如何构建服装供应链系统？
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供应链时代,如何构建完整高效的供应链体系
健全的供应链管理组织架构体系和完备的人才建设机制
合是为了能够有效整合资源，实现端到端可视化。例如有的企业设立了供应链大部门，将采购、生产、物流、计划等职能都划归供应链大部门统一管理，提升供应链运作的整体协调能力和效率。
分是为了能够相互制衡，规避决策风险，同时提升各个职能的专业化水平。例如有的企业把采购分为寻源部门、供应商管理部门、采购执行部门、供应商质量管理部门、非直接材料采购部门等。分和合没有唯一的答案，其目标是兼顾效率和风险。但不管如何整合或切分，有一点是需要注意的：供应链的组织架构体系中不能有所缺失，例如缺少了计划部门，计划协同的工作就没有抓手了。
人才是一切的根本！仅有组织没有人才，组织架构再好也是白搭！日本当年在甲午战争中获得的中国高达两亿两白银的赔款，就干了两件事情，一件是强军，一件是教育。因为他们深知，强军是强国之根、教育是立国之本。
完善的跨部门和跨企业的供应链协同流程和机制
因此，一个有效率的供应链组织，应当以流程为抓手，统筹协调企业内各个部门、企业外各个合作伙伴，让所有人能够朝着同样的目标和方向使力。这些流程包括：产品开发协同流程、销售和运营协同流程、计划协同流程、采购协同流程、销售协同流程……
协同流程只是开始，能不能让流程落到实处更是关键，否则再好的流程也免不了流于形式！有些企业为了能够推动协同流程的落地，将流程固化在IT系统中，这不失为一个好的解决方法。但是流程不可能一成不变，需要不断地进行升级改造，通过PDCA、ECRS等工业工程或精益工具检视流程的合理性。
合适的产品和服务是供应链最终交付给客户的成果！围绕客户需求，设计产品、选择商品、定制服务等，这些都与供应链息息相关。但遗憾的是，许多企业将产品、商品、服务等相关的工作与供应链严格地区隔开，彼此的交叉和关联少之又少，更谈不上根据产品和服务的生命周期所架构的供应链流程。
供应链管理的考核指标设计十分复杂！表面上看，供应链的KPI似乎只有成本、交付、质量、服务这几个大指标，但如果把这些指标细化拆解，会找到几十上百个指标。且不说它们之间常常相互矛盾、相互制约，但就指标定义这一块，不同的企业、不同的业务模块，都有可能千差万别。
健全的供应链指标要能够落实到每一个员工身上。如前所述，供应链管理的指标体系十分的庞大，在从上至下、从下至上的拆解和整合的过程中，很容易发生解读上的断层或者缺失，造成KPI体系的混乱。因此，指标体系需要做到清晰透明，管理者要承担起指标解读的作用，要能够不厌其烦地进行沟通，所谓“上下同欲者胜”是同样的道理。
供应链的发展不能仅仅只靠战略策略、组织架构、人才和流程，还有一个关键的保障要素，就是企业的文化。看一个企业的供应链有没有生命力，同样要看它是否建立了鼓励供应链创新、提倡持续改进的企业文化。
许多公司设立了供应链创新委员会，督促管理者亲身参与、亲自倡导创新，及时肯定、及时鼓励员工的创新行动！只有持续推动和倡导，才能够让创新逐渐成为企业的风气和文化！
供应链运作中有无数的风险、各种的不确定，企业稍不留神就会跌落深坑、万劫不复。例如天津港大爆炸，大批的汽车瞬间被毁；再如中美贸易之战，受牵连和影响的企业不计其数。此类例子不胜枚举！
供应和需求相互协调匹配，最终实现精益供应链
这种机制往往还需要不断调整升级，从过去的大批量生产到如今的小批量定制，供需匹配的难度越来越大，供需匹配的方式也越来越多样化。例如B2C、B2B、B2b2C、C2M、S2b等，每一种匹配方式都会对应不同的需求方式、不同的供应方式、不同的计划手段、不同的物流网络、不同的交付模式、不同的IT架构。
传统供应链所倡导的供需匹配方式、传统的采销模式、预测模型、计划流程等，由于较为刚性，在需求碎片化、即时化、多样化的时代下越来越步履蹒跚，越来越跟不上节奏。
只有快速适应变化，构建供需平衡的合力模式，建立起完整而高效的供应链体系，我们才能最终实现“高营收、高周转、高回报”的精益供应链！
如何让构建物流系统和供应链运营管理
供应链是以流程进行衔接，但流程的实现需要各个不同的主体角色参与，在进行供应链网络分析时，需要将供应链中要素进行拆分，因此，在分析供应链的特点时可以从流程和角色两个方向进行分类分析。
按流程分类
在供应链的流程构建中，最为全面的便是供应链运作参考(SCOR®)模型，它是由国际供应链理事会（SCC）开发，是第一个跨不同行业的供应链标准流程参考模型，亦是供应链管理的通用语言和流程诊断工具。SCOR模型将供应链界定为计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、配送(Deliver)、退货(Return)五大流程，并分别从供应链划分、配置和流程元素三个层次切入，描述了各流程的标准定义、对应各流程绩效的衡量指标，提供了供应链"最佳实施"和人力资源方案。运用SCOR可以使企业内部和外部用同样的语言交流供应链问题、客观地评测其绩效、明确供应链改善目标和方向。
计划流程(Plan)
