定义，拆解，解释和重点提醒。

16.选品：根据公司的业务流程，组织合理的数据体系，筛选合适的产品并汇报出来。

17.选品是一项具体的工作，会受限于具体的业务流程。很多产品经理最头疼的工作就是日常吵架，跟运营吵，跟项目吵，跟供应链吵，跟财务吵，跟设计吵，跟供应商吵。吵架是因为有压力需要释放，大家压力都很大，你不能指望坐在那里大家都来理解你。

18.第14项提到的“主导完成开发过程”，其中也包括，你要主动去了解一下别人是怎么工作的，运营是怎么看数据的，他能接受的数据是啥样的，项目是怎么管项目的，为什么要这么管。要致富，先修路。要选产品，先看人品。

18.“组织合理的数据体系”，是指选品要有成熟的逻辑和相互验证的支撑数据，不要照搬模板。有些产经被带偏就是因为照搬公司给的或者以前用过的模板，不同的团队，不同的品类，决策逻辑可能是完全不一样的。

19.整个选品报告最重要的内容就是一个：说清楚这个行业到底是怎么玩的，我们要不要干。有些品类属于运营驱动，要烧钱，那重点就要讲要烧多少钱，什么时候能挣回来。有些品类属于设计驱动，那重点就要讲我们能做出什么设计，有些品类属于成本驱动，那重点就要分析为什么我们能做出成本优势别人不能。思路要完整，逻辑要清晰，结论要突出。

20.“筛选合适的产品”，是指调研而来的数据样本要切题且数量适中。调研到底要看哪些数据，如何解读这些数据，哪些竞品要参考，要参考多少竞品，搞不清楚的话就会瞎忙。

21.比较高效的办法是，同时运用正向案例和反向案例来同时验证。一个公司会经常存在正向案例和反向逻辑，正向案例通过了是因为哪些数据和案例引起了决策人的兴趣，反向案例又是因为哪些数据和案例导致了否决。哪些产品即使有缺陷但是公司仍然愿意继续卖，哪些产品即使有利润但是仍然被清仓。甚至于，哪个产品经理业绩一般但是公司仍然愿意给他机会，这都是对选品思路有帮助的。

22.好的汇报一般就是3个标准，真诚，有力，高效。真诚主要体现在数据真实可查，可读性强，无错别字，我很容易就能不受干扰的看完。有力一般是指结论清晰明确，跟数据能对得上，面对疑问也能有效解释。高效就是指信息全面，重点突出，结论简洁，我看完就什么都知道了。反面例子当然就是看也看不懂，问也问不明白，听完啥也没记住。

23.市场调研，从数据角度跟公司解释这个产品的价值，重点就是这个词：价值。

24.市场调研涉及到的数据是非常多的，销量，竞争，趋势，价格，毛利，退换货率，差异化，生命周期，知识产权等等，其实我们分析这么多数据，公司最终关心的只有一个，就是价值：能不能挣钱。销量和毛利决定挣多少钱，竞争和价格决定能不能挣钱，趋势和生命周期决定明天能不能挣钱，退换货率决定好不好挣钱。

25.每一项数据展开以后要点明价值，数据1说明它市场多大，数据2说明它成长性多好，数据3说明毛利多高，数据456说明啥啥啥，综上所述我们要做或者不要做这个产品。不要自顾自的拉一堆数据，花很多时间做一个巨复杂的表格和PPT，最后给一个看起来很有利但是很难前后对应的结论，这种结论是很难有说服力的。

26.风险规避：所有的风险，例如侵权风险，竞争风险，回款风险，品质风险，本质上都是对于“价值风险”的回应，只要价值可观，风险可控，那么要不要争取一下呢？

27.侵权的产品是不是就一定不能卖？价值跟风险到底是怎样的一个杠杆呢？说有专利，能不能规避，开模成本要多少？有价格风险，有没有不打价格战但是仍然卖的很好的案例？能不能拆解和学习？运营说产品有不好卖，具体是谁不好卖以及为什么不好卖？数据上有没有核实和讨论过？

28.这里也不是鼓励大家一味头铁，不顾实际的去追求富贵险中求，而是要实事求是搞清楚风险到底是什么风险，值不值得花成本去解决。

29.产品经理的职业属性就是要不断提出解决方案，而他的商业价值就是要用高效的解决方案给公司挣钱。工程应用层面的产品很少有什么无法解决的风险，更多的情况是多数人看到甚至听到风险就跑了，甚至都不愿意花点时间调查清楚风险的具体内容。