是供应链的核心，为供应链运营提供了指导方针，分为供应链计划、采购计划、生产计划、配送计划、退货计划，是对整个供应链的运作进行组织、策划。评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、物料及生产能力的计划。制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。
采购流程(Source)
是对生产或销售产品进行采购，包括了安排产品配送、接收产品、核实产品、转运产品、授权付款等流程，是生产和销售物流的发起环节。也包含供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理。
生产流程(Make)
是原料生产到产成品制作完成的过程，生产流程中包括了安排生产或、发放原料、生产和检测、包装、暂存、发放成品到配送、废品处理等流程，是供应链中的重要环节。
配送流程(Deliver)
是企业产成品从工厂出发直到客户交付的过程，包括接收、输入和确认订单、整合订单、规划运输路径、取货、产品装箱、运输产品、安装产品等流程。
退货流程(Return)
是货物从下一环节返回上一环节的过程，分为采购退货和配送退货，退货流程包括了识别缺陷产品条件、缺陷产品处置、安排缺陷产品运输、缺陷产品退货等流程。
按角色分类
供应链的角色分为“供应商”、“制造商”、“分销商”、“零售商”和“客户”五个部分，在有的供应链网络中五个角色全部具备，而有的供应链网络中含有其中部分角色。每个角色在供应链中行驶着各自不同的功能，各个角色也可能是多个企业参与，有的供应链中，供应商的数量也多达上百个。
供应商
供应链最上游的角色，为供应链提供产品的原材料，根据产品的不同类型以及不同的采购量和采购批次，供应商在选取装载的车辆都有所不同，同时品类的不同价值所产生的库存持有成本不同也可能导致安全库存的差别。供应商自身的生产能力以及物流供应能力对供应链有较大的影响。
生产商
物料需求的发起者，在以生产为主导的供应链中，生产商的生产能力是整个供应链的核心，特别是在“推式”供应链中生产线处理物料的能力决定了供应链中物流运作的强度。生产商的产线处理物料的批量大，频率高，那么对于供应链上的物流要求就高，反之则相对较弱。
分销商
在互联网环境下信息化商业运作中不一定有分销商的存在，在传统的商业运作下的供应链体系中分销商决定了供应链中下游的物流效率。分销商在供应链中起到了承上启下的作用，是生产与销售的纽带，同时对于产品的分拨与配送的效率也起到决定性的因素。
零售商
零售企业是以直接供应消费者用作生活消费或供应给社会集团作为非生产性消费为基本任务的商业企业。零售企业是直接向消费者提供商品服务的企业，设有商品营业场所、柜台并且不自产商品、直接面向最终消费者的商业零售企业，包括直接从事综合商品销售的百货商场、超级市场、零售商店等。
消费者
消费者是供应链的最后环节，也是整条供应链的唯一收入来源。在有的供应链中，消费者也是组织。
供应链的模式
工业基地中通常有一种或多种产业，那么必然是由多个企业构成企业群体。不同的产业以及市场需求下对企业的供应链的要求也不相同，如在供应链运作参考模型(SCOR)中将企业的供应链模式分为按库存生产（MTS）、按订单生产(MTO)、工程定制(ETO)、零售配送(DTR)。
按库存生产（TMS）
是在客户订单下达前进行生产，对市场的需求预测要求高，通常采用协同规划、预测与补给（CPFR）、销售与运营计划（S&OP）来提高需求预测的准确性。按库存生产需要有一定的库存水平，在运作层面也可以通过供应商管理库存（VMI）来控制库存。
按订单生产（MTO）
是在客户订单下达之后进行生产，但在现实情况中还是基于市场需求预测进行生产，为了缩短订单履行周期和避免不能如期发货的风险，通常基于预测来生产半成品，在收到客户订单之后，进行办成品组装，通过这种方式来平衡库存和降低订单履行时间的矛盾。
工程定制（ETO）
的供应链模式中包含了产品工艺设计的过程，是从产品设计到最终交付客户的过程，通常整个周期要比按库存生产和按订单生产的周期要长，而且采购过程也不一定是对单个供应商进行批量采购。
零售配送（DTR）
主要是产品从超市到客户交付的过程，在零售配送的供应链模式中有一定量的产成品库存，通过配送中心往零售超市进行供应，工业超市也可以选取零售配送的供应链模式
如何在实际工作中构建一个供应链
在实际工作中，构建一个供应链需要考虑以下几个步骤：
定义供应链的范围和目标：根据企业的经营战略和市场需求，确定所需的供应链范围，如生产、采购、仓储、物流等环节，并制定相应的供应链管理目标。
选择合适的供应商和合作伙伴：选择符合企业要求的供应商和合作伙伴，并签订合同明确各方责任和义务。要注重与供应商的沟通和协调，建立长期稳定的合作关系。
建立信息共享平台：通过信息技术手段，建立供应链管理系统，实现各环节间信息的共享和实时交互，提高供应链的可视化程度和响应速度。
实施供应链风险管理措施：考虑到外部环境的不确定性和风险，制定相应的供应链风险管理策略，包括供应商评估、备件库存管理、应急预案等，以及紧急情况下的应对措施。
不断优化供应链效率：通过数据分析和成本管理等手段，持续优化供应链效率和成本，实现供应链的高效、灵活和可持续发展。
以上是构建一个供应链的主要步骤，具体操作需要结合企业实际情况和市场需求进行细化。