30.差异化设计：为了服务特定的目标用户需求给出的一系列独特的解决方案。

31.亚马逊在推荐逻辑上其实是个比价平台，搜索页面上你只有一张白底图，几行标题和价格来展示你跟其他对手的区别是什么，对点击和成交影响最大的就是比价了。如果产品没有独特的地方，就不可避免的被卷入低价螺旋。

32.这个道理大家都知道，但是为什么还是会有那么多的人用同质化的产品来卷价格呢？

33.因为很多人从选品这一步都走进误区了，他们去找一些觉得可以对标的产品，翻看评论后找到所谓的痛点，然后找到能配合改进这些痛点的供应商做一点差异化。

34.这种方案可能有效也可能无效，但是必定是趋同的，因为大家都是用的都是一样的数据，得出的结论必然是相似的。这种相似度延伸到抄抄改改，缝缝补补的供应商那里会被进一步放大，然后设计作图时再“参考”一波，最后就成了我们看到的那么看起来差不多，实际上也差不多的产品。

35.要避免沿着这种“模板式差异化”的路子走入低价螺旋，选品阶段就要开始差异化的寻找特定的目标用户了：我到底要服务什么样的用户，他们为什么需要这个产品，为什么他们不去买低价的同质产品，他们的身份，需求，场景，痛点，使用方法，购买逻辑是什么？

36.有了差异化的用户需求，才会有差异化的产品方案，定价方案，设计方案和营销方案。

37.生命周期管理：你为了让这个产品可以继续卖，你需要做的一系列工作。

38.生命周期管理属于短板业务，就是你做好了看不出什么效果，但是没做好就会捅大篓子的事情。

39.其内涵主要包括3部分：追进度，定标准，促决策。

40.有些产经对生命周期管理的误解在于，他认为生命周期管理就是指产品上线以后根据数据反馈优化产品，根据销售表现和考核要求决定产品延伸和去留。

41.之所以说这是个误解，是因为他对这项工作的理解过于理想化和片面了。

42.说理想化是因为，把产品上线以后的工作当做生命周期管理的前提，是产品进度和上线表现完全根据预期再跑，没有延误，没有变更，产品上线以后销量正常，反馈也在预期内并且很快能解决。

43.万一这个产品开发过程中出现了变更和延误，导致跟立项时的结论和计划不一样，万一产品上线以后表现很差以至于数据根本跑不动，万一用户反馈的问题是以前从未预料到的以至于短期内根本解决不了，那时候你怎么办？

44.说片面是因为，这种想法是把生命周期管理当做市场结果的一种反应，没有考虑自己应该怎样主动去争取对用户有利的方案。“服务用户”不仅仅是挂在墙上的标语，他是要体现在产品工作的每一次考虑上的。

45.项目延误导致错过热卖周期最后不得不下架，早期的进度管理有没有考虑到截止时间呢？产品上线后完全跑不动数据，运营调了几次广告没效果就不想卖了，有没有给运营定过目标然后分析达不到数据的原因是什么？产品出现问题以后供应商解决不了，给用户有没有替换方案或者补偿方案，供应商有没有阶段性的解决方案？

46.生命周期管理就像是开车，你不仅要在突发情况时逃生，更要在正常行驶的时候观察路况远离危险区。

47.具体事项包括：调研时对数据底稿的核实和记录（防止扯皮耽误进度），项目开始后对于进度的协调和控制（防止耽误上架时间），开发过程中面对用户需求的判别和取舍（防止产品随心所欲或者面面俱到），对于供应商能力的客观评价和储备（防止出现问题措手不及），对上线数据的主动分析和干预（防止有人说一套做一套），对于异常反馈的及时决策（出现问题不能拖不能等不要抱怨，要带领大家去解决问题），永远要有一个B方案和next step（未雨绸缪，多走一步）。

48.这就是我们要讲的6个可能直接影响产品成败的基础概念，主要目的只有一个，就是帮大家消除开发工作当中最重要也最普遍的误区，知道有力该往哪里使。

49.下一期的长文内容会结合具体案例跟大家讲如何运用这些概念来开展工作，欢迎大家关注，阅读和讨论。

50.这一期内容我们留1个案例供大家思考和讨论：

假设你们公司对新品实行集体打分制，分值区间分别为0-10分，6分为及格线。计算方法是常用的几个选品维度打分后取加权值，然后所有人的打分结果再取平均值。你陈述完选品报告后，产品老大，运营老大，项目老大，技术老大，财务，老板（有一票否决权）分别打分，最后这个产品得到了5.91分，选品未通过，而且这6个人的打分结果差别很大。这个时候，你要做什么，为什么要这么做。